隨著卡莉被董事會(huì)公然掃地出門(mén)，商界明星獨(dú)角戲的時(shí)代結(jié)束了。教訓(xùn)？自我肯定式的超級(jí)并購(gòu)?fù)鶕p害股東價(jià)值

　　肥皂劇終告結(jié)束。

　　過(guò)去6年間，卡莉.菲奧瑞娜(Carly Fiorina)先是成為商業(yè)史上第一個(gè)執(zhí)掌財(cái)富500強(qiáng)公司的女性CEO，然后主導(dǎo)了IT業(yè)歷史上規(guī)模最大的一樁橫向并購(gòu)，并由此引發(fā)了近年少見(jiàn)的代理權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。這讓今年50歲的卡莉成為全球商界一個(gè)極富爭(zhēng)議性的明星：愛(ài)之者視其為具有超凡領(lǐng)導(dǎo)魅力的改革家，憎之者稱(chēng)其為愛(ài)做秀的激進(jìn)分子。

　　風(fēng)云過(guò)后，卡莉的結(jié)局是：她成為了極少數(shù)被董事會(huì)公開(kāi)對(duì)外宣布解職的CEO之一。

　　又是一起CEO與董事會(huì)反目成仇的政治故事？表面看來(lái)確是如此。自美國(guó)時(shí)間2005年2月7日被免職后，卡莉斷絕了與外界的各種聯(lián)系，只在官方公告中表示：“雖然我很遺憾董事會(huì)和我在如何執(zhí)行惠普戰(zhàn)略上有差異，但我尊敬他們的決定”。所謂“執(zhí)行惠普戰(zhàn)略上有差異”，知者稱(chēng)，核心問(wèn)題在于，董事會(huì)希望在卡莉之下安插一名首席運(yùn)營(yíng)官，以全面負(fù)責(zé)日常管理，但卡莉堅(jiān)持認(rèn)為“一個(gè)CEO最好親自操控方向盤(pán)”。

　　雙方在此問(wèn)題上的爭(zhēng)執(zhí)由來(lái)已久。在2005年1月12日到15日的年度會(huì)議上，惠普公司董事會(huì)就在關(guān)鍵的營(yíng)運(yùn)子公司中授予3位高層管理人員以更大自主權(quán)。上位者分別是打印機(jī)業(yè)務(wù)的主管佛米什.喬希(Vyomesh 'VJ' Joshi)，服務(wù)及企業(yè)電腦電冶負(fù)責(zé)人安.麗弗摩爾(Ann Livermore)以及CTO和戰(zhàn)略總監(jiān)夏恩.羅比遜(Shane Robison)。據(jù)稱(chēng)，卡莉最初反對(duì)此一調(diào)整，但最終表示認(rèn)同。

　　不過(guò)，就此問(wèn)題的糾葛并未結(jié)束，2005年2月6日，在芝加哥的凱悅酒店，卡莉和董事會(huì)再度因此發(fā)生激烈沖突。第二天，董事會(huì)決定了她的離職。

　　極具自我推銷(xiāo)才能的卡莉之所以權(quán)威急劇下降，仍是因?yàn)榛萜盏臉I(yè)績(jī)難以令投資者滿(mǎn)意。自她接掌惠普以來(lái)，公司股價(jià)已經(jīng)下跌了55%。這正是故事的第二個(gè)層次：她選擇的重振惠普的方式——收購(gòu)康柏電腦(Compaq Computer Co.)——這樁規(guī)模極大、備受責(zé)難的大交易未能達(dá)到預(yù)期效果。

　　自2001年9月宣布收購(gòu)意向至今，惠普的股價(jià)下跌了13%，同期，其最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM的股價(jià)上升6%，而戴爾股價(jià)則狂漲90%。

　　資本市場(chǎng)的冷遇并非沒(méi)有理由：完成整合后，惠普并未展現(xiàn)出巨大的市場(chǎng)潛力，反而成績(jī)平庸。2004年惠普的利潤(rùn)為35億美元，僅是其800億美元總收入的4.4%，其資產(chǎn)回報(bào)率和股東權(quán)益回報(bào)率分別為4.6%和9.3%，同樣較財(cái)富500強(qiáng)的平均水平為低。

　　人們可以找到無(wú)數(shù)種方式責(zé)難卡莉，但少為評(píng)論界提到的是，或許卡莉?yàn)楹螐V受非議才是這個(gè)故事的核心：與過(guò)去幾年內(nèi)下課的眾多CEO不同，卡莉并非金融丑聞締造者，或是無(wú)能之輩。即使在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，她的精明與勤奮都廣受稱(chēng)贊。雖然她并未將惠普帶向新的高度，但惠普近年的尷尬狀態(tài)早在1990年代時(shí)就已出現(xiàn)：在其上一任CEO路.普拉特(Lou Platt)治下，惠普曾連續(xù)9個(gè)季度低于華爾街的盈利預(yù)期。

　　卡莉的錯(cuò)誤在于：過(guò)度自信的她選擇了一個(gè)難以取得完美業(yè)績(jī)，并會(huì)嚴(yán)重?fù)p害到原有股東利益的策略。而在此過(guò)程中，她又高調(diào)樹(shù)敵。收購(gòu)康柏不僅被公司創(chuàng)始人之子沃爾特.休利特(Walter Hewlett)杯葛，在收購(gòu)結(jié)束15個(gè)月內(nèi)，精心挑選的新公司高管團(tuán)隊(duì)有7人辭職，之后一年內(nèi)，11人團(tuán)隊(duì)又有5人因各種原因離開(kāi)。

