商戰(zhàn)場中，我們常感到來自跨國公司家電產(chǎn)品的競爭壓力。孫子云：“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”。在不妄自菲薄的前提下，總結(jié)跨國公司家電產(chǎn)品的盈利模式，對中國家電營銷是有啟迪的。

　　1、 標桿產(chǎn)品盈利模式：

　　索尼一直崇尚“標桿產(chǎn)品盈利模式”，所謂“標桿產(chǎn)品盈利模式”是指企業(yè)一直堅持生產(chǎn)標桿式的高端產(chǎn)品，前衛(wèi)產(chǎn)品、行業(yè)導(dǎo)向產(chǎn)品，以率先進入市場的空檔期和標桿產(chǎn)品較大的附加價值。獲取最大利潤。

　　索尼進入家電伊始便實施“標桿產(chǎn)品盈利模式”：

　　面對龐大的臺式收音機市場，先開發(fā)微型收音機，再開發(fā)磁帶錄音機、隨身聽。

　　當市場上普及收錄機后，索尼開發(fā)出高保真收錄機

　　最早研發(fā)晶體管電視機，使索尼可以生產(chǎn)出徽型電視機

　　最早生產(chǎn)8毫米攝像機，成為世界最大的攝像機生產(chǎn)企業(yè)。攝像機從個人使用到航空拍攝應(yīng)有盡有。

　　最早生產(chǎn)系列電視機，索尼電視機走高端路線，比對手貴一倍。在彩電競爭中，以“特麗瓏彩色顯像管”技術(shù)勝出，引領(lǐng)潮流

　　最早生產(chǎn) “等離子技術(shù)”系列電視機

　　最早生產(chǎn)“背投技術(shù)” 系列電視機

　　最早生產(chǎn)出數(shù)字式電視機

　　目前巳開發(fā)最先進的“有機電子發(fā)光技術(shù)”（OEL）平面電視機。

　　索尼電視機因?qū)嵤皹藯U產(chǎn)品盈利模式”而不打價格戰(zhàn)，據(jù)說其在中國一年只賣60萬臺彩電，利潤是中國彩電行業(yè)的利潤總和?！　?/p>

　　2、 目標市場倍速增長盈利模式：

　　以三星電子為代表。三星電子是國際家電市場家電產(chǎn)品的后進入者。三星電子堅持實施“目標市場倍速增長盈利模式”：

　　內(nèi)容為先選準一個目標市場，這個目標市場的標準是：1、這個目標市場正處于消費結(jié)構(gòu)進入高成長期，快速進入。2、這個目標市場市場容量大，人口多，如美國、中國。3、市場自由化、進入壁壘低、競爭對手少，如美國、中國。

　　做法：先集中全部資源低價入市，產(chǎn)品以多元化、組合型、選擇渠道密集型上市，在一個時期內(nèi)擴大銷售規(guī)模，倍速上量。

　　盈利：通先選準一個目標市場，集中全部資源低價入市，在階段性擴大銷售規(guī)模，倍速上量后，便倍速更新產(chǎn)品，再通過一個階段的產(chǎn)品更新提高售價，一般階段提價在5%-10%左右，倍速更新產(chǎn)品周期為4-6個月?！　?/p>

　　3、 巨型模塊發(fā)展盈利模式：

　　不是靠某項產(chǎn)品單項冠軍盈利，而是以整個企業(yè)經(jīng)營構(gòu)造形成巨型模塊，整體發(fā)展盈利。

　　代表：日本松下。

　　做法：家電產(chǎn)品為核心，圍燒一個大類的核心家電產(chǎn)品，實行橫向一體化經(jīng)營。如家電產(chǎn)品橫向擴展，形成相關(guān)多元化的產(chǎn)品線。松下家電產(chǎn)品有制冷產(chǎn)品系列（冰箱、冰柜、空調(diào)器）、廚衛(wèi)產(chǎn)品系列（燃氣灶、熱水器、油煙機、電飲具、）等。

　　實行縱向一體化經(jīng)營，以原材料，配件生產(chǎn)、物流、銷售為縱向一體化經(jīng)營。

　　在橫向和縱向一體化經(jīng)營的模式中，再形成相互交叉組合，形成“巨型模塊發(fā)展盈利模式”。

　　在巨型模塊發(fā)展盈利模式中，松下電器的生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備、資金、人力資源、技術(shù)研發(fā)、、產(chǎn)品制造、物流、營銷等方面都有巨型模塊的功能。　　 

　　4、 行業(yè)標準盈利模式：

　　一流企業(yè)做標準、二流企業(yè)做資本，三流企業(yè)做品牌、四流企業(yè)做產(chǎn)品、五流企業(yè)做工廠?！袠I(yè)標準盈利模式’己成新經(jīng)濟態(tài)下的最佳發(fā)展模式。

