客戶管理管什么?

 作者:羅建幸    72


  為深化市場管理與控制,許多大中型消費品公司在全國各地設(shè)有辦事處。其中辦事處負責(zé)人(主任、地區(qū)經(jīng)理、銷售主管、商務(wù)代表等等,本文統(tǒng)稱廠方代表)通過管理轄區(qū)經(jīng)銷商來控制市場,是其最為重要的職責(zé)。但營銷實務(wù)中,許多辦事處(特別是許多國企、民營辦事處)形同虛設(shè),僅僅起到客戶聯(lián)絡(luò)作用,根本無法控制市場,不能有效管理客戶。究其根源,有些是根本不知該管什么,有些不知怎樣管。本文結(jié)合客戶管理制度完善的外企和中國本土實際,作以下膚淺論述,但愿能拋磚引玉。

  一、客戶管理,管什么

  “發(fā)貨,回款”是銷售人員的最基本的職責(zé),到目前為止,中國尚有無數(shù)的銷售人員的銷售概念僅停留于此,尚不懂什么叫客戶管理。現(xiàn)代營銷概念中的客戶管理,依筆者理解,作為消費品公司的廠方代表,應(yīng)該管理如下項目:

  1.掌控客戶訂單,管理庫存天數(shù)

  有些人或許疑惑:給廠方下訂單,是經(jīng)銷商的權(quán)責(zé),怎可能由廠方代表代勞?

  不錯,從法律意義上講,下訂單當(dāng)然是客戶的權(quán)力,但請問,下訂單的依據(jù)又是什么?對于公司產(chǎn)品銷售走勢,有誰比廠方代表更了解?客戶經(jīng)銷產(chǎn)品成百上千,他怎可能對各項產(chǎn)品的庫存、銷勢了如指掌?寶潔、強生、娃哈哈等大公司,均是先由廠方代表根據(jù)產(chǎn)品市場趨勢和庫存狀況下訂單,然后才由客戶蓋章簽字。

  至于庫存天數(shù),之所以歸入廠方代表的管理范疇,是因為產(chǎn)品庫存關(guān)聯(lián)到資金積壓程度以及產(chǎn)品能否健康良性的銷售,意義重大。某外企對經(jīng)銷商庫存有嚴(yán)格規(guī)定:每星期上報庫存,標(biāo)準(zhǔn)庫存天數(shù)20~25天。超25天庫存偏大,下次訂單額宜少;低于20天,庫存偏低,下次訂單額宜增加。該公司年終考評客戶及廠方代表業(yè)績時,客戶產(chǎn)品平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是一項重要考核指標(biāo)。

  2.管理客戶產(chǎn)品出貨價

  此理念對于某些老業(yè)務(wù)員來講,更不可思議,貨賣給了客戶,竟然還要管他賣什么價?

  的確,要管理客戶價格是所有客戶管理項目中最為困難的。當(dāng)然自由定價是客戶的權(quán)利,廠方很難干涉,但如果是長期合作伙伴,客戶應(yīng)該會明白廠方為什么要參與客戶銷售價格的管理——為了市場價格秩序的穩(wěn)定,為了產(chǎn)品的健康成長??蛻舫鲐泝r過低,容易造成市場竄貨、流貨;出貨價過高,連鎖導(dǎo)致零售定價偏高,從而影響終端消費需求,最終影響產(chǎn)品銷量;出貨價忽高忽低,容易引發(fā)市場動蕩,也損害公司管理形象。

  實務(wù)中,強生等公司一般控制經(jīng)銷商商場供貨價毛利5~10個點,批發(fā)市場供貨價0~3個點(不包括折扣、返點)。

  特別是當(dāng)公司產(chǎn)品降價時,廠方代表對客戶的價格管理尤為重要,一些總經(jīng)銷可能推遲降價日期,甚至不降價,從中牟取暴利。還有新產(chǎn)品定價也大有學(xué)問,一些客戶習(xí)慣于新品高利潤,隨后依據(jù)行情再降價,這也是管理完善的外企所不愿見到的,廠方代表應(yīng)一開始就把客戶出貨價控制在正常水平。

  3.管理專營小組

  一般而言,客戶管理伴隨客戶支持,其中共同組建專營小組是種常規(guī)支持(如寶潔公司的聯(lián)合經(jīng)營部),專營小組人員的工資或獎金由廠方提供。廠方代表全面負責(zé)專營小組的日常管理,如制定銷售計劃以及獎金考核發(fā)放。本質(zhì)上,通過管理專營小組,廠方代表控制了分銷渠道,從而可實現(xiàn)廠方關(guān)于網(wǎng)點、陳列展示、POP張貼、情報收集等多項銷售目標(biāo)??上嵺`中許多廠方代表可能無力也無心管理專營小組,廠方發(fā)給專營小組的工資或獎金反而成為經(jīng)銷商利潤補貼。

  4.監(jiān)控渠道促銷活動、管理促銷品

  通過經(jīng)銷商搞批發(fā)渠道、零售渠道促銷,是消費品公司中常見的市場推廣活動之一。比如批發(fā)市場的積分累計、實物搭贈獎勵,零售店的陳列競賽獎勵,以及廠方針對消費者的捆綁式促銷。如果沒有廠方代表的嚴(yán)密管理、全程跟進,客戶就有可能不執(zhí)行公司政策。截留、濫發(fā)贈送品,扣留獎勵金,這些現(xiàn)象對一些不受制約的經(jīng)銷商而言,是慣用手段。  