　　由于在為贏得股東對(duì)于收購(gòu)康柏之事的支持時(shí)，對(duì)投資者做出了太多幾乎難以實(shí)現(xiàn)的承諾，卡莉嚴(yán)重透支了個(gè)人信用。路演時(shí)，她曾對(duì)投資者保證，合并后PC業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率將達(dá)到3%。但事實(shí)是，目前此業(yè)務(wù)利潤(rùn)率僅為0.9%，較戴爾8.8%的利潤(rùn)率相差甚遠(yuǎn)。即使收購(gòu)成功后她用盡各種節(jié)約成本的手段，一定程度上維護(hù)了個(gè)人顏面，但過(guò)去20個(gè)財(cái)務(wù)季度中，惠普仍有7次利潤(rùn)未達(dá)預(yù)期。這讓其信譽(yù)大打折扣。

　　因此，當(dāng)2月9日卡莉離職的消息發(fā)布，當(dāng)天內(nèi)惠普公司的股價(jià)上漲了7%，達(dá)21.53美元。而一封公司內(nèi)部流傳的電子郵件中則說(shuō)：“叮咚，巫婆死了?！?/p>

　　卡莉的隕落，也標(biāo)志著一個(gè)時(shí)代的結(jié)束。隨著1990年代資本市場(chǎng)的狂飆突進(jìn)，一波造星運(yùn)動(dòng)由是興起，這同時(shí)造就了通用電氣的杰克.韋爾奇(Jack Welch)這樣的成功者與安然公司的肯.雷(Ken Lay)這樣的罪犯?？ɡ蚴窃谶@一潮流中獲利最豐厚者，自1998年底她因當(dāng)選“美國(guó)商界最具權(quán)勢(shì)女性”而登上Fortune雜志封面，幾年來(lái)，原本默默無(wú)聞的她出現(xiàn)在Fortune、Business Week和Forbes這美國(guó)三大商業(yè)刊物封面的次數(shù)近10次，遠(yuǎn)高于包括比爾.蓋茨、杰克.韋爾奇在內(nèi)的全球任何商界明星。

　　但隨著2001年后接連不斷的商業(yè)丑聞爆發(fā)，投資者轉(zhuǎn)而青睞低調(diào)勤懇的“服務(wù)型CEO”，如寶潔公司的雷富禮(Alan G. Lafley)和高露潔公司的魯本.馬克(Ruben Mark)。習(xí)慣于將自己放置于鎂光燈下的卡莉率先成為了媒體反思的對(duì)象，并最終在輿論的壓力中退下了舞臺(tái)。

　　救火隊(duì)員

　　不必急于責(zé)備卡莉，6年前她從電信明星朗訊科技來(lái)到硅谷，評(píng)論界很清楚她所接掌的是個(gè)“硅谷老婦人”，卡莉也公開(kāi)評(píng)價(jià)自己的新雇主為“肥胖且緩慢”。但問(wèn)題還遠(yuǎn)不止如此。

　　自從1938年大衛(wèi).帕卡德(David Packard)和比爾.休利特(Bill Hewlett)于車(chē)棚內(nèi)創(chuàng)建公司，以他們二人名字命名的惠普就一直是硅谷的標(biāo)志。而他們塑造的善待員工、追求創(chuàng)新的企業(yè)文化，也被以“惠普之道”之名傳世。但光芒之下，一個(gè)潛在問(wèn)題被遮蔽了：在1980年代開(kāi)始崛起的PC產(chǎn)業(yè)，惠普一直定位尷尬。

　　早在1964年，惠普內(nèi)部就有人開(kāi)始研究電腦技術(shù)，不過(guò)公司的兩位創(chuàng)始人對(duì)此并不看好，他們更愿將精力集中于“含有自己獨(dú)特技術(shù)”的產(chǎn)品上。但一次無(wú)心插柳的嘗試，又讓惠普成為了PC業(yè)的重要玩家。1985年，一個(gè)名為理查德.哈克伯恩(Richard Hackborn)的性格叛逆的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人研究出最先進(jìn)的激光打印機(jī)，并選擇了低價(jià)賣(mài)打印機(jī)，依靠墨盒等周邊設(shè)備獲取利潤(rùn)的營(yíng)銷(xiāo)方案。這讓惠普一舉成為打印機(jī)行業(yè)龍頭老大，打印機(jī)業(yè)務(wù)成為20年來(lái)公司內(nèi)利潤(rùn)最豐厚的部分。

　　該公司的第二任CEO約翰.楊(John Young)和第三任CEO路.普拉特都在為惠普是否應(yīng)轉(zhuǎn)型為PC公司而苦惱。雖然在他們的帶領(lǐng)下，惠普成長(zhǎng)為一家年收入達(dá)400億美元規(guī)模的企業(yè)，但由于缺乏帕卡德與休利特般的行業(yè)洞察力與堅(jiān)定意志，惠普在他們的領(lǐng)導(dǎo)下始終定位搖擺，并逐漸喪失了創(chuàng)新活力。

　　到了1990年代末期，正值網(wǎng)絡(luò)熱潮席卷全美，惠普董事會(huì)終于下定決心改變局面：1999年時(shí)，當(dāng)眾多網(wǎng)絡(luò)公司成為IT業(yè)新貴，“硅谷發(fā)源地”惠普卻已連續(xù)9個(gè)季度低于華爾街的盈利預(yù)期。

　　當(dāng)年一手締造打印機(jī)事業(yè)的哈克伯恩再度扮演了改變惠普命運(yùn)的角色，身為公司董事，他認(rèn)為需要有人來(lái)接替普拉特。在他看來(lái)，接班人應(yīng)該具備極佳領(lǐng)袖氣質(zhì)、精通市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，能外柔內(nèi)剛地改變惠普的文化又不打破它。

