核心競爭力是個比較熱的概念，大家都在談企業(yè)如何營造核心競爭力，但是卻沒有幾個人能把他說清楚。究竟什么是核心競爭力，企業(yè)家、學者、教授、咨詢公司，大家各執(zhí)一詞，不同的人對核心競爭力都有自己的理解，柳傳志認為聯(lián)想的核心競爭力是學習能力，TCL的李東生認為是創(chuàng)新能力，海爾的張瑞敏也認為創(chuàng)新是海爾的核心競爭力，好像核心競爭力也沒有一個統(tǒng)一的定義。不久前一位清華大學的老師對“偷不走、學不走、模仿不了”的定義頗不認同，甚至也有人認為就不應(yīng)該提核心競爭力這個概念，因為沒有成熟的工具和方法來構(gòu)造核心競爭力，也不存在別人學不走的核心競爭力。

　　筆者認為，核心競爭力是存在的，但關(guān)鍵是我們以前認為的那種“學不走、偷不走、帶不走”的定義有問題，核心競爭力仍然是相對的，是動態(tài)的，是企業(yè)相對持久的競爭能力，而非一成不變的競爭能力，核心競爭能力更體現(xiàn)為一種持續(xù)創(chuàng)新、持續(xù)學習的能力，是不易模仿，而非不能模仿的。

　　更為重要的是，筆者通過對業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，未來中國企業(yè)之間的競爭將面臨重大轉(zhuǎn)型，由機會導(dǎo)向型，向戰(zhàn)略導(dǎo)向型和能力導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，最高層次是文化導(dǎo)向型的競爭?！　?/p>

　　中國目前的很多企業(yè)還都處于機會導(dǎo)向型的階段，就是寄希望于市場出現(xiàn)的機會，對手出現(xiàn)的失誤，自身出現(xiàn)的奇跡。但現(xiàn)實的情況是，客戶需求變化越來越快，等你感覺那是個機會的時候，已經(jīng)人滿為患，充滿了惡性競爭，不再是機會；對手也跟你一樣在苦苦尋找機會，甚至不惜運用各種手段來蠶食你的市場、客戶和你的員工，連國美的老總都感慨，“如果可以重來，再也不愿意做電器行業(yè)”；你希望自己的研發(fā)、技術(shù)人員為你創(chuàng)造奇跡，但不幸的是，也許你們的研發(fā)條件有限，也許你的薪水不高，也許由于各種原因，你無法留住他們，你寄希望于你的銷售精英們，可他們是那么的不讓你放心，集體跳槽、高薪挖角的事好像并不少見。

　　機會導(dǎo)向的觀念使企業(yè)每天都疲于奔命，因為他們沒有核心，沒有專長，結(jié)果總是在價格競爭的邊緣徘徊，每天都去學“海爾”，但越學越失望；每天都盯著銷售數(shù)字，卻發(fā)現(xiàn)增長越來越緩慢，前景越來越黯淡。

　　我們研究發(fā)現(xiàn)，中國的一批企業(yè)已經(jīng)開始了由機會導(dǎo)向型向戰(zhàn)略與能力導(dǎo)向型的企業(yè)轉(zhuǎn)型，這無疑是一場企業(yè)界的革命。TCL最初依靠抓住市場機遇在彩電行業(yè)獲得了突破，后來是手機，再后來是開發(fā)東南亞等海外電視市場，這是機會導(dǎo)向型的表現(xiàn)，哪里有機會哪里就有我們，但不幸的是，彩電行業(yè)遭遇持續(xù)的低溫，高端產(chǎn)品無力推出；手機產(chǎn)品持續(xù)下滑，高管集體跳槽到長虹，風云人物萬明堅被迫離職。機會導(dǎo)向型讓TCL象當年的蒙古大軍，打下了市場，卻守不住，后來TCL并購湯姆遜、施耐德，都是一種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，即打造自己的核心能力。但這條路并不平坦，以技術(shù)為核心能力能讓TCL一路高歌嗎？還需要從核心競爭力的構(gòu)建方法進行審視。

