如何在銷量和品牌之間取得平衡常常是市場挑戰(zhàn)者所面臨的問題，他們前面有市場領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢品牌以及優(yōu)勢資源的阻擋，后面有跟隨者的凌厲促銷攻勢的挑戰(zhàn)，如何在銷量與品牌之間取得平衡，是他們常常思慮未定的問題，雖然在品牌上也投入了很多資源，但還比不上市場領(lǐng)導(dǎo)者，而在銷售上的優(yōu)勢又在受到挑戰(zhàn)，如何既不傷品牌又不輸銷量，這個取舍實在讓人為難，常常讓企業(yè)經(jīng)營者心力憔悴。

　　我們認(rèn)為，品牌對于企業(yè)，就像馬斯洛的需要層次論指出的那樣，處于不同地位、不同發(fā)展階段的人有不同層次的需要，同樣，處于不同地位、不同發(fā)展階段的企業(yè)也需要不同意義上的品牌。對于市場挑戰(zhàn)者而言，做不做品牌已經(jīng)不是問題，問題的關(guān)鍵在于如何在做品牌時，平衡好品牌和銷量之間的關(guān)系。

　　但要平衡好品牌和銷量的關(guān)系實在太難了，因為這后面往往是公司市場部和銷售部在利益與理念上的分歧，還有兩部門人員的知識結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)歷及思考問題的方式等也是重要因素。在這樣的企業(yè)中，市場預(yù)算常常成為銷售部和市場部爭奪的對象，預(yù)算的多少除了和權(quán)力與地位相關(guān)聯(lián)外，也在很大程度上影響著他們的業(yè)績，對于銷售部，預(yù)算多一些，完成即期銷量目標(biāo)的壓力就會輕一些，而對于市場部，預(yù)算多則可以讓品牌推廣的力度更大一些，自己也可以“母”因“子”貴，這是他們的利益分歧；銷售部常常認(rèn)為市場部喜歡亂花錢做看不見效果的品牌，市場部則認(rèn)為銷售部目光短淺，有時雙方都不屑一顧，甚至互相拆臺，這是理念分歧。

　　處理這個問題的確不容易，尤其在面臨市場領(lǐng)導(dǎo)者和市場跟隨者的夾擊而必須有所取舍時，一致對外就變成了內(nèi)部相煎，銷售部的牛氣，市場部的傲氣，再說手心手背都是肉，該如何平衡呢？這時，它既不像市場跟隨者，品牌剛剛起步，銷量與品牌以及市場部與銷售部的分歧還不大，合作雖然可能談不上非常默契，但也倒相安無事，也不像市場領(lǐng)導(dǎo)者，品牌已經(jīng)成型，銷量與品牌以及市場部與銷售部的關(guān)系可謂涇渭分明，再加上管理規(guī)范，合作模式成熟，有問題都能協(xié)商解決，而是像持久戰(zhàn)的相持階段敵我雙方的關(guān)系，犬牙交錯，你中有我，我中有你，再加上此時的合作模式還不夠成熟，管理也不夠規(guī)范，雙方都想力爭上游，都想按自己的思路來運作，這時是企業(yè)陣痛最劇烈的時候。關(guān)于這個問題，一般有以下幾種平衡方法：

　　1：屈從銷售部的壓力，彈壓市場部。銷售畢竟是企業(yè)的命根子，不要說市場部能不能頂住壓力，就是公司營銷總監(jiān)甚至總經(jīng)理也不敢怠慢，再說，市場部碰上銷售部就像秀才遇到兵，有理也說不清，因為銷售部的子彈打出去就能立馬放倒一片，而市場部的利劍出鞘，未必能馬上掃落幾片秋葉。這是最符合常理也最多見的方法，結(jié)果是銷售部的更牛氣，市場部則垂頭喪氣，因為這差不多等于在否定市場部的作用，于是網(wǎng)上多了幾個企業(yè)如何不重視市場企劃以及市場部在企業(yè)到底處于什么位置的的怨言，這只是暫時的解決矛盾，對長遠(yuǎn)并無多大好處，因為市場部核銷部的矛盾根本沒有解決，甚至積怨更深。

　　2：看好市場部的方案，鼎力支持。這需要決策者有很大的魄力，他既要有敢于負(fù)責(zé)的勇氣，還要有能擺平銷售部的能力，因為放棄倒手的東西而去爭取還看不見的東西確實不簡單。這其實是寄希望通過看的見的品牌效果來解決問題，不過，這可能使得公司的企劃水平提高了，而銷售管理則被忽視了，造成的結(jié)果可能就是“嘴硬腿軟”，因為市場部和銷售部的分歧并沒有從根本上解決，比如農(nóng)夫山泉，通過市場部打下了天下，但卻是以銷售管理方面能力的削弱為代價的，在這樣的組織中，銷售管理方面的創(chuàng)新可能會受到抑制。