　　以VCD、DVD為例子。滾筒洗衣機標準主要以西門子為標桿，VCD、DVD主要以索尼為主，數(shù)字電視標準以荷蘭飛利浦為主?！　?/p>

　　5、 戰(zhàn)略快速退出盈利模式：

　　家電市場也有日落西山的時刻，當隨著全球經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整后，部分地區(qū)的家電市場利潤縮小。美國就是一個例子：在上世紀二戰(zhàn)以后至70年代，美國是全球家電消費最龐大的市場。換言之也是競爭最烈的市場：工廠用地因商業(yè)用地擠占而地價昂貴，勞工成本增高，商業(yè)渠道產(chǎn)品豐富零售銷量分薄，競爭對手（日本、韓國等家電產(chǎn)品）低價競爭，導(dǎo)致美國的全國性的家電企業(yè)走到懸崖邊。以美國GE為代表的家電企業(yè)實快速轉(zhuǎn)型。在上世紀80年代初，GE擁有45個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)數(shù)百個大類產(chǎn)品，GE總裁韋爾奇以獨到的嗅覺覺察到日本、韓國的同類產(chǎn)品進入美國，將會爆發(fā)慘烈的同質(zhì)化價格戰(zhàn)。GE敏銳地實施“戰(zhàn)略快速退出盈利模式”　

　　退出低盈利區(qū)的經(jīng)營范圍，快速退出，進入新的盈利市場。

　　在“戰(zhàn)略快速退出盈利模式”的指導(dǎo)下，GE迅速將很多是低附加值但在當時又屬“現(xiàn)金母牛”式的產(chǎn)業(yè)，如廚房衛(wèi)浴電器產(chǎn)品、電冰箱、家用空調(diào)、商用空調(diào)、電視機、收音機、錄像機、電子產(chǎn)品、電話等家電產(chǎn)品全部淘汰。實行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整。進入相關(guān)的高盈利行業(yè)：

　　一是服務(wù)事業(yè)：信用公司、資訊、工程事業(yè)、核子服務(wù)。

　　二是高科技業(yè)：工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、材料、航天發(fā)動機?！?/p>

　　三是核心事業(yè)：照明、精密器材、電動機、渦輪機、工程設(shè)備。

　　GE通過“戰(zhàn)略快速退出盈利模式”實施后，企業(yè)煥發(fā)巨大活力。在80年代初，GE只有照明、電動機、電力三個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先，而到1995年，GE有12個產(chǎn)業(yè)做到不是第—就是第二的市場位置。公司生產(chǎn)率從1981年2%提高到1995年的4%，同期總營業(yè)額從250億美元提高到700億美元，凈利潤由15億美元上升為60億美元。有8個事業(yè)部的單部營業(yè)額可進入世界500強企業(yè)的排名?！　?/p>

　　6、品牌金字塔盈利模式：

　　一、指產(chǎn)品為塔基和塔身，品牌如塔尖，形成“品牌金字塔整體盈利模式”，以德國家電企業(yè)西門子為代表。

　　二、“品牌金字塔整體盈利模式內(nèi)容”：品牌的價值以雄厚的產(chǎn)品陣營為基礎(chǔ)，牢牢矗立在金字塔式的產(chǎn)品上，渾然一體。品牌的價值不是靠孤立的品牌造勢創(chuàng)造，而是通過一個個個性化、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品建立。例如西門子家電品牌也主要靠核心產(chǎn)品的優(yōu)異性能、工芝、質(zhì)量、工業(yè)設(shè)計等硬件樹立起來。

　　三、“品牌金字塔整體盈利模式”如何獲利？靠產(chǎn)品營銷和品牌推廣并行。具體做法：

　　1、在各進入的地域市場（大洲、國家）設(shè)立（投資、收購、兼并）生產(chǎn)制造基地。

　　2、按原廠生產(chǎn)管理標準克隆到各生產(chǎn)制造基地，復(fù)制原廠技術(shù)和標準，使產(chǎn)品標準全球一體化。

　　3、通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的推廣營銷，提升市場占有率，以產(chǎn)品美譽度來提升品牌的價值。而不是靠品牌的快速營造創(chuàng)造價值?！　?/p>

　　7、差異化產(chǎn)品盈利模式：

　　通過研發(fā)差異化的，個性化的，專業(yè)化的產(chǎn)品，在市場形成差異經(jīng)營，區(qū)隔對手，在特定的區(qū)隔市場形成無競爭對手經(jīng)營，從而盈利。

　　做法：調(diào)研，預(yù)測市場前瞻態(tài)勢，研發(fā)好產(chǎn)品，整體工業(yè)設(shè)計，產(chǎn)品個性化，從而高回報。

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