病癥十三：“的士司機(jī)思維”嚴(yán)重

 

    我有這樣一個(gè)親身經(jīng)歷。一天傍晚，我離開(kāi)公寓外出辦事。告訴的士司機(jī)目的地后，其立即問(wèn)我支付10元錢(qián)行不行。我習(xí)慣性的回答說(shuō)：“還是按照打表價(jià)格付費(fèi)吧?！彪S后，我又好奇的問(wèn)了一句：“為什么你這么著急的要求我支付10元？”他說(shuō)：“現(xiàn)在打的一般有兩種價(jià)，一種是協(xié)議價(jià)，另一種是打表價(jià)。通常情況下，我們采用打表價(jià)，但是有一些乘客，在路途遙遠(yuǎn)的時(shí)候卻不按照打表價(jià)付費(fèi)，而是在其基礎(chǔ)上減去10元或更多。比如，打表價(jià)70元，乘客一般要求支付60元或55元。因此，為了彌補(bǔ)遠(yuǎn)途乘客帶來(lái)的損失，我們一般要求打表價(jià)在7元、8元或9元的短途乘客支付10元。”我聽(tīng)后甚是吃驚。因?yàn)?，我?jīng)常在路途遙遠(yuǎn)時(shí)聽(tīng)見(jiàn)的士司機(jī)抱怨：“路太遠(yuǎn)了，不一定有‘回頭客’，不如我們拉短途乘客賺錢(qián)，所以你要在打表價(jià)的基礎(chǔ)上加20元，否則我不愿意去?！庇袔状?，我真的信以為真，盡管明知打表價(jià)已經(jīng)含有返程費(fèi)用，我還是另外支付了一部分費(fèi)用。沒(méi)想到一部分的士司機(jī)這么“聰明”，發(fā)明了如此高明的“溢價(jià)”手段。以下為了便于說(shuō)明問(wèn)題，筆者稱(chēng)其為“的士司機(jī)思維”。

    聯(lián)想到一些民營(yíng)企業(yè)拒付或少付員工工資的問(wèn)題，筆者認(rèn)為二者基本上是同出一轍，就是部分民企老板與生俱來(lái)的“的士司機(jī)思維”在起決定作用。例如，一個(gè)朋友告訴我，他在一家民營(yíng)企業(yè)打工，合同2003年4月底到期，因?yàn)榉N種原因，他不愿續(xù)約，便提前一個(gè)月告知了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部，并在合同到期時(shí)正常解除了勞動(dòng)關(guān)系，但是那家民營(yíng)企業(yè)卻沒(méi)有按照合同要求支付其余下的年薪。附帶提一下，很多民營(yíng)企業(yè)的年薪雖然聽(tīng)起來(lái)具有一定的吸引力，但是月薪卻很低，差額一般在年底補(bǔ)發(fā)。因此，上文提及的朋友4個(gè)月的“年薪差額”便等于“打水漂”。這樣的事情很多，幾乎每天都在上演類(lèi)似的案例。我的另外一個(gè)朋友，還就類(lèi)似事情找過(guò)民企老板討個(gè)說(shuō)法，以挽回自己的損失。但是沒(méi)有料到民企老板會(huì)這樣打發(fā)他：“什么叫年薪？就是做到年底才能拿滿的薪水”。朋友仍然堅(jiān)持說(shuō)：“合同上寫(xiě)的是做滿一年就可以拿到全部年薪。我是嚴(yán)格按照合同辦事的。”老板搖了搖頭，“語(yǔ)重心長(zhǎng)”地說(shuō)：“今年，你做滿一年了嗎？你這樣離開(kāi)給企業(yè)造成了多大損失，你知道嗎？余額就當(dāng)作彌補(bǔ)公司的損失了?！迸c之相對(duì)應(yīng)的是，許多民營(yíng)企業(yè)在接近年終時(shí)，會(huì)找出“合適的”借口辭退一些員工，以便拒付這部分員工的“年薪差額”和獎(jiǎng)金。當(dāng)被辭退的員工追討“年薪差額”時(shí)，民營(yíng)企業(yè)老板又會(huì)說(shuō)出類(lèi)似的道理：“年薪是做到年終才能拿滿的薪水。年終獎(jiǎng)金自然是年終才能兌現(xiàn)?，F(xiàn)在是年終嗎？是你自己做錯(cuò)×××了，公司才辭退你的。我們要企業(yè)的按規(guī)章制度辦事，不能破壞規(guī)章制度?！泵鎸?duì)企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)地位，此時(shí)，被辭退的員工只能把苦水往肚子里咽。但是，如此一來(lái)，這種企業(yè)卻可以在一年內(nèi)賺取兩種“年薪差額”。當(dāng)然，有的企業(yè)會(huì)因此支付少量的違約金，以使得其做法看似“無(wú)懈可擊”，但是無(wú)力改變其做法的本質(zhì)。