　　我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想也在走同樣一條路，自己無力發(fā)展核心技術(shù)，于是采取了并購的方法，希望能夠通過并購獲得IBM的核心技術(shù)，獅子能否吞了大象，我們并不樂觀；樂凱與柯達的合資，也是希望獲得核心技術(shù)，但股價大跌、業(yè)績乏力似乎又說明了核心競爭力不等于核心技術(shù)那么簡單；海爾的核心競爭力究竟是什么，技術(shù)還是文化？為什么海爾依靠自己的品牌能夠打入國際市場？要回答這些問題就要深刻理解企業(yè)發(fā)展思想的轉(zhuǎn)型。

　　那些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)進入了能力導(dǎo)向和文化導(dǎo)向的階段。

　　蘋果公司當年由于過分注重技術(shù)忽略了消費者需求而導(dǎo)致了在個人電腦方面的失敗，但是不要忘記，就是這樣的一種文化，這樣的一種技術(shù)導(dǎo)向型，讓蘋果公司的標志產(chǎn)品蘋果機廣泛應(yīng)用于設(shè)計等領(lǐng)域，成為那個細分市場的老大；同樣的，創(chuàng)新的蘋果文化讓他們與時代同步，緊緊抓住了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的脈搏，他們的網(wǎng)絡(luò)數(shù)字播放器讓SONY公司黯然失色，而SONY公司也是一家以注重核心技術(shù)聞名的企業(yè)，但他們在創(chuàng)新方面輸給了蘋果，他們落后了，但是SONY公司高層集體辭職，并由一個外國的CEO空降下來以改組SONY，這樣的文化企業(yè)怎么能不成功呢？反觀我們國內(nèi)的企業(yè)，業(yè)績不好，往往總是歸咎于人、埋怨外界，涉及到內(nèi)部變革，總是望而卻步，又怎么能培育出自己的核心能力呢？

　　核心競爭力能否依靠并購？技術(shù)、管理、人才、文化，究竟什么是核心競爭力？企業(yè)在尋找核心競爭力的同時，也是在找尋這些問題的答案。  

　　我們認為，核心競爭力是一組經(jīng)過整合的知識和技能。對于不同的行業(yè)，核心競爭力的側(cè)重點并不一樣，但基本都包括了兩個方面的含義：

　　首先，核心競爭力必然是一種知識和技能。對傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，核心競爭力更體現(xiàn)在成本控制、質(zhì)量管理、采供銷管理上，是一組技能的體現(xiàn)，比如格蘭仕，如果只是具備了在微波爐這個行業(yè)低成本能力的話，那這樣的能力就很容易被模仿和超越，因此，格蘭仕必須要具備將這樣的能力復(fù)制到其他行業(yè)的能力，比如空調(diào)和其他行業(yè)；對于IT、電信等科技行業(yè)來說，核心競爭力更體現(xiàn)在技術(shù)開發(fā)、人才培養(yǎng)、市場推廣方面，比如象INTEL、微軟等。各行各業(yè)的核心競爭力都是不同的，沒有標準的模式，比如格蘭仕，有人質(zhì)疑他沒有核心競爭力，后來他們出來反駁，說格蘭仕有很多自己的專利技術(shù)，格蘭仕能成為世界微波爐老大，自然有自己的核心競爭力，但決不是技術(shù)這么簡單，而是一種整合資源、成本控制和市場開發(fā)能力的集合。格蘭仕后又進入空調(diào)、家電等其他行業(yè)，那不同行業(yè)的核心競爭能力是不一樣，原有的競爭力是不是支持這樣的多元化發(fā)展，是值得重新定位和思考的。拿海爾、聯(lián)想、TCL這些國內(nèi)一流企業(yè)的經(jīng)驗來看，其實都沒有自己的核心技術(shù)和能力，這也是制約他們快速發(fā)展的最大障礙，企業(yè)的人才、文化能否繼續(xù)這樣的技術(shù)優(yōu)勢，依靠并購能否成功，筆者并不樂觀。