　　在公司內(nèi)外搜尋過(guò)后，并不知名的卡莉成為了最合乎此三條標(biāo)準(zhǔn)的候選人。此前，無(wú)論在AT&T還是朗訊，她一直扮演著救火隊(duì)長(zhǎng)的角色。她富有魅力、注重細(xì)節(jié)，且不乏魄力。當(dāng)朗訊收購(gòu)另一家公司后，對(duì)方高層并不甘心服從朗訊的規(guī)則，反而批評(píng)對(duì)方公司“沒(méi)卵子”。在第一次雙方的正式會(huì)議上，卡莉走到前臺(tái)，背對(duì)眾人將裙子提起，轉(zhuǎn)過(guò)身露出自己的大腿根，說(shuō)：“這公司可還是有人有卵子的?！?/p>

　　1999年7月17日，卡莉成為惠普歷史上第一位空降CEO。入主后，她保持了雷厲風(fēng)行的風(fēng)格。通過(guò)整合惠普旗下因分權(quán)而繁衍出的85條生產(chǎn)線(xiàn)和100余個(gè)品牌，并將惠普的83個(gè)事業(yè)部縮減為一掌之?dāng)?shù)，她將大權(quán)集中于自己手中。雖然公司內(nèi)不乏有人對(duì)她的激進(jìn)行為表示不滿(mǎn)，但她信念堅(jiān)定：“引領(lǐng)惠普60年的正是‘惠普之道’，唯一不同的是，現(xiàn)在我們補(bǔ)充了‘速度及機(jī)敏’。信任和尊重是公司價(jià)值體系的一部分，奉獻(xiàn)精神和客戶(hù)服務(wù)熱忱非常重要，對(duì)此我們無(wú)意改變。”

　　她每天清晨4點(diǎn)半起床，電子郵件，準(zhǔn)備當(dāng)日的會(huì)議，及在腳踏車(chē)上鍛煉。如果不出差，她通常晚上十點(diǎn)下班。她的行程安排充斥著各類(lèi)商務(wù)旅行，被形容為“比布什的行程還緊密”。她的丈夫弗蘭克曾是AT&T的一名高管，現(xiàn)在則每天陪伴卡莉東奔西走，工作就是他們的家庭生活。

　　其緊迫的做事風(fēng)格亦曾為她獲得外界好感。即使后來(lái)一位曾支持沃爾特.休利特的人士也認(rèn)為很少有人能比卡莉做的更好：“她是一個(gè)非常非常精明、有才能的管理者?！?/p>

　　擁有完美笑容和絕佳表達(dá)能力的卡莉同時(shí)征服了投資者和媒體。她的“承諾愿景、完成業(yè)績(jī)”的風(fēng)格為人所稱(chēng)道，如2000年底時(shí)卡莉曾承諾下一年的收入與利潤(rùn)均達(dá)到15%的增長(zhǎng)，這個(gè)看似不可能完成的任務(wù)最終以銷(xiāo)售額提升15.4%，利潤(rùn)提高15.8%而達(dá)成。而公司股價(jià)亦曾在2000年中期達(dá)到60美元高位。而從1998年到2003年，F(xiàn)ortune雜志每年評(píng)選的“美國(guó)商界最具權(quán)勢(shì)女性”，她都名列首位。

　　但卡莉?qū)Υ巳圆粷M(mǎn)足，2000年春天，當(dāng)她完成了組織架構(gòu)重組，便開(kāi)始尋找跳躍式成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在麥肯錫為惠普設(shè)計(jì)了維持現(xiàn)狀、拆分和收購(gòu)三種戰(zhàn)略路徑后，她最青睞于收購(gòu)。“任何你能提到的公司，我們都考慮過(guò)”，卡莉曾說(shuō)。

　　分水嶺

　　2001年6月22日，卡莉?yàn)橐恍┸浖跈?quán)而前往康柏會(huì)見(jiàn)其CEO邁克爾.卡佩拉斯(Michael Capellas)，兩個(gè)人很快找到了一個(gè)新的話(huà)題：合并。

　　和惠普一樣，康柏曾是PC產(chǎn)業(yè)的重量級(jí)選手，在1990年代中期，它還是PC市場(chǎng)的霸主，但戴爾的高速成長(zhǎng)讓康柏和惠普一樣陷入虧損。卡佩拉斯與卡莉同期上任，工人家庭出身的他以出色的運(yùn)營(yíng)技巧和平易近人的管理風(fēng)格聞名，但他同樣不能將康柏帶出困境。

　　進(jìn)入7月，一個(gè)周四的會(huì)議上，麥肯錫發(fā)給董事會(huì)成員每人一份很厚的材料，將兩家公司可能產(chǎn)生的合力一一列舉出來(lái)。但公司創(chuàng)始人之子沃爾特.休利特并不在場(chǎng)，當(dāng)天他正在舊金山的一個(gè)音樂(lè)會(huì)上演奏大提琴。

　　紙面上，這的確是一次天作之合。在產(chǎn)品構(gòu)成上，雙方各有所長(zhǎng)。如掌上電腦方面，惠普的Jornada被市場(chǎng)好評(píng)更多的康柏iPAQ取代；在PC領(lǐng)域上，惠普在消費(fèi)市場(chǎng)上優(yōu)勢(shì)明顯，康柏則是企業(yè)PC領(lǐng)域的領(lǐng)先者。而從收入角度看，惠普每季度在一款符合產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器上虧損1億美元，而在自己設(shè)計(jì)的同類(lèi)產(chǎn)品上獲利，康柏在此業(yè)務(wù)上的情況恰與惠普相反?；萜盏腜C主要依靠分銷(xiāo)盈利，而康柏的PC業(yè)務(wù)利潤(rùn)則來(lái)自于網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)。一家公司與微軟的合作更為融洽，另一家則和英特爾關(guān)系更佳……