    實(shí)際上，無(wú)論怎樣，在“的士司機(jī)思維”影響下的做法，都是一種違背道德和誠(chéng)信的做法，對(duì)企業(yè)的危害很大——無(wú)異于“殺雞取卵”。而且，信息不對(duì)稱(chēng)的局面會(huì)隨著時(shí)間的推移和社會(huì)的不斷進(jìn)步得到改善。當(dāng)企業(yè)這種做法或“的士司機(jī)思維”被越來(lái)越多的員工乃至社會(huì)大眾知道后，其最直接的影響就是致使企業(yè)人心不穩(wěn)，員工激情難以釋放，工作效率也就自然會(huì)下降，甚至造成優(yōu)秀人才迅速外流，同時(shí)又無(wú)法引進(jìn)優(yōu)秀人才的困境。當(dāng)然，處于這種困境的時(shí)候，企業(yè)距離倒閉的日子也就不遠(yuǎn)了。因此，為了企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展，以及員工的正當(dāng)利益，部分民營(yíng)企業(yè)老板應(yīng)該切實(shí)的提高自己和企業(yè)的道德水平，尋回被自己拋棄已久的誠(chéng)信，進(jìn)而從根本上杜絕“的士司機(jī)思維”。

病癥十四：不懂得主動(dòng)為員工“倒水”

 

    先看一個(gè)故事。以前，筆者經(jīng)常在公寓邊的小餐館吃飯，時(shí)間一長(zhǎng)，餐館的服務(wù)就開(kāi)始了變化。比如，坐下來(lái)不會(huì)像剛開(kāi)始那樣立刻有一杯水放在面前了，總要等上五六分鐘；上菜的速度逐漸慢了，甚至要一次一次的催促；分菜的量也漸漸少了；價(jià)格也偶爾會(huì)有“讀不懂”的困惑了等等?？傊欢螘r(shí)間以后，餐館老板對(duì)待老顧客的態(tài)度全變了，彷佛我們已經(jīng)鐵定了選擇他，他怎么對(duì)待我們，我們都不會(huì)“移情別戀”。這種變化我們自然是看在眼里，但迫于附近可以選擇的餐館太少，競(jìng)爭(zhēng)不夠激烈，換了幾家同樣出現(xiàn)類(lèi)似的現(xiàn)象，甚至還要嚴(yán)重一些，于是我們也就只好繼續(xù)“鐘情”于他，忍一忍算了。但是，其服務(wù)態(tài)度依舊是每況愈下。前幾天，我和兩個(gè)同事又到了那家餐館，點(diǎn)完菜就開(kāi)始談?wù)摴ぷ鞯氖虑?，十多分鐘過(guò)去了，就是不見(jiàn)有人給我們倒水，于是，我起身告訴附近的老板，要求其盡快給我們倒水。老板似乎覺(jué)醒過(guò)來(lái)，連忙點(diǎn)頭，并立刻送上三杯水。