　　3；各打五十大板，說市場部的方案不切合實際，銷售部的辦法不批準(zhǔn)，讓他們再想想。這是典型的權(quán)謀方法，表面上顯得自己高深莫測，其實是為了實現(xiàn)自己“既要馬兒跑，又不給馬兒草”的目標(biāo)，這當(dāng)然是不可能的，但有一些決策者正是這樣，他可能是對市場方面了解不夠，也可能是對任何人都不信任。這看上去是把矛盾給解決了，但卻是在讓雙方都感到對方也一樣被否定而達(dá)到心理平衡的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的，這在把問題壓制住的時候組織的創(chuàng)造性和積極性也給壓制住了。

　　4：讓市場部和銷售部換位，爭取協(xié)調(diào)解決。這是最聰明的解決辦法，因為這是從根本上解決問題的辦法。讓銷售部和市場部換位不是讓銷售部的來干市場，而讓市場部的去做銷售，當(dāng)然這并不排除雙方人員上的調(diào)換，而是讓雙方站在對方的位置上思考問題，這樣問題也弄清楚了，解決辦法也找到了，這種方法還有利于形成良好的積極的組織文化。為了實現(xiàn)換位思考，為了內(nèi)部協(xié)調(diào)更順利，許多公司都強(qiáng)調(diào)有計劃的輪崗，根據(jù)工作需要以及員工的興趣對輪崗加以安排監(jiān)控，讓不同部門的文化、經(jīng)驗等得以交流，這也有利于激發(fā)組織的創(chuàng)造性。比如，許多跨國公司的關(guān)鍵崗位，雖然并沒有刻意要求有不同崗位的工作經(jīng)歷，但非常青睞這樣的人才，所以，他們更能打破部門利益羈絆，從公司的長遠(yuǎn)利益看問題。

　　對于市場挑戰(zhàn)者來說，平衡好品牌和銷量的問題就是如何讓品牌的效果看的見的問題，因為以銷量和品牌為表現(xiàn)的銷售部與市場部紛爭歸根到底是因為一個容易衡量，而另外一個比較不容易衡量，所以，如何讓品牌的效果看的見是有效平衡品牌和銷量關(guān)系的關(guān)鍵，尤其對于市場挑戰(zhàn)者來說，只有品牌和銷量雙劍合壁，才能有效對抗市場領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢品牌和優(yōu)勢資源以及迎擊市場追隨者的步步進(jìn)逼。  

　　事實上，處于不同地位不同階段企業(yè)所面臨的品牌和銷量水平關(guān)系不同，一般來說，市場跟隨者階段，更多的是需要用銷量帶動品牌，市場領(lǐng)導(dǎo)者階段則更多的是需要用品牌帶動銷量，而市場挑戰(zhàn)者階段則品牌和銷量的關(guān)系則不這么明了，就像持久戰(zhàn)的相持階段，不像“敵進(jìn)我退”階段和“敵退我進(jìn)”階段那樣形勢明朗，在這個階段，進(jìn)攻和防守犬牙交錯，很難分清，消極進(jìn)攻就是放棄機(jī)會，消極防御就是放棄希望，市場挑戰(zhàn)者而言，注重銷量而忽視品牌是放棄機(jī)會，而一味追求品牌而不顧銷量則是舍本逐末，再說，也只有在這個階段處和地位，品牌和銷量也才結(jié)合的更緊密，而這也正是市場挑戰(zhàn)者的特點，利用不好就變成弱點，利用好了則是優(yōu)勢，而利用好的關(guān)鍵是如何讓品牌的效果看的見，否則就像只看見進(jìn)攻中奪取了多少戰(zhàn)績卻沒有考慮防御保存了多少實力，爭取了多少時間，所以，讓品牌的效果看的見就像要看到防御的作用一樣，不是很容易，但不是沒有辦法。