　　再者，核心競爭力要依靠企業(yè)家的整合能力。國內(nèi)企業(yè)的競爭優(yōu)勢往往是單一的，比如說格蘭仕的價格優(yōu)勢，在微波爐這個產(chǎn)品的價格控制這方面，他的確有自己的核心專長和能力，但是如果他要多元化發(fā)展，那就必須要把在單一產(chǎn)品的能力拓展為企業(yè)的一種核心能力，這種能力是要超脫微波爐這個產(chǎn)品的。長虹當年價格戰(zhàn)一打再打，把電視機這個行業(yè)打到了“論斤賣”的地步，就是只注重單一能力的培育，卻沒有形成整合的企業(yè)在成本控制的競爭能力。價格低并不能忽略新產(chǎn)品的開發(fā)，成本控制能力與價格戰(zhàn)能力完全是兩種層面的能力表現(xiàn)，成本控制是企業(yè)需要整合采購、生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、流程等各個方面的能力，而價格戰(zhàn)，不過是單一的營銷推廣技能。最近有一些“隱形冠軍”倒是很值得我們關(guān)注，圣雅倫科技，廣州一家生產(chǎn)指甲鉗的企業(yè)，能夠做到世界占有率第一，依靠的并不是單一的價格，而是過硬的質(zhì)量和技術(shù)開發(fā)能力。公司建立了研發(fā)中心、質(zhì)量檢測中心，并根據(jù)全球指甲鉗技術(shù)參數(shù)和專利權(quán)要求，針對各個指標逐個突破，現(xiàn)在他們擁有了300多項專利。

　　單一的能力比較容易培養(yǎng)，很多公司由于產(chǎn)權(quán)機制的改變、市場環(huán)境的機遇、營銷能力的加強，或者是一項新技術(shù)和新產(chǎn)品的暢銷，獲得了短期競爭優(yōu)勢，短期內(nèi)迅速提升了公司的業(yè)績，比如前幾年處于“井噴”行業(yè)的工程機械行業(yè)，眾多企業(yè)的銷量都連年大幅增長，三一重工更豪言要每年招聘3000技術(shù)人員，但是隨著今年國家的宏觀調(diào)控和行業(yè)的降溫，根本不可能達到這樣的目標，企業(yè)應(yīng)該反思一下，靠機會迅速發(fā)展起來的企業(yè)，究竟自己是繼續(xù)尋找下一次機會，還是努力打造自己的核心競爭能力，立于不敗之地？這是值得企業(yè)思考的。核心能力并非單一能力，更多的是體現(xiàn)了一種創(chuàng)新、學習與應(yīng)變能力，是綜合的，需要長期培養(yǎng)。

　　企業(yè)雖然要經(jīng)歷由機會導(dǎo)向型，向戰(zhàn)略導(dǎo)向型、能力導(dǎo)向型和文化導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，但并不是說一定沿著這樣的一條道路發(fā)展。后者必須以前者為基礎(chǔ)，比如能力導(dǎo)向型的企業(yè)，必須首先具備了抓住市場機遇和具備戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，否則后者就成了空中樓閣了，這也就是很多企業(yè)雖然很想構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，希望通過企業(yè)文化來提升企業(yè)競爭力，但卻很難成功的原因，因為文化競爭是企業(yè)之間最高層次的競爭，也是企業(yè)競爭力的最高體現(xiàn)，沒有前面的基礎(chǔ)，是不可能成功的。麥當勞、肯德基、ZIPPO火機、星巴克都是在賣文化，是用文化在競爭，但我們沒有看到，文化的背后是核心競爭力，是企業(yè)高超的管理能力。　　

　　核心競爭力是動態(tài)的，不同行業(yè)的核心能力并不一樣，不存在“一招鮮、吃遍天”的核心競爭力，隨著市場的變化，企業(yè)的核心競爭力可能也會調(diào)整。核心技術(shù)、獨特的銷售模式、成本控制等可以使企業(yè)保持幾年的領(lǐng)先時間，但都很難讓企業(yè)立于不敗之地，唯一不變的就是變化本身，正如柳傳志說的那樣，聯(lián)想的競爭力不是渠道管理能力，而是一種不斷超越和挑戰(zhàn)自己的精神和勇氣，而這更多地表現(xiàn)為一種企業(yè)文化。企業(yè)要綜合分析行業(yè)特點和市場特征，為企業(yè)找尋核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃。確切地說，戰(zhàn)略定位比戰(zhàn)略規(guī)劃更重要，“做對的事情”（Do the right thing）比“把事情做對”（Do the thing right）更關(guān)鍵；把一點做好，比面面俱到更容易培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。

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