1998年5月的某一天，中央電視臺新聞聯(lián)播節(jié)目之后，一句“非?？蓸?，中國人自己的可樂”廣告宣言，在原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。

　　非?？蓸返闹圃焐獭袊嬃闲袠I(yè)巨頭娃哈哈集團，自創(chuàng)業(yè)以來，先后推出娃哈哈兒童營養(yǎng)液、八寶粥、果奶、AD鈣奶以及純凈水，均獲得巨大成功，特別是果奶、AD鈣奶和純凈水，市場占有率穩(wěn)居前茅。作為在改革開放中成長起來，年產(chǎn)值已達三十億元的大型企業(yè)，該公司 不會推出非常可樂，正面挑戰(zhàn)世界飲料第一強敵——可口可樂公司。

　　可口可樂公司，乃世界飲料行業(yè)巨頭，年產(chǎn)值二百多億美元，年盈利三十多億美元。其可樂系列飲品占居全世界48%的市場份額，多年來一直堪稱美國乃至世界跨國公司的典范。在中國大陸，自1981年北京第一家裝瓶廠成立以來，可口可樂銷量連年翻番增長，到1998年，可口可樂公司投資的二十三家裝瓶廠總產(chǎn)值約七十億元，占據(jù)中國碳酸飲料市場的半壁河山。

　　非?？蓸纷哉Q生即很快成為新聞界及市場分析人士討論的熱點。種種國內(nèi)輿論大多認為無論從品牌、資本、管理，還是從網(wǎng)絡(luò)、人才等各個角度，娃哈哈的非?？蓸匪坪醵疾蛔闩c可口可樂匹敵，難免失利。

　　讓我們看看市場情況：自1998年夏季直至今年春季，非?？蓸窂V告促銷攻如潮，市場推進進度迅速攀升。去年下半年，非?？蓸废盗袖N售1.5億元，整個夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求。在浙江、安徽、遼寧、吉林、黑龍江等省份，非?？蓸废盗惺袌稣加衅骄堰_15%，緊跟可口可樂之后，位居百事可樂之前；而在個別省份如湖南，非?？蓸蜂N量直逼可口可樂，大有趕超之勢。據(jù)最近信息，非?？蓸废盗性掠唵晤~已達兩億元，而其實際月產(chǎn)僅五千萬元，產(chǎn)品處于遠遠供不應(yīng)求狀態(tài)。

　　至今，國內(nèi)可樂市場呈現(xiàn)以下狀態(tài)：可口可樂仍居市場第一之位，但增長減緩；百事可樂步履蹣跚，市場發(fā)展緩慢；非常可樂已初步站穩(wěn)腳跟，銷售增長勢頭強勁。

　　目前結(jié)果，或許讓一些新聞界、市場分析人士大為困惑。作為知情人，筆者曾對飲料業(yè)有些許研究，現(xiàn)在讓我們透過可樂競爭的表象，理性分析中國飲料業(yè)的現(xiàn)狀，比較娃哈哈非常可樂及可口可樂市場運作各要素優(yōu)劣之處，或許更能理解現(xiàn)實，透視未來。

中國（軟）飲料行業(yè)現(xiàn)狀

　　飲料業(yè)是中國快速發(fā)展的行業(yè)之一，在過去的15年間，以年均15%~20%的速度增長。依據(jù)測算，1997年、1998年，中國飲料年產(chǎn)量約1100~1200萬噸，其中碳酸飲料約占50%，瓶裝水約占25%，果汁飲料約占10%，其余15%被運動飲料、植物蛋白質(zhì)飲料瓜分。中國人均飲料消費不到10升，僅為世界人均消費的五分之一，為發(fā)達國家人均消費的二十分之一，中國飲料市場發(fā)展前景比較光明。

　　就各類飲料發(fā)展趨勢而言，瓶裝水市場發(fā)展迅猛，最終將占據(jù)飲料市場30%~40%份額，果汁及運動型飲料份額有所增加，而碳酸飲料所占比例則相對減少，預(yù)計將逐步降至30%-40%，與瓶裝水份額相當(dāng)。

　　就業(yè)內(nèi)制造廠家而言，瓶裝水業(yè)主要是娃哈哈、樂百氏、康師傅、農(nóng)夫山泉等國內(nèi)品牌；果汁飲料主要有椰樹、椰風(fēng)、露露、園之夢等國內(nèi)品牌；而在碳酸飲料業(yè)，可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達、醒目等品牌，以及百事集團下屬的百事可樂、七喜、激浪等品牌占據(jù)絕大多數(shù)市場份額。

