最近一個階段，一些知名企業(yè)、跨國公司和那些經營大師受到了來自媒體和強烈質疑。先是聯(lián)想的大裁員引來一片噓聲，讓外界質疑其親情文化的真實性；再是韋爾奇來華布道，不但張瑞敏、柳傳志未到，反而讓國內的企業(yè)家們廣泛質疑這位大師，認為多元化、注重金融的發(fā)展模式根本不適合中國企業(yè)；后又傳來德隆老總唐萬里痛心疾首地表示再也不愿意采用GE的發(fā)展模式；最近炒的沸沸揚揚的普華永道怠工事件，讓媒體掀起了一股“質疑風”，一時間大家紛紛感覺“跨國公司無文化”，似乎這些跨國公司、管理大師都是欺世盜名之輩。但在筆者看來，這恰恰反應了我們國內企業(yè)的浮躁作風，這樣的質疑固然有好處，那就是破除對這些跨國公司、大師的盲目崇拜，但是說“跨國公司無文化”“韋爾奇走下神壇”“聯(lián)想虛假文化”又顯然是過了，過猶不及是古訓，要知道，這些公司和大師相比還是最優(yōu)秀的，只是我們學習的時候沒有自己的主見罷了。

　　我們誤解學了大師。

　　當華潤總裁寧高寧問韋爾奇經營的秘訣時，韋爾奇只是淡淡的說：“自己的配方不過是些常識問題，你的父親、母親會教給你基本的常識，但是你要身體力行去做。”我想管理的最高境界就是“不過如此、簡單明了”，那不是敷衍，更不是無知，而是深刻理解企業(yè)和管理后的一種豁然開朗的感覺。就象是我們所說的參禪的最高境界是“山還是那座山，水還是那些水”，變復雜為簡單，這才是管理的真諦。

　　沒有所謂的“秘方”，秘方只是我們急于求成的浮躁心態(tài)的表現，GE是百年老店，但又經歷了多少風雨？GE說源于自己的制度和文化，請問這些有沒有錯？當然沒有，但是我們把他神話了。有多少國內的企業(yè)希望通過企業(yè)文化的建設就讓員工馬上認同企業(yè)，立刻提高公司業(yè)績，這樣神話企業(yè)文化的結果只能是讓我們再次拋棄企業(yè)文化，尋找下一個不存在的法寶。

　　我們發(fā)現，其實我們真的沒有理解GE與韋爾奇，道理狠簡單，GE生存的土壤與中國不一樣，機制不一樣，文化底蘊不同，他代表的只是一種管理思想和方法，但為什么這些大家都知道的道理卻被我們誤解？為什么我們經營的失敗反過來去埋怨這位管理大師？這樣的心態(tài)只能讓我們繼續(xù)去尋找下一位經營大師。不久前麥克.波特也說，中國企業(yè)最大的優(yōu)勢就是學習優(yōu)勢，因為已經有那么多成功的、失敗的經驗供我們借鑒、參考。關鍵是如何學？是盲目學，是借鑒學，還是不學？我們太多的企業(yè)之所以失敗，正是走入了極端，不是盲目，就是不學或者叫鄙視。

　　我們同樣誤學了海爾、HP

　　文化曾經是很多跨國公司引以自豪的東西，還有海爾公司的文化，我們國內的企業(yè)都很羨慕他們。筆者一直以來都認為，現在很多企業(yè)文化學習海爾文化，很多媒體爆炒海爾文化，其實根本沒有觸及到根源。

　　企業(yè)文化對于海爾來說，只是其構造競爭力的一種手段，并非象外界傳揚的那樣優(yōu)秀，最近一次張瑞敏的訪談，讓我們真正了解這位海爾掌門人對海爾文化的看法。在他看來，文化不過是與管理相互補充的一種管理方法，其他包括組織結構、業(yè)務流程、人員素質才是企業(yè)真正的競爭力。近萬字的訪談只有2處提到海爾的文化，更多的是談到海爾進行流程再造、打造對市場的快速反應能力，文化只是這個目標的一個手段和方法而已。所以，我們很多企業(yè)只是表面的看海爾文化，卻沒有看到海爾更深層次的管理變革，本身就是對海爾文化的一種誤解。