　　1：樹立威望品牌是讓品牌效果看的見的第一條法則。

　　威望品牌也叫銀彈品牌，就是能用于支持或改變母品牌品牌形象的子品牌，也就是我們常說的形象品牌。它就像在對手陣地的重要位置插入一個楔子，一來能引起對手重視，吸引對手力量，二能增加自己的主動權(quán)，比如解放戰(zhàn)爭中的進(jìn)軍大別山、挺進(jìn)豫西和魯西南，就和樹立威望品牌有著異曲同工之妙。威望品牌可以樹立自己在市場上的名望，這種名望可以是高質(zhì)量的、創(chuàng)新能力強(qiáng)的、外觀設(shè)計卓越的、顧客服務(wù)優(yōu)秀的等，威望品牌的產(chǎn)品可以是母品牌產(chǎn)品相同的產(chǎn)品，也可以是相同種類的產(chǎn)品，比如三星以手機(jī)為其電子產(chǎn)品樹立了造型設(shè)計精致的名望，結(jié)果提升了整個電子產(chǎn)品的市場地位，而索尼則以Walkman樹立了自己在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的名望。威望品牌必須體現(xiàn)公司最具優(yōu)勢的特點，尤其對于市場挑戰(zhàn)者來說，必須打破籠罩在市場領(lǐng)導(dǎo)者身上的光環(huán)，為自己爭得市場主動權(quán)，再說，威望品牌在帶來名望的時候也能有效的推動銷量增長，而這些都是公司人員可以在短期內(nèi)直接感受到的，所以，品牌的效果就看的見了，這為許多樹立威望品牌的公司所證實，比如海信通過變頻空調(diào)整個威望品牌，就樹立了自己家電產(chǎn)品的高科技形象，而品牌的作用也在銷量的增長上得到了體現(xiàn)。當(dāng)然，這也有很大的風(fēng)險在里面，甚至可以說是只許勝不許敗的行動，所以，一定要謹(jǐn)慎地打這張牌?？傊瑯淞⑼放剖亲屍放菩Ч吹囊姷挠行緩?。

　　2：樹立驅(qū)動性品牌是讓品牌效果看的見的第二條法則。

　　驅(qū)動性品牌就是能促使消費者作出購買決策的品牌，它是直接針對銷量，體現(xiàn)的是顧客購買決策的參考因素及與使用經(jīng)驗相關(guān)的因素，我們常說的特價產(chǎn)品就屬于此類，只是我們僅僅只用價格來武裝它罷了，它也被稱為聚人氣的產(chǎn)品。它就像我們派出去的游擊隊或宣傳隊，能有效遏制競爭對手的市場影響力，同時又能分?jǐn)偽覀兊母黜棾杀尽Ｍ放葡衿鞄?，能壯我氣勢，在氣勢上遏制競爭對手，?qū)動性品牌則像推進(jìn)劑，能迅速增強(qiáng)我方市場沖擊力，在人氣上遏制競爭對手。比如科龍的康拜恩，摩托羅拉的MOTO，都是驅(qū)動性品牌，只不過前者用價格武裝，而后者用時尚流行武裝，而這都是能促使各自目標(biāo)消費者做出購買決策的因素，它們?yōu)橹髌放凭奂巳藲?，增?qiáng)市場沖擊力，并且?guī)淼男Ч@而易見。對于市場挑戰(zhàn)者，氣勢上常常被前面的市場領(lǐng)導(dǎo)者壓制，而市場沖擊力以及市場人氣上往往難敵市場追隨者，所以，通過樹立威望品牌和驅(qū)動性品牌能爭取更大市場主動權(quán)，而且還能有效提升銷量，讓品牌的效果更明顯。對于市場追隨者來說，無論是推出威望品牌還是驅(qū)動性品牌意義都不大，因為自己的主品牌地位還不穩(wěn)固，對于市場領(lǐng)導(dǎo)者來說，推出驅(qū)動性品牌打擊的往往是市場追隨者而不會對市場挑戰(zhàn)者構(gòu)成直接威脅，推出威望品牌則往往只是為了應(yīng)對行業(yè)變革帶來的風(fēng)險，實際市場意義非常有限，而無論是威望品牌還是驅(qū)動性品牌，對市場挑戰(zhàn)者的作用都是最明顯的。

　　3：進(jìn)行品牌審計是讓品牌效果看的見的第三條法則。

　　品牌審計是對品牌的消費環(huán)境、使命目標(biāo)、戰(zhàn)略、健康程度以及品牌推廣等進(jìn)行全面、系統(tǒng)的檢查，其主要目的是發(fā)現(xiàn)問題、捕捉機(jī)會，為增加品牌資產(chǎn)以及提升公司業(yè)績提供行動建議。品牌審計可以是全方位的，也可以就某一方面單獨進(jìn)行專題審計，它可以為市場決策提供背景、思路以及佐證。通過品牌審計可以估算出投入到品牌上的資源究竟產(chǎn)生了多少回報，這些回報里面就有到底對公司短期業(yè)績帶來了什么影響，再對比其它方面的投資回報以及競爭對手的相關(guān)數(shù)據(jù)，看看品牌的真正作用到底是什么，貢獻(xiàn)有多大。對于市場挑戰(zhàn)者來說，進(jìn)行品牌審計的意義更大，它不只使得品牌的效果看的見，還能馬上找出和市場領(lǐng)導(dǎo)者品牌的差距以及和市場追隨者相比較的優(yōu)勢，并積極采取對策。