　　特別是可口可樂公司，近五年來，非常重視中國市場的開發(fā)，僅1995年，可口可樂下屬瓶裝廠就有十家在同時興建，這是可口可樂公司百年來，在一個國家同時興建裝瓶廠最多的一次。依此速度，中國飲料業(yè)將步俄羅斯、東歐等國家的后塵，成為可口可樂的“殖民地”。

　　有鑒于此，國家有關(guān)部門終于做出適當(dāng)保護民族飲料工業(yè)的決定，可口可樂公司裝瓶廠保持在二十三家，不再增加可樂原漿進口數(shù)量。但是，縱觀國內(nèi)的碳酸飲料行業(yè)，有誰能扛起振興民族碳酸飲料業(yè)的大旗？中國原八大汽水廠，僅剩上海正廣和一家，真正是“水淹七軍”；各地方性低檔汽水廠，更是處境艱難；曾經(jīng)旌旗獵獵，傲視兩樂的健力寶，而今從管理、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)績增長等各角度來看似乎都后勁不足。

　　那么，娃哈哈非?？蓸窇{什么挑戰(zhàn)可口可樂？

　　娃哈哈顯然是有備而來，仔細分析一下，土生土長，充滿朝氣的娃哈哈的確擁有不少優(yōu)勢——這是非?？蓸氛Q生的關(guān)鍵所在！

非?？蓸放c可口可樂優(yōu)劣勢之比較

　　娃哈哈非?？蓸分畠?yōu)勢：

　　一、民族品牌優(yōu)勢。娃哈哈是中國馳名商標(biāo)，在占人口約70%的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度明顯高于可口可樂，特別是對農(nóng)村的兒童而言，娃哈哈幾乎是飲料的代名詞，非?？蓸吠瑯哟虺觥巴薰钡钠放破鞄?，順理成章，易為娃哈哈消費群所接受。非常可樂營銷傳播以“中國人自己的可樂”為核心，特有的號召力、親和力，很快培養(yǎng)出一批品牌忠誠者。在近期《國際廣告》公布的首都大學(xué)生心目中“最應(yīng)受國人擁護的品牌”調(diào)查中，年輕的“非?？蓸贰币怖^“海爾、長虹、樂凱”等品牌之后，名列其中。

　　二、價格優(yōu)勢。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流設(shè)備意味著一流生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。娃哈哈的碳酸飲料生產(chǎn)線從美、德、意等國最新引進，已經(jīng)與可口可樂站在同一生產(chǎn)成本起跑線上。同時，娃哈哈的管理費用、人力成本又低于可口可樂，更重要的是巨額廣告費，娃哈哈非常可樂又可從純凈水、果奶廣告時段中“暫且借用”。因而，娃哈哈非?？蓸废盗心軌蛞缘陀诳煽诳蓸?0%的單價推出（超市里，600mlPET包裝可口可樂一般售價2.6~2.7元/瓶，而非常可樂僅售2.1~2.2元/瓶）。飲料行業(yè)，在口味等品質(zhì)差異不大的前提下，價格與品牌，決定著產(chǎn)品的市場地位，根據(jù)價格需求彈性原理，以及目前消費心理特征，價格優(yōu)勢是非?？蓸返淖畲蟊惧X。

　　三、中小城市及農(nóng)村市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。經(jīng)過十年苦心經(jīng)營，娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經(jīng)銷商。娃哈哈純凈水、果奶、AD鈣奶在中心城市及農(nóng)村市場的平均鋪貨率達80%以上。非常可樂正可利用水、奶的銷售渠道，實現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)資源共享，順利進入千家萬戶，并且成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系。

　　四、廣告促銷優(yōu)勢。作為全國五大廣告主之一，娃哈哈市場運作，向來以電視媒體“地毯式轟炸”而著稱，此次非?？蓸返纳鲜幸膊焕?。上至中央臺黃金時段，下至地區(qū)縣級電視臺，全國數(shù)百家電視廣告于去年五月同時刊播。半月之后，整個中國都知道了“娃哈哈出了個非常可樂。”緊接著娃哈哈又推出“集五張非?？蓸窐?biāo)簽送禮品”、及“喝非常系列，得非常大獎”等規(guī)模促銷活動，并在各級電視媒體大張旗鼓加以宣傳。這種強勢的廣告拉動型營銷策略，令眾多消費者不知不覺中成為非?？蓸返南M者。