　　而卡莉的另一個(gè)盤(pán)算是，與戴爾高度依賴(lài)電腦利潤(rùn)不同，惠普可以通過(guò)打印機(jī)、服務(wù)器乃至消費(fèi)電子產(chǎn)品保持利潤(rùn)，打一場(chǎng)持久戰(zhàn)。依靠收購(gòu)，卡莉試圖將惠普打造為一個(gè)技術(shù)解決方案商，不僅像IBM一樣提供服務(wù)，還像戴爾一樣銷(xiāo)售電腦，像EMC一樣提供存儲(chǔ)設(shè)備，像升陽(yáng)一樣提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，像三星一樣銷(xiāo)售純平電視、MP3播放器等消費(fèi)電子產(chǎn)品。她希望，惠普能“在我們所在的各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域，各個(gè)地域，各個(gè)客戶(hù)群取得領(lǐng)先。”

　　但這個(gè)宏大的夢(mèng)想首先意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。2001年7月底，當(dāng)惠普雇用高盛擔(dān)任財(cái)務(wù)顧問(wèn)，對(duì)方的第一反應(yīng)是：“你們真的確定要做這個(gè)？”高盛預(yù)測(cè)，這一消息宣布后，惠普股價(jià)將瞬間下跌10%到15%。

　　高盛錯(cuò)了，當(dāng)年9月3日收購(gòu)決定發(fā)布后，兩周內(nèi)惠普的股價(jià)狂瀉38%。升陽(yáng)公司CEO斯科特.邁克尼利(Scott Mcnealy)將這一收購(gòu)比喻為“兩輛垃圾車(chē)緩慢地迎頭相撞”。

　　更具破壞力的是，11月6日，當(dāng)初未參加董事會(huì)的沃爾特.休利特對(duì)外宣布，他擁有的5.2%股份將反對(duì)這一交易。而在他表態(tài)之后，原本表示支持收購(gòu)的惠普最大的股東，擁有10.4%股份的大衛(wèi)及路西爾基金會(huì)(David & Lucile Packard Foundation)也宣布反對(duì)交易。個(gè)人擁有股份1.3%的惠普另一創(chuàng)始人之子大衛(wèi).伍德利.帕卡德(David Woodley Packard)也表達(dá)了同樣的意向。

　　惠普子弟們自有擔(dān)心的道理。休利特稱(chēng)，他擔(dān)心收購(gòu)康柏后惠普的業(yè)務(wù)重心太偏向于PC，會(huì)將打印機(jī)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)稀釋。而他還曾私下表示過(guò)擔(dān)心，卡莉的激進(jìn)之舉會(huì)讓他父親創(chuàng)造的公司變質(zhì)。而大衛(wèi).伍德利.帕卡德則表示擔(dān)心大規(guī)模裁員會(huì)傷及“惠普之道”。

　　但這種公開(kāi)對(duì)峙立時(shí)令外界嘩然。杰克.韋爾奇認(rèn)為“這是一種原罪，它的公司治理糟到了極點(diǎn)?！?/p>

　　休利特事件后，據(jù)惠普公司內(nèi)部調(diào)查，公司內(nèi)對(duì)交易的支持從84%一路下跌至55%。不乏員工開(kāi)始為自己即將失業(yè)擔(dān)心，有人指責(zé)卡莉的年薪達(dá)2900萬(wàn)美元，而正在IT業(yè)低谷期間的很多公司CEO，如蘋(píng)果電腦的喬布斯和思科的錢(qián)伯斯都只領(lǐng)1美元的年薪。在一起將導(dǎo)致大規(guī)模裁員的并購(gòu)即將開(kāi)始時(shí)，卡莉并未考慮自己也應(yīng)該幫助公司節(jié)約成本。

　　雖然遭受了不少抵制，但銷(xiāo)售天才卡莉知道如何為自己打開(kāi)局面。2002年3月14日的一次深夜召開(kāi)的董事會(huì)上，她突然表示要將自己宣傳為休利特和帕卡德的勇氣和樂(lè)觀精神的繼承人——這對(duì)并購(gòu)有利——她不無(wú)沉痛地向其他人表示，如果并購(gòu)被否決，“這家公司將不敢再有冒險(xiǎn)之舉，這是很可悲的”，她進(jìn)一步指出，“如果我輸了，我會(huì)成為因?yàn)樾蜗笫軗p，更受爭(zhēng)議的首席執(zhí)行官。你們理解這意味著什么嗎？”

　　丟下一句“你們現(xiàn)在必須討論如果我們輸了怎么辦”后，她離開(kāi)了會(huì)議室。

　　一小時(shí)后，她被告知，董事會(huì)將給予她更堅(jiān)定的支持。但她仍不表態(tài)自己將繼續(xù)擔(dān)任CEO，而是要求董事會(huì)再仔細(xì)考慮一個(gè)晚上。

　　第二天，她揭開(kāi)了謎底，她要求的不僅是更多的支持，她還要求反對(duì)她的人——比爾.休利特之子沃爾特.休利特——離開(kāi)董事會(huì)。她的目的達(dá)到了。

　　這一勝利讓卡莉忘乎所以，自認(rèn)為獲得董事會(huì)的全力支持后，她開(kāi)始在各種場(chǎng)合挖苦休利特。如她稱(chēng)惠普創(chuàng)始人家族繼承人們?yōu)椤靶疫\(yùn)精子俱樂(lè)部”、“斯坦福黑手黨”，在給惠普股東的信中曖昧地將休利特形容為“一個(gè)學(xué)者”。這讓很多原本與此事無(wú)干的人，如哈佛大學(xué)前校長(zhǎng)內(nèi)爾.魯?shù)撬固购吐方茏C券創(chuàng)始人迪克.金瑞特站出來(lái)反對(duì)她。