　　另外，被業(yè)內津津樂道的“惠普之道”，其實又是多么簡單，不過是關于企業(yè)價值觀、企業(yè)目標和經營策略與管理方法的闡述，核心就是信任與尊重個人。筆者有一次遇到諾基亞的人力資源經理，他說在外企其實理念沒有什么高明的地方，只是得到了非常好的執(zhí)行，這就發(fā)揮了文化的威力。所以我們有時總認為這些公司有什么高明的地方，有什么神秘的地方，其實不然，他們只是比我們更簡單而已，更強調執(zhí)行。

　　跨國公司真的無文化？

　　最近大家在爆炒跨國公司的文化，里面有很多咨詢同行的觀點，其中有人說，企業(yè)是一種經濟動物，利潤是最高追求，文化不過是這些公司賺錢的工具和手段。正如筆者在一次培訓中說的那樣，企業(yè)必須追求利潤，但企業(yè)也必須有超越利潤之上的追求。這個社會不乏暴發(fā)戶，不乏有錢人，但是不要忘記，這個社會需要什么樣的人，是具有責任感、使命感的人，具有這樣的觀念與你是賺錢并不矛盾，微軟的成功并非對利潤的追求，而是對趨勢的把握和良好的企業(yè)文化，比爾蓋茨是世界首富，但也是最大的慈善家，是錢太多了靠捐錢來賺名嗎？如果這樣理解微軟和蓋茨，那我們真的誤解了他們，那也不可能構建優(yōu)秀的企業(yè)文化。不要把文化與利潤對立起來，不要把理想與賺錢看作水火不容，賺錢是沒錯的，但關鍵是用什么手段賺，賺錢后怎么分配、怎么花，這才是關鍵，才是文化的作用。

　　很多時候企業(yè)老總問筆者，希望構建一套企業(yè)文化體系，讓員工認同企業(yè)文化，增強凝聚力。于是我說，這需要改變你的考核、激勵制度，這時筆者得到的回答往往是“太難”?？磥韲鴥绕髽I(yè)的文化問題主要還是管理和執(zhí)行方面。

　　跨國公司真的無文化嗎？在這里我們必須澄清一個概念，那就是優(yōu)秀的文化只是相對的而非絕對的，正如那個故事說的一樣，當狗熊來了，只要我跑得比你快就可以了，沒必要成為世界第一。所以我們不要迷信和神話跨國公司的文化，不要迷信惠普、微軟的文化，因為他們同樣有很多問題，但是他們比你做的好就可以了，我們沒有必要因為幾件事就全盤否定這些公司。

　　跨國公司更強調文化的實用性和執(zhí)行力，而非停留在理念的層面。小時候聽過的一句名言，現在對我們仍然有啟發(fā)，當有人問一位諾貝爾獎獲得者的成功經驗時，他說不過是在幼兒園里學到的要謙讓、樂于助人這些基本的道德準則，當時不可理解，但這與韋爾奇的那句漫不經心的回答有異曲同工之妙。關鍵是在這些道德基礎上的身體歷行，當年哥倫布的方向是錯的，但是他仍然鍥而不舍，結果發(fā)現了新大陸。

　　很早就有人提出“中學為體、西學為用”的觀點，魯迅先生也有“拿來主義”的說法，但不久前有專家質疑“中學為體、西學為用”的觀點，筆者不禁要問，難道這么多失敗的案例不就說明一個情況嗎？西方的管理思想和方法與中國文化的確有矛盾、甚至是沖突的地方，別人的好東西到了這里就不靈了，因為空氣、土壤、水分都變了，我們現在正應該審視自己的傳統(tǒng)文化，采用揚棄的方法，創(chuàng)建一套符合中國人自己特點的管理理念和方法。從來就沒有什么救世主，從來也就沒什么神或者圣，毛澤東也走下了神壇，但為什么我們又一次次的發(fā)起造神運動，然后又無情地把他們拉下神壇，請問是我們的錯還是他們的錯？那不過是我們缺乏判斷的表現，是一種缺乏理智心理的反映而已。

　　揭開這些跨國公司和優(yōu)秀企業(yè)的神秘面紗，本身不是壞事，但關鍵是不要過猶不及，要理智對待，還要繼續(xù)學習他們，不要機械地理解他們的文化和管理。比如最近有專家質疑聯(lián)想裁員，認為既然說自己“以人為本”，為什么還要裁員？這就機械的理解企業(yè)文化了，難道不裁員，企業(yè)不進行業(yè)務調整就是以人為本了，那只能是對更多員工的不人本。

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