　　簡而言之，依靠民族品牌感召力，低價位吸引力，以及避實就虛，順利進入農(nóng)村市場及集中優(yōu)勢兵力，打廣告促銷戰(zhàn)等四大要素，非常可樂入市之初即獲成功。非?？蓸讽樌蛇^產(chǎn)品的市場導(dǎo)入期，迅速進入市場成長期。

　　相比于娃哈哈非?？蓸返膬?yōu)勢，可口可樂公司在中國的確存在以下劣勢：

　　一、“可口可樂”雖是世界馳名品牌，但消費心理日趨成熟的中國民眾，已經(jīng)渡過了“盲目崇洋”期，洋品牌吸引力大不如前。特別是可口可樂多年來“統(tǒng)治”國內(nèi)飲料市場，一定程度上被視為民族工業(yè)的缺憾。非?？蓸芬哉衽d民族工業(yè)為號召，順應(yīng)了社會心理。因而，對于許多有民族情結(jié)的中國人而言，對于中國中小城市及農(nóng)村喝著娃哈哈長大的兒童而言，可口可樂都失去了在發(fā)達國家的眩目光環(huán)。

　　二、價格劣勢。過去，可口可樂公司奉行“3A”原則（買得起、買得到、樂得買），現(xiàn)在奉行“3P”原則（物有所值、無處不在、心中首選），盡管已經(jīng)盡可能降低生產(chǎn)與銷售成本，但是由于可口可樂的原冰從美國運送而來，由于其人力成本遠高于娃哈哈，由于其直營銷售網(wǎng)絡(luò)的成本過高，更由于各瓶裝廠與可口可樂總部之間并非完全統(tǒng)一的利益主體，不可能放棄既得利益，以上四大因素制約了可口可樂價格下調(diào)的空間。

　　三、中小城市及農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)無力顧及?？煽诳蓸返匿N售直營體系著稱于世，在城市集中度高的發(fā)達國家威力無窮，同樣也牢牢控制著中國的大城市市場。但是，在占中國人口70%以上的農(nóng)村及中小城市市場，由于交通、購買力的雙重限制，可口可樂的直營體系難以建立，從而大大削弱了可口可樂的整體網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。

　　四、短期內(nèi)無法組織強大的廣告促銷攻勢。早在1997年可口可樂公司就已知曉娃哈哈要生產(chǎn)碳酸飲料，1998年除電視廣告宣傳力度略有加強外，并無大行動。一方面是可口可樂“大度”，本著共同發(fā)展市場原則“不應(yīng)戰(zhàn)”，另一方面，短期內(nèi)可口可樂公司“無法應(yīng)戰(zhàn)”，這是因為：其一，管理完善、機構(gòu)復(fù)雜的大公司的通?。喝狈?yīng)變能力。可口可樂這部龐大的機器在正常、高效運作中，一切費用的安排、市場的支持都已預(yù)選規(guī)劃，外部競爭環(huán)境的變化難以阻止他們按計劃行事的慣性。其二，可口可樂公司在中國的組織構(gòu)架，決定了可口可樂難以推行應(yīng)變戰(zhàn)略，組織廣告促銷的有效反擊。在中國，可口可樂集團共擁有二十三家裝瓶廠，分別通過與國際伙伴太古集團、嘉里集團，以及國內(nèi)的中國輕工總會、中國糧油食品進出口公司和中國國際信托投資公司等機構(gòu)合作組建，另外成立可口可樂中國有限公司管理協(xié)調(diào)二十三家裝瓶廠的人事、培訓(xùn)、宣傳及區(qū)域沖突管理等事務(wù)。其全國范圍的一些廣告促銷費要根據(jù)協(xié)議與各裝瓶廠共同分擔(dān)，由于利益原因，可口可樂中國有限公司要在短期內(nèi)協(xié)調(diào)公司及各裝瓶廠并組織統(tǒng)一促銷攻勢，的確有難度。

　　通過以上分析可見，在中國市場，可口可樂的一些市場劣勢短期內(nèi)不易克服。但是這并不妨礙可口可樂作為世界著名大公司、飲料行業(yè)霸主的形象。可口可樂在以下幾項核心資源中，擁有無可超越的優(yōu)勢。