　　一個(gè)簡(jiǎn)單的事情被復(fù)雜化了。雖然惠普創(chuàng)始人家族擁有的18%股份明確反對(duì)收購(gòu)，但只要卡莉領(lǐng)銜的管理層將大型銀行、共同基金和保險(xiǎn)公司等機(jī)構(gòu)投資者爭(zhēng)取過(guò)來(lái)，完成收購(gòu)并非難事。但雙方在媒體上接連不斷的相互指責(zé)，只讓惠普的名譽(yù)受損，在媒體眼中，卡莉已經(jīng)從當(dāng)初的變革明星，變成一個(gè)富有爭(zhēng)議的弄權(quán)好手。

　　另一個(gè)選擇

　　讓這樁并購(gòu)更顯尷尬的是，雖然卡莉極力辯解稱(chēng)這是惠普必須進(jìn)行的改變，但資本市場(chǎng)始終有另一種意見(jiàn)：應(yīng)將惠普拆分。無(wú)論當(dāng)時(shí)還是現(xiàn)在，惠普的打印機(jī)業(yè)務(wù)仍是其利潤(rùn)的主要來(lái)源，或者說(shuō)，惠普像一家擁有很多冗余業(yè)務(wù)的打印機(jī)公司。

　　事實(shí)上，過(guò)去數(shù)年間，惠普董事會(huì)曾三次認(rèn)真考慮將打印機(jī)業(yè)務(wù)拆分的提案，但最終將其駁回。然而他們始終面臨著這樣一個(gè)問(wèn)題：如何將惠普原有股東價(jià)值最大化？

　　收購(gòu)時(shí)，惠普向康柏的股東發(fā)行了11億股票，此前，惠普的股票總額是19億，這意味著惠普原有股東的股份被稀釋了37%。合并之后的新公司75%的利潤(rùn)來(lái)自于老惠普的打印機(jī)業(yè)務(wù)，據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)，這一業(yè)務(wù)占有全球打印市場(chǎng)的40%的份額——現(xiàn)在，老惠普股東原來(lái)持有的100%的打印機(jī)業(yè)務(wù)的股權(quán)合并之后僅剩下63%了。這讓此次收購(gòu)顯得更像一個(gè)“價(jià)值陷阱”。

　　自收購(gòu)康柏的消息傳出后，惠普在打印機(jī)市場(chǎng)最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利盟(Lexmark)的股價(jià)上漲了60%，這不禁讓觀察人士想入非非：如果惠普將打印機(jī)業(yè)務(wù)拆分，新公司的股價(jià)將上漲多少倍？

　　最為鼓吹惠普應(yīng)拆分其打印機(jī)部門(mén)的旗手，是美林證券的著名分析師史蒂文.米盧諾維奇(Steven Milunovich)。在他看來(lái)，現(xiàn)在惠普的結(jié)構(gòu)嚴(yán)重壓抑了其股票表現(xiàn)，一旦拆分，打印機(jī)部門(mén)的價(jià)值將被體現(xiàn)，其市場(chǎng)價(jià)值將瞬間提升25%到45%。拆分后，對(duì)于打印機(jī)業(yè)務(wù)的利好是：它可以與IBM、戴爾等以往的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行更多合作，而在歐洲等棄用零售商的市場(chǎng)，也同樣可以再度利用那些渠道。

　　打印機(jī)業(yè)務(wù)雖然為惠普提供四分之三的利潤(rùn)，但它的存在也為惠普帶來(lái)更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。戴爾自2002年開(kāi)始銷(xiāo)售利盟生產(chǎn)的貼牌產(chǎn)品，并迅速占據(jù)噴墨打印機(jī)市場(chǎng)13%的份額。戴爾在此領(lǐng)域贏利微乎其微，所圖為何？其理由是，如果任由惠普在打印機(jī)領(lǐng)域稱(chēng)雄，它過(guò)高的利潤(rùn)就足以補(bǔ)貼其他部門(mén)的虧損。

　　米盧諾維奇認(rèn)為，即使將打印機(jī)部門(mén)拆分出來(lái)，惠普其余業(yè)務(wù)的價(jià)值仍有180億到210億美元的規(guī)模，并非不能獨(dú)立生存。相反，這將加強(qiáng)這些部門(mén)的危機(jī)感，強(qiáng)迫他們努力銷(xiāo)售，改善技術(shù)系統(tǒng)，放棄衰落的業(yè)務(wù)。

　　因?yàn)檫@樣一種假設(shè)長(zhǎng)期存在，收購(gòu)康柏后的惠普必須比拆分創(chuàng)造出更多收益，但這幾乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。

　　逆火

　　歷時(shí)一年，2002年5月3日，這樁價(jià)值190億美元的大交易終于達(dá)成。隨后的整合如預(yù)期般進(jìn)行。

　　最初預(yù)計(jì)，至2003年底，惠普裁員1.5萬(wàn)人，但在2002年內(nèi)便又增加了1800個(gè)裁員名額。來(lái)自康柏的新公司高層邁克爾.溫克勒(Michael Winkler)被授命把年采購(gòu)預(yù)算縮減5億美元，但卡莉?qū)乜死照f(shuō)，如果不能將這個(gè)數(shù)額翻倍，她會(huì)很失望。到2002年9月時(shí)，最終削減的采購(gòu)成本為11億美元。

