病癥九：“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”

 

    民企的主要決策者和高層管理者一般是與老板有著“淵源關(guān)系”的“嫡系部隊(duì)”，或是跟隨老板“打江山”的有功之臣。這些人盡管對(duì)公司而言具有“無法替代”的重要性，但是，其自身在知識(shí)和能力上的局限，卻讓專業(yè)人才的作用受到很大限制。例如，民企經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)對(duì)技術(shù)一知半解的人管技術(shù)，卻又不能虛下心來，反而不懂裝懂，對(duì)專業(yè)人士指手畫腳、評(píng)頭論足，儼然自己就是不折不扣的“專家”，這就類似讓“張飛”去領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”，結(jié)果可想而知。有的時(shí)候，一件交給專業(yè)人才十分鐘就可以解決的事情，其領(lǐng)導(dǎo)卻要花上幾天時(shí)間“擠牙膏”似的去處理。這樣不僅效率低下，更容易降低專業(yè)人才的積極性，造成浪費(fèi)，甚至致使公司出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的人才流失現(xiàn)象。

    當(dāng)然，筆者這樣分析并沒有“技術(shù)人才一定要技術(shù)人才來管”的意思，只是想闡明民企管理思維錯(cuò)位的具體表現(xiàn)。簡(jiǎn)單點(diǎn)說，公司花高價(jià)錢請(qǐng)來的專業(yè)人才，卻在實(shí)際工作中無法充分發(fā)揮其才能，本身就是一種非常巨大的浪費(fèi)。那么，如何才能避免“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”的尷尬局面呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)該從以下兩個(gè)方面入手。一方面，民企老板要真正認(rèn)識(shí)到“張飛”領(lǐng)導(dǎo)“諸葛亮”給企業(yè)帶來的危害，明確誰(shuí)是“張飛”，誰(shuí)是“諸葛亮”，更重要的是充分信任自己選拔的專業(yè)人士，充分授權(quán)，并創(chuàng)造良好的工作和生活環(huán)境，充分發(fā)揮專業(yè)人士的才能和作用。另一方面，民企老板要為公司的健康發(fā)展著想，從內(nèi)心深處樹立任人唯賢的用人觀念，而不是任人唯親，而后正確評(píng)估“嫡系部隊(duì)”的存在價(jià)值和負(fù)面影響，把“嫡系部隊(duì)”放在合適的位置上，杜絕把“嫡系部隊(duì)”當(dāng)作“擺設(shè)”，甚至是公司前進(jìn)的絆腳石。

病癥十：三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵

 

    有一些民營(yíng)企業(yè)或因?yàn)榻M織關(guān)系本身就非?；靵y，或者出于一定的“政治目的”，如，讓領(lǐng)導(dǎo)之間相互牽制，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”的荒唐局面，令下屬做起事來，不是“左右為難”，就是“進(jìn)退兩難”，總之是“難上加難”。例如，某公司的人力資源部居然有四個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可以對(duì)其直接發(fā)號(hào)施令，而且似乎都是“直接領(lǐng)導(dǎo)”。有的時(shí)候，幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)之間的意見“背道而馳”，但是又一個(gè)不能得罪，人力資源部的主管也就只好在叫苦不迭的同時(shí)，積極尋求“最佳方案”。這種現(xiàn)象自然會(huì)造成想做事的人無力做事，甚至無心做事，因?yàn)槠渚Υ蟛糠侄急焕速M(fèi)在不得不做的“周旋”上。

    出現(xiàn)“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”的企業(yè)，要解決這種困境，就必須首先從民企老板自己的思維入手，下定決心，集中召開管理層會(huì)議，認(rèn)真聽取下屬的具體意見，然后綜合分析，理順企業(yè)的運(yùn)作流程，確定正確合適的組織架構(gòu)，保證一個(gè)下屬只有一個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)。其次，做企業(yè)就是做企業(yè)，政治思維弊大于利，企業(yè)里玩政治大可不必，何況相互牽制的結(jié)果必然是責(zé)權(quán)不明、很難決策、經(jīng)營(yíng)效率低下，因此，民企老板應(yīng)該少一些或杜絕政治思維，將心比心，真誠(chéng)的對(duì)待身邊的高層領(lǐng)導(dǎo)，相信自己選拔的人才，唯有這樣才能從根本上避免“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”的荒唐局面。

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