　　一、產(chǎn)品口味優(yōu)勢。百年前那神秘誘人的碳酸水至今仍那么神秘，其獨特醇厚、濃郁的口味幾乎成了可樂類口味的象征（但這一優(yōu)勢因世界科技發(fā)展而有所削弱）。

　　二、管理優(yōu)勢。百年來積累起來的管理優(yōu)勢是可口可樂巨大的無形財富，年輕的娃哈哈公司尚有較大差距。

　　三、人才優(yōu)勢。“可口可樂”與“寶潔”公司并稱為中國白領(lǐng)的“黃埔軍?！薄Ｖ袊S多優(yōu)秀的人才都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這一點校辦廠出身的娃哈哈公司目前難與其爭鋒。

　　四、品牌優(yōu)勢。雖然在中國農(nóng)村市場，這一優(yōu)勢并不明顯，但可口可樂畢竟是全球公認的世界級品牌，非常可樂想拉走上億名忠誠于可口可樂的城市青年，并不現(xiàn)實。

　　另外可口可樂還擁有雄厚的資本實力，強大的城市直銷，無處不在的POP廣告等種種優(yōu)勢。

　　相比于可口可樂諸多優(yōu)勢，年輕的娃哈哈非常可樂尚無力超越。但有一項劣勢，娃哈哈本可以加以改善，但未見行動，這就是異常薄弱的城市市場，特別在眾多超市里，非常可樂難覓蹤影，這令人不解。去年八月《參考消息》摘引臺灣《中國時報》記者的一篇文章中也曾指出，非常可樂最大的問題之一，就出在城市通路上。

　　綜上所述，非?？蓸凡慌c可口可樂各有短長，在長期核心資源方面，可口可樂優(yōu)勢明顯，這決定了可口可樂的“王者之風(fēng)”，市場領(lǐng)導(dǎo)地位難以動搖。在短期市場運作等要素方面，非?？蓸芬差H具優(yōu)勢，較為符合市場挑戰(zhàn)者之身份。有一點可以肯定，非?？蓸肥袌龇蓊~正日益提高，與可口可樂的差距正日益縮小。非常可樂挑戰(zhàn)可口可樂僅僅是個開始。

市場前瞻

　　可口可樂非常強大，這相對于其全球整體實力而言。在局部區(qū)域，可口可樂也有處于下風(fēng)的時候，比如八十年代中期的美國，由于“百事挑戰(zhàn)”吸引了大批青年人，導(dǎo)致可口可樂市場份額不斷下滑；又如在九十年代的印度，本土飲品“真棒”就高居市場份額之榜首，百事可樂隨后，可口可樂屈居第三。在中國，可口可樂市場地位還沒有像美國、西歐那般穩(wěn)固，并非無懈可擊?，F(xiàn)在，可口可樂顯然受到了來自中國本土企業(yè)的有力挑戰(zhàn)。如果可口可樂依然“高姿態(tài)、不應(yīng)戰(zhàn)”，不開展強大廣告促銷營銷反擊戰(zhàn)，如果可口可樂不加快開發(fā)中國中小城市及農(nóng)村市場的步伐，如果可口可樂不下決心下調(diào)價格、搶占市場，那么，可口可樂的市場份額極可能呈停滯或下滑之勢，這世界上最強大的品牌，將可能在這里失色。

　　反之，如果可口可樂迅速開展上述市場反擊戰(zhàn)，特別是利用2000年奧運會贊助商之契機，大做體育文章，（據(jù)悉，九六年亞特蘭大奧運會，可口可樂耗資3.2億美元之巨，2000年悉尼奧運會將耗資更多），則可擴展現(xiàn)有市場份額，并遮住非?？蓸返匿h芒，確保市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　同樣，如果非?？蓸吩诒３帜壳皬妱艩I銷攻勢的同時，注重地面銷售隊伍的推進，組建城市銷售體系，開展超市鋪貨行動，逐步提高管理水平，吸引并留住各級人才，那么，數(shù)年內(nèi)非常可樂保持翻番增長勢頭，占據(jù)10%以上碳酸飲料市場份額，年產(chǎn)非?？蓸废盗?0~15億元，并不遙遠。

　　我們祝愿：非?？蓸返奈磥聿皇菈?。

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