　　4：品牌延伸是讓品牌效果看的見的第四條法則。

　　品牌延伸也是讓品牌效果看的見的一條途徑，它能在增加很少銷售費用的情況下讓新產(chǎn)品搭上便車，也能直接體現(xiàn)品牌的力量，它已經(jīng)成為許多公司的中心增長戰(zhàn)略，尤其是最近十多年來更是如此，因為媒體、渠道等費用的增加以及激烈的競爭使得推出新品牌的成本更高而風(fēng)險更大，這使得品牌延伸成了企業(yè)擴(kuò)張的理想選擇，比如寶潔新任全球總裁雷富禮推行的大品牌戰(zhàn)略，就是因為把大品牌做的更大比把新品牌做大要容易很多，所以其大飄柔計劃的核心就是品牌延伸，因為這種“抓大放小”的方法的效果能很快在業(yè)績上反映出來，不像新品牌風(fēng)險大不說還需要一定的培育期。不過，品牌延伸的失敗率也不低，但最終成功的大多都是延伸品牌而不是新品牌，所以，品牌延伸風(fēng)險雖大，但前景看好，它就像企業(yè)實施ERP等管理軟件系統(tǒng)一樣，盡管失敗的機(jī)率比較高，但最終的勝利者一定是實施了這個系統(tǒng)的。再說，品牌延伸也是品牌價值的最好佐證，尤其對于市場挑戰(zhàn)者來說，看到品牌的效果，看到品牌的價值是非常關(guān)鍵的，是市場資源得到科學(xué)合理分配的必要條件。

　　5：品牌授權(quán)是讓品牌效果看的見的第五條法則。

　　品牌授權(quán)又稱品牌許可，是指授權(quán)者將自己所擁有的品牌授予被授權(quán)者使用，被授權(quán)者按合同規(guī)定從事經(jīng)營活動（通常是生產(chǎn)、銷售某種產(chǎn)品或者提供某種服務(wù)），并向授權(quán)者支付相應(yīng)的權(quán)利金，同時授權(quán)者給予培訓(xùn)及經(jīng)營管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助。比如迪斯尼公司全球擁有4000多家品牌授權(quán)企業(yè)，其產(chǎn)品從最普通的圓珠筆，到價值兩萬美元一塊的手表，在國內(nèi)授權(quán)經(jīng)營的有著名卡通品牌巴布豆和史努比等。品牌授權(quán)可使品牌價值在授權(quán)方和被授權(quán)方之間的優(yōu)勢互補(bǔ)基礎(chǔ)上得到更大的體現(xiàn)，對授權(quán)方來說相當(dāng)于一本萬利的投資，但承擔(dān)的風(fēng)險卻很小。對于市場挑戰(zhàn)者來說，既可以收取品牌權(quán)利金，還可以壯大自己品牌在市場上的聲勢，擴(kuò)大自己的影響范圍，這也是讓品牌效果看的見的一個途徑。

　　6：品牌聯(lián)合是讓品牌效果看的見的第六條法則。

　　品牌聯(lián)合就是兩個或兩個以上的品牌建立協(xié)作聯(lián)盟，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，聯(lián)合品牌可以更好地標(biāo)明商品的品質(zhì)。它既可以是把兩種有形產(chǎn)品結(jié)合在一起，也可以是宣傳兩種產(chǎn)品互為補(bǔ)充，彼此可以獨立使用。聯(lián)合品牌的例子幾乎隨處可見，美國航空公司、花旗銀行以及萬事達(dá)聯(lián)合起來為用戶提供同一種信用卡，國內(nèi)的信用卡大多是聯(lián)合品牌。聯(lián)合品牌的優(yōu)勢除了可以降低市場營銷費用外，還可以迅速地將一個現(xiàn)有品牌的內(nèi)涵、形象等轉(zhuǎn)移到另一個品牌上去，總之，聯(lián)合品牌可以迅速地改善各個方面，因而它特別有吸引力。對于市場挑戰(zhàn)者來說，它可以迅速提升品牌影響力，并帶來市場的熱烈反應(yīng)，比如健力寶和中國女排的聯(lián)合，就使得中國女排的形象內(nèi)涵轉(zhuǎn)移到健力寶品牌上，獲得市場廣泛認(rèn)可。　　

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