　　此外，收購(gòu)之前，惠普和康柏幾乎有1000種針對(duì)當(dāng)?shù)亓闶凵痰恼劭郏@被修訂為一種普適160個(gè)國(guó)家的單一規(guī)則。老惠普每年在文件打印方面的成本就有9000萬(wàn)美元，其中5000萬(wàn)為浪費(fèi)的，合并后雙方在此領(lǐng)域上耗資1.3億，但預(yù)計(jì)浪費(fèi)的成本僅為1000萬(wàn)。

　　整合過(guò)后，PC的生產(chǎn)成本被降低了26%，惠普的供應(yīng)鏈被縮減為5條，多數(shù)供應(yīng)商被轉(zhuǎn)型為依賴(lài)網(wǎng)絡(luò)與惠普實(shí)時(shí)交易，這也為惠普縮減了10億美元成本。兩年內(nèi)，惠普整體成本削減了35億，較收購(gòu)前做出的承諾多出10億，原本虧損的電腦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為盈利。

　　從2002財(cái)年虧損6.64億美元，到2003財(cái)年虧損縮減為5400萬(wàn)美元，再到2004年贏利3.5億美元。僅從這組數(shù)據(jù)上看 ，其成績(jī)相當(dāng)鼓舞人心。但讓投資者擔(dān)心之處在于，惠普將相當(dāng)數(shù)量的PC業(yè)務(wù)的成本轉(zhuǎn)移到打印機(jī)業(yè)務(wù)下，即是說(shuō)，很可能合并之后的PC業(yè)務(wù)并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的改變。

　　讓這一擔(dān)心實(shí)質(zhì)化的是2004年11月16日惠普發(fā)布的2004年第四季度的財(cái)報(bào)。其中，利潤(rùn)高達(dá)11億美元，較8月12日公布的第三財(cái)季財(cái)報(bào)中的8.46億美元利潤(rùn)——這是惠普十年來(lái)距離華爾街預(yù)期最大的一個(gè)季度——提升27%。

　　這一驚喜成績(jī)旋即獲得了資本市場(chǎng)的熱捧，但分析師們很快發(fā)現(xiàn)，這個(gè)成績(jī)不應(yīng)獲得過(guò)高評(píng)價(jià)：它主要依賴(lài)于稅率下降和對(duì)研發(fā)成本的削減。在此期間，惠普的稅率下降了15%，比2003年同期低了4個(gè)百分點(diǎn)。而研發(fā)支出占銷(xiāo)售額的比例從2003年的4.6%下降到4%。除此之外，惠普利潤(rùn)的真實(shí)增長(zhǎng)率僅為10%。

　　雖然數(shù)字尚可，但潛在的問(wèn)題已經(jīng)暴露出來(lái)：其一，惠普和戴爾的差距已經(jīng)拉開(kāi)：研究機(jī)構(gòu)Gartner稱(chēng)，在第四季度，惠普的市場(chǎng)占有率降至15%，而戴爾的市場(chǎng)占有率為15.9%。

　　其二，惠普在失去市場(chǎng)占有率的同時(shí)并未獲得更高的利潤(rùn)：2004年，惠普PC業(yè)務(wù)的利潤(rùn)僅為0.9%，較PC霸主戴爾8.8%的利潤(rùn)率相差甚遠(yuǎn)。摩根士丹利預(yù)計(jì)，這一區(qū)區(qū)1%的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率在2005年難以改觀。而其非打印機(jī)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)只有3%。2004年第三季度，IBM的軟件業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額為36億，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)高達(dá)25%，而惠普在當(dāng)年第四季度的軟件銷(xiāo)售額為2.77億，略有虧損。

　　其三，迫于業(yè)績(jī)壓力，惠普在不斷縮減研發(fā)成本，這很可能讓它陷入惡性循環(huán)。

　　為何一切都與收購(gòu)時(shí)的預(yù)期不符？很大程度上，這是卡莉咎由自取。如她所期待的，新的惠普在產(chǎn)品線(xiàn)上一應(yīng)俱全，但這并不意味著它獲得了在PC和IT服務(wù)市場(chǎng)同時(shí)與戴爾與IBM兩個(gè)巨無(wú)霸競(jìng)爭(zhēng)的能力。戴爾代表著“低科技、低成本”，而IBM代表著“高科技，高成本”，惠普呢？它試圖做到“高科技、低成本”，但這并不可能。

　　由于研發(fā)投入低，供應(yīng)鏈管理效率高，戴爾的直銷(xiāo)模式令其擁有競(jìng)爭(zhēng)中的成本優(yōu)勢(shì)?；萜照J(rèn)為，戴爾在成本上擁有高于惠普1個(gè)百分點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。但許多分析人士認(rèn)為，這一數(shù)字應(yīng)為5%。

　　而它的對(duì)手并不止戴爾一個(gè)。在原本惠普并無(wú)優(yōu)勢(shì)的IT服務(wù)領(lǐng)域，因?yàn)閾屜聦殱嵐疽还P價(jià)值30億美元的服務(wù)外包合同而宣告了它與IBM新一波競(jìng)爭(zhēng)的開(kāi)始。但一家跟蹤外包業(yè)務(wù)的咨詢(xún)公司TPI統(tǒng)計(jì)稱(chēng)，在5000萬(wàn)美元以上的IT服務(wù)業(yè)務(wù)大單上，惠普的市場(chǎng)占有率為7%，而IBM為15%。

　　惠普在面向消費(fèi)者領(lǐng)域投入稍多，在企業(yè)客戶(hù)領(lǐng)域的精力就被迫減少。最新的統(tǒng)計(jì)是，惠普的銷(xiāo)售人員只將30%到35%的時(shí)間用于與客戶(hù)和合作伙伴見(jiàn)面，而以前這一時(shí)間應(yīng)該是55%到60%的比例。