  二、客戶管理,怎樣管

  廠方與客戶,兩者分屬不同利益主體,客觀上不存在隸屬關(guān)系,如何管理客戶,是件令人頭疼的事。

  管理即控制,管理客戶不比管理下屬,無法運用職位賦予的權(quán)力去命令及控制客戶的行為。管理客戶,廠方代表更多的是運用專家力、威懾力,還有部分獎懲力,通過溝通、談判、說服,從而達到管理客戶及市場的目的。

  1.專家力

  理論上,廠方代表無權(quán)干涉客戶的銷售價格,也無權(quán)下訂單,那客戶憑什么會聽從廠方代表的決定?作為廠方代表,既然身肩開發(fā)管理市場之重任,自身對市場的理解、相應(yīng)的業(yè)務(wù)水平應(yīng)該比客戶更深刻、更全面。通過不斷的溝通、接觸,從而在客戶心目中樹立“銷售專家”形象。一旦“銷售專家”形象樹立,自然而然,許多訂單、銷售事宜,客戶會放心讓廠方代表去管理。因為廠方代表的銷售專家力已經(jīng)讓客戶相信“會比自己做得更好”。事實上,寶潔、強生等外企在培訓(xùn)銷售人員時,就非常強調(diào)“銷售專家”的概念,多數(shù)情況下,廠方代表正是憑借“專家力”去影響去管理客戶。

  2.威懾力

  經(jīng)銷商選擇權(quán)和貨源控制權(quán)是一些廠方代表手中的兩張王牌。在客戶管理實務(wù)中,如果廠商雙方因期望偏差、目標(biāo)借位,而在資金、價格、網(wǎng)點、促銷等方面達不成一致意見時,廠方代表常以“增設(shè)分銷商、斷絕客戶關(guān)系、不給供貨”來威脅客戶,關(guān)鍵時刻威懾力常會產(chǎn)生意想不到的良好效果。當(dāng)然威懾力不能濫用,否則必然導(dǎo)致客戶關(guān)系的僵化,使合作中斷。

  寶潔公司原則上在大城市設(shè)一家經(jīng)銷商,與之共同組建經(jīng)營部,廠方代表通過管理經(jīng)營部全面貫徹執(zhí)行公司的相關(guān)價格和促銷政策。但后來在操作中,發(fā)現(xiàn)一些經(jīng)銷商信用不佳,不能嚴(yán)格貫徹廠方意圖,最后不得不在一些城市增設(shè)分銷商來牽制原經(jīng)銷商,逼迫客戶遵循廠方銷售模式。(寶潔對定價,網(wǎng)點數(shù)量,陳列等方面要求特別規(guī)范。)

  5.獎懲力

  充分運用公司賦予的獎懲力,是廠方代表客戶實務(wù)管理中常見的控制手段之一。如果客戶遵循公司政策,廠方代表以“申請更多信用額度,提供更多人員,促銷的支持,申請?zhí)貏e獎勵”等方式獎勵客戶;如果客戶不遵循公司相關(guān)政策,廠方代表亦可以“降低信用額度,轉(zhuǎn)為現(xiàn)金客戶,撤銷人員支持,沒收保證金,取消年底獎勵”等方式懲罰客戶。

  總之,如何管理客戶是一門藝術(shù),這既需要廠方代表本身所具有的銷售專家力,更需要公司賦予廠方代表的各種獎懲力,至于“增設(shè)分銷商,斷絕客戶關(guān)系”產(chǎn)生的威懾力,則是廠方代表最后的殺手锏。

  三、客戶管理實務(wù)中兩大問題

  1.管理與反管理

  廠方代表管理客戶價格、庫存、渠道等等,這僅是廠方的如意算盤,除寶潔、娃哈哈等強勢公司外,真正能掌控客戶的廠方代表并不多,更多的廠方代表因自身能力有限、得不到公司支持等原因無法管理客戶,反被客戶所管理,比如替客戶收款,理貨等等,講白了,廠方代表只起到支持銷售作用,卻沒有起到管理控制作用。一些國內(nèi)企業(yè)雖然認識到客戶管理的重要性,可惜沒有賦予廠方代表相應(yīng)的獎罰力和相應(yīng)的信任度,這是無法管理客戶的重要原因。

  2.良好客情與客戶管理

  既要保持良好客情,又要有效管理客戶,是營銷理念先進的廠方代表追求的目標(biāo),但這魚與熊掌要兼而得之,還真不容易。現(xiàn)實中要獲得良好客情,廠方代表可能以犧牲公司利益為代價,比如任由客戶低價傾銷、牟取暴利,任由客戶侵吞贈送品等等,這當(dāng)然談不上什么客戶管理。同樣如果嚴(yán)格執(zhí)行公司政策管理客戶,往往又得不到客戶的諒解,最終客情惡化。如何把握這其間的“度”,其中怎樣的“苦辣酸甜”或許只有遍布大江南北的數(shù)百萬個廠方代表心中最為明白。

羅建幸
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