    其實(shí)，有些民營(yíng)企業(yè)的管理同這家餐館差不多，而且老板的心態(tài)基本一致。比如，有些員工在企業(yè)服務(wù)期限長(zhǎng)了，老板就會(huì)覺(jué)得某某已經(jīng)對(duì)自己死心塌地，不會(huì)跳槽了，于是，既不積極滿足其基本需求，也不主動(dòng)加工資，更談不上主動(dòng)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。但是，對(duì)于剛進(jìn)公司的人卻奉若神靈，竭盡全力滿足其要求。這就造成了老員工的極度不滿，大大降低老員工的積極性，形成了一種“外來(lái)和尚好念經(jīng)”的不良氛圍。長(zhǎng)此以往，老員工忍受不了被歧視的痛苦與憤懣，自然會(huì)堅(jiān)定的選擇“分手”，也去到別的公司做一回“外來(lái)和尚”，享受“公平”待遇。當(dāng)然，面對(duì)這種情形，有的老員工還是會(huì)主動(dòng)向老板提出加薪請(qǐng)求，就像我們?cè)诓宛^主動(dòng)向老板“討水”一樣。如果老板能夠準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)到老員工的價(jià)值，爽快一點(diǎn)，馬上答應(yīng)要求，或許員工依舊會(huì)安定下來(lái)，努力替其“賣(mài)命”，但若遇到鐵公雞般的老板，再加上老員工可能已經(jīng)有了更好的選擇，那就只好如上所述，選擇“分手”了。人往往在失去以后才懂得珍惜，“分手”之后，老板可能會(huì)意識(shí)到老員工離職造成的巨大損失，但那時(shí)已經(jīng)很難彌補(bǔ)了。結(jié)合本段開(kāi)頭時(shí)的例子，如果我們有合適的餐館可以選擇，相信大家都會(huì)“移情別戀”的。但是，關(guān)鍵問(wèn)題就在于目前“沒(méi)有更好的選擇”。其實(shí)，許多民企員工在企業(yè)里工作很不開(kāi)心，但也不辭職，也是同樣的道理——“沒(méi)有更好的選擇”，只好處于這種工作的“亞健康”狀態(tài)。

不過(guò)，這種狀況肯定會(huì)改變的，公寓附近兩家新餐館的開(kāi)張，服務(wù)態(tài)度明顯好于原先那家，于是大批顧客“移情別戀”，原先這家餐館的老板也自然意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性。對(duì)于民企來(lái)講，這就正如當(dāng)其他新興企業(yè)開(kāi)出更高條件來(lái)?yè)寠Z自己的“人才”，人才大量外流時(shí)，企業(yè)老板才會(huì)認(rèn)識(shí)到事情的嚴(yán)重性，然后再急急忙忙的進(jìn)行亡羊補(bǔ)牢。當(dāng)然，退一步來(lái)說(shuō)，能夠進(jìn)行亡羊補(bǔ)牢的還算是好的，糟糕的是那種倒閉之后才漸漸“醒悟”過(guò)來(lái)的企業(yè)。但是，既然從長(zhǎng)期來(lái)看，“水”總是要“倒”的，那么民企老板們就應(yīng)該改變一下觀念——主動(dòng)為自己的員工或客戶(hù)“倒水”，而且，即使“水”是主動(dòng)“倒”出去了，員工或客戶(hù)從中獲益，其中最大的受益者仍然是民企老板。

    中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐一次次證明，一旦出現(xiàn)上述“十四個(gè)病癥”，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率與管理效率必然會(huì)每況愈下，而且企業(yè)自身的發(fā)展也會(huì)受到極其負(fù)面的影響。但是，要醫(yī)治民營(yíng)企業(yè)的“十四個(gè)病癥”，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率與管理效率，最關(guān)鍵的是民企決策者，尤其是民企老板，必須認(rèn)真分析自己企業(yè)的實(shí)際情況，并對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行全面反省，并結(jié)合實(shí)際情況尋求去除“十四個(gè)病癥”的具體的系統(tǒng)解決方案，以保障企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

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