　　“惠普想同時(shí)做100件事，但將所有事都做好很難”，惠普在存儲(chǔ)領(lǐng)域的最大對(duì)手EMC的CEO約瑟夫.圖西(Joseph Tucci)評(píng)價(jià)說(shuō)。

　　精力過(guò)于分散讓惠普陷入顧此失彼的狼狽狀態(tài)。2004年第三季度公布與市場(chǎng)預(yù)期差距甚遠(yuǎn)的業(yè)績(jī)后，卡莉?qū)⑵錃w咎為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的軟件變更中出現(xiàn)差錯(cuò)、價(jià)格戰(zhàn)過(guò)于激烈以及銷(xiāo)售隊(duì)伍乏力，并由此解雇了3名高管。

　　自收購(gòu)達(dá)成后，惠普的運(yùn)營(yíng)就被指摘為“缺乏連貫性”。同樣的故事還發(fā)生在歐洲市場(chǎng)，多年為惠普服務(wù)的零售商和渠道商因惠普試圖在歐洲專(zhuān)注于直銷(xiāo)而轉(zhuǎn)而支持宏基，這造就了后者近年來(lái)在歐洲市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)。

　　卡莉呢？即使那些認(rèn)為她“極具才能”的人也開(kāi)始承認(rèn)：“她并不應(yīng)該每天經(jīng)手所有事，她非常深入具體事務(wù)，這減緩了工作的進(jìn)展?！惫鹕虒W(xué)院的教授羅莎貝絲.摩斯.肯特(Rosabeth Moss Kanter)認(rèn)為，在電腦行業(yè)整體增長(zhǎng)速度緩慢之際，卡莉被大量的整合問(wèn)題搞得焦頭爛額，是惠普處境尷尬的關(guān)鍵。

　　在一月底達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，當(dāng)被問(wèn)及與董事會(huì)的關(guān)系，卡莉回答說(shuō)：“好極了”。而關(guān)于董事會(huì)對(duì)惠普現(xiàn)狀不滿(mǎn)，卡莉則堅(jiān)稱(chēng)：“自合并后，我們?cè)诟鱾€(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)力都得到了增強(qiáng)?！?/p>

　　但是，在2004年底時(shí)，惠普董事會(huì)曾長(zhǎng)期支持卡莉的派特西亞.鄧恩(Patricia Dunn)寫(xiě)給卡莉的一份4頁(yè)紙的報(bào)告中，就已表達(dá)了董事會(huì)對(duì)惠普無(wú)法完成收購(gòu)康柏時(shí)設(shè)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)的擔(dān)憂(yōu)。

　　幾乎同時(shí)，惠普的另一名董事，紐約市領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院的CEO羅伯特.諾靈(Robert Knowling Jr.)公開(kāi)對(duì)外表態(tài)，稱(chēng)收購(gòu)“并未達(dá)到董事會(huì)和管理層的預(yù)期”。諾靈并不認(rèn)為這是卡莉工作失職所致，而這正是問(wèn)題所在：這一場(chǎng)波折動(dòng)蕩的聯(lián)姻并不能將惠普帶往其預(yù)期的領(lǐng)地——魔鬼未在細(xì)節(jié)中，相反，整個(gè)戰(zhàn)略都是錯(cuò)誤的！

　　此時(shí)的卡莉已經(jīng)清楚形勢(shì)緊迫，她曾私下詢(xún)問(wèn)幾名CEO自己應(yīng)如何“優(yōu)雅的退出”惠普。不過(guò)，自信的她依然高調(diào)接受媒體采訪(fǎng)，并參加各種商界活動(dòng)?！爱?dāng)時(shí)無(wú)論市場(chǎng)還是惠普內(nèi)部，都不了解這家企業(yè)面臨著何種困境”，在離職前不久的一次采訪(fǎng)中，卡莉仍堅(jiān)持自己的方向。

　　她或許認(rèn)為，曾支持自己收購(gòu)康柏的董事們同樣會(huì)出于保全個(gè)人面子的考慮，繼續(xù)和她站在同一陣線(xiàn)之上。這至少能給她些少時(shí)間轉(zhuǎn)圜。

　　但耐心已經(jīng)消耗殆盡，派特西亞.鄧恩為首的董事會(huì)決定了她的離職，同時(shí)任命了公司CFO鮑伯.韋曼(Bob Wayman)為過(guò)渡期CEO，鄧恩則被推選為非執(zhí)行董事長(zhǎng)。今年59歲，在惠普有過(guò)36年工作經(jīng)歷的韋曼曾準(zhǔn)備退休，但他的接班人杰夫.克拉克(Jeff Clarke)被卡莉罷免，讓他回夏威夷安度晚年的計(jì)劃暫時(shí)擱淺。

　　2月16日，惠普公布了2005財(cái)年第一季度——卡莉執(zhí)掌的最后一個(gè)季度——的財(cái)報(bào)：惠普的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)不足1%。沃爾特.休利特以前的擔(dān)心終于變成了現(xiàn)實(shí)。

　　誰(shuí)會(huì)是下任惠普CEO？目前被考慮到的人選包括前康柏CEO邁克爾.卡佩拉斯、英特爾未來(lái)CEO保羅.奧特里尼(Paul Otellini)、摩托羅拉的愛(ài)德華.贊德(Ed Zander)和前通用電氣高層邁克.扎菲羅夫斯基(Mike Zafirovski)。

　　任何接管大局者都會(huì)面臨著同樣的問(wèn)題：是否對(duì)惠普進(jìn)行拆分？雖然暫時(shí)惠普董事會(huì)尚表示堅(jiān)持原有路線(xiàn)，但隨著資本市場(chǎng)的壓力漸盛，這一決議勢(shì)必被最先被提上日程。

　　另一種選擇則是再度進(jìn)行收購(gòu)?；萜找呀?jīng)證明它有整合大規(guī)模并購(gòu)的能力，它還擁有130億美元現(xiàn)金，但它最需要的是做一個(gè)正確的決定。外界一度希望它收購(gòu)運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)高達(dá)25%的存儲(chǔ)軟件商Veritas，這有望助其重振存儲(chǔ)業(yè)務(wù)，但Veritas在不久前被賽門(mén)鐵克軟件公司收購(gòu)。這是卡莉錯(cuò)過(guò)的最后一個(gè)給自己留出時(shí)間的機(jī)會(huì)。

　　三個(gè)被卡莉忽略的簡(jiǎn)單原則

　　1999年卡莉.菲奧瑞娜接任惠普CEO職位之時(shí)，她面臨的挑戰(zhàn)令人畏懼。作為一個(gè)空降CEO，她被寄望拯救這個(gè)挫折中的科技巨頭。盡管在業(yè)內(nèi)有偶像般的地位，惠普過(guò)于深厚的工程師文化在當(dāng)時(shí)卻已亟待重塑?？ɡ虻氖〖确从吵鏊救撕突萜展经h(huán)境的不合時(shí)宜之處，也反映出重組公司或其商業(yè)模式時(shí)一些值得記取的教訓(xùn)。盡管每一個(gè)CEO都有自己的個(gè)人風(fēng)格，每個(gè)公司都有自己的文化，簡(jiǎn)單的歸納出問(wèn)題和結(jié)論也許并不容易，但卡莉顯然違背了三個(gè)所有CEO都應(yīng)謹(jǐn)記的關(guān)鍵原則。

　　● 公司至上，而不是個(gè)人。CEO甫一上任之際，大多擁有較為健康的個(gè)人抱負(fù)，卡莉.菲奧瑞娜也不例外。但她同時(shí)又是一個(gè)以高調(diào)聞名、熱愛(ài)名流聚會(huì)場(chǎng)合的銷(xiāo)售高手。問(wèn)題在于，許多與她打過(guò)交道的人都得到這樣的印象：此人注意自己公眾形象的熱情并不亞于治理她手中的公司——而吉姆.科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中寫(xiě)道，基業(yè)長(zhǎng)青的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)志在于將公司的發(fā)展置于一切之上，包括CEO自己——這與卡莉的所為正好相反。

　　寶潔公司的例子在此再恰當(dāng)不過(guò)。在過(guò)去的10年中，該公司見(jiàn)證了上述兩種不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)力。德?tīng)柨?耶格(Durk I. Jager)1999年掌權(quán)后，試圖撼動(dòng)寶潔過(guò)去的保守文化，推動(dòng)創(chuàng)新，但他生硬急躁的個(gè)性使他與團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了隔閡。而在艾倫.拉夫雷(Alan G. Lafley)接任后，憑借其更為溫和和耐心的個(gè)人風(fēng)格，他推動(dòng)了寶潔的變化。并且拉夫雷并不介意讓他人接受榮譽(yù)——要贏得下屬的認(rèn)同，這是重要的品質(zhì)。

　　● 徹底理解你的公司。盡管具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，卡莉在經(jīng)營(yíng)中只將注意力集中于營(yíng)銷(xiāo)，而并未重視她為惠普制定的轉(zhuǎn)型策略對(duì)其他運(yùn)營(yíng)部門(mén)可能帶來(lái)的影響。對(duì)于董事會(huì)提名一位更有經(jīng)驗(yàn)的首席運(yùn)營(yíng)官以彌補(bǔ)其弱點(diǎn)的動(dòng)議，卡莉也進(jìn)行了抵制。成功的CEO必須將自己投身到他的帝國(guó)的日常細(xì)節(jié)中去，或者配備一名能夠這樣做的副手。

　　聯(lián)合技術(shù)公司的喬治.戴維(George David)并沒(méi)有卡莉那樣的營(yíng)銷(xiāo)能力，但他對(duì)那些關(guān)鍵的生產(chǎn)技術(shù)細(xì)節(jié)極為關(guān)注，憑借這樣的努力，他不動(dòng)聲色地完成了一項(xiàng)創(chuàng)舉：連續(xù)10年的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

　　杰克.韋爾奇治下的通用電氣同樣是全面管理的典型案例。韋爾奇特別關(guān)心的是人才的培養(yǎng)，每年他會(huì)參與數(shù)百次管理人員的評(píng)估。任何人員上的問(wèn)題出現(xiàn)，韋爾奇一定是第一個(gè)，而不是最后一個(gè)知道。

　　● 對(duì)下屬負(fù)責(zé)，對(duì)自己負(fù)責(zé)。2004年第三季度，惠普未能達(dá)到盈利預(yù)期，卡莉炒掉了三名高管，這一決定如此失敗，惠普內(nèi)部人士普遍認(rèn)為卡莉此舉是在尋找替罪羊和安撫華爾街，而不是明智的管理策略。

　　讓我們看看郭士納在1993年加入IBM之后是怎么做的：他的第一件事是徹底了解這個(gè)陷入困境的IT巨人的員工、顧客和業(yè)務(wù)狀況。之后，當(dāng)他宣布開(kāi)始裁員時(shí)，員工都相信他的決定是必需的，也是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

　　所有這些聽(tīng)上去似乎是顯然之事，任何管理人員在得到他的位置之前都已了然于胸。令人驚訝的卻是，事實(shí)上他們中的許多人并非如此。

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