1.從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈 1
1.1.控制生產(chǎn)能力 2
1.2.正確判斷市場形勢和需求潛力 2
1.3.正確認知產(chǎn)品生命周期和市場份額的含金量 3
1.4.細分市場和產(chǎn)品差別化 3
1.5.通過產(chǎn)品改造來降低成本 5
1.6.提高管理水平，回避過度促銷 6
1.7.寡頭市場的潛在默契 7
1.8.從產(chǎn)品特性上避免惡性促銷 7
1.9.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 8
2.從戰(zhàn)術(shù)上走出促銷怪圈 8
2.1.提高促銷的策劃質(zhì)量和執(zhí)行水平 8
2.2.應(yīng)對競爭對手的促銷攻擊 9
2.3.防止由經(jīng)銷商引發(fā)過度促銷 9
2.4.防止銷售人員引起過度促銷 10
2.5.高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品的促銷決策 10
2.6.區(qū)域市場的促銷決策 11
2.7.城鄉(xiāng)市場的促銷決策 12
　　銷售促進包括各種多數(shù)屬于短期性的刺激工具，用以刺激消費者和貿(mào)易商較迅速、較大量地購買某一特定產(chǎn)品/服務(wù)?，F(xiàn)實當(dāng)中，某些行業(yè)的促銷卻有些變味，促銷頻率太高、促銷力度太大、促銷持續(xù)時間太長、促銷方式過于直接地訴諸價格折扣。這種類型的促銷是一種惡性促銷，或者叫做過度促銷，這種促銷與價格戰(zhàn)之間的區(qū)別很小。但是真正的價格戰(zhàn)往往是企業(yè)處心積慮布置的戰(zhàn)略行動，有一系列前期準(zhǔn)備，是自上而下的，有比較明確的戰(zhàn)略意圖，無論這種意圖最終是否能實現(xiàn)。而過度促銷則是短期、臨時、被動的戰(zhàn)術(shù)行為，很多時候是自下而上的，有更大的盲目性，其似是而非的“促銷目標(biāo)”一般都不能兌現(xiàn)。
　　有些時候，企業(yè)某個區(qū)域市場的過度促銷，會引發(fā)當(dāng)?shù)厥袌龈偁帉κ值耐攘Χ鹊拇黉N反彈，還會刺激企業(yè)內(nèi)部的跟風(fēng)，嚴(yán)重時，就引起全國性的促銷大戰(zhàn)，變成了事實上的價格戰(zhàn)。這種價格戰(zhàn)并非企業(yè)所規(guī)劃，其發(fā)生的時機經(jīng)常不符合良性價格戰(zhàn)的正確時機，所以通常會造成企業(yè)盈利能力直線下降，給企業(yè)帶來巨大損失。這種促銷由于盲目性，會在企業(yè)之間造成誤解，使所有企業(yè)都感到有必要搶先去促銷，以免被動應(yīng)對而造成更大損失，這時就會出現(xiàn)“促銷是找死，不促銷是等死”的促銷怪圈。
正是由于過度促銷的危害如此之大，企業(yè)應(yīng)該在如何避免過度促銷的問題上做好戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)兩方面的準(zhǔn)備，以正確的行動來規(guī)避惡性的后果。
1.從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈
　　從戰(zhàn)略上避免或擺脫促銷怪圈，是最根本的解決之道，一旦惡性促銷開打，很難有真正贏家。如何規(guī)避惡性促銷，如何能夠超脫于惡性促銷，如何做出促銷決策，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個方面予以關(guān)注。
1.1.控制生產(chǎn)能力
　　在某些行業(yè)，規(guī)模生產(chǎn)可以有效降低生產(chǎn)成本，從而在競爭中占據(jù)有利地位，但是如果沒有規(guī)模銷售，那生產(chǎn)成本再低也沒有意義。很多企業(yè)為了獲得生產(chǎn)規(guī)?；某杀緝?yōu)勢，盲目擴大生產(chǎn)能力，當(dāng)其他企業(yè)也擴大生產(chǎn)規(guī)模，行業(yè)供給能力超過需求容量時，悲劇就會發(fā)生。彩電、摩托車、民航等行業(yè)，都曾出現(xiàn)供大于求的局面，結(jié)果是全行業(yè)虧損。在這種情況下，企業(yè)幾乎別無選擇，只好看誰能熬到最后。
　　當(dāng)整個行業(yè)沒有供大于求，但是由于本企業(yè)生產(chǎn)能力擴張過速，超過了銷售增幅時，該企業(yè)就會出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩、庫存增大的問題。很多企業(yè)為了避免設(shè)備閑置、收回固定資產(chǎn)投資，就不顧一切地去打價格戰(zhàn)、做促銷，直接導(dǎo)致盈利能力的下降，甚至虧損。
　　當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力超過銷售能力時，巨大的庫存和生產(chǎn)設(shè)備閑置的財務(wù)壓力，會促使企業(yè)鋌而走險，訴諸于價格戰(zhàn)、惡性促銷，這種飲鴆止渴的戰(zhàn)術(shù)選擇源于最初的戰(zhàn)略判斷失誤，所以，要避免這種類型的惡性促銷，必須從源頭著手，正確認知行業(yè)發(fā)展趨勢和本企業(yè)銷售能力，控制生產(chǎn)能力，減少固定資產(chǎn)投資，可以在一定程度上外包部分生產(chǎn)，銷量大時，多一些外包，銷量小時，少一些外包，以合作企業(yè)的生產(chǎn)能力來作為自己的減壓閥，防止自己的產(chǎn)能被“套住”，防止自己被動地卷入惡性促銷。
1.2.正確判斷市場形勢和需求潛力
　　正確判斷形勢和需求潛力，可以使企業(yè)制定一個合理的銷售目標(biāo)。某些企業(yè)在制定銷售目標(biāo)時，過于追求短期利益，樂于制定一個過高的指標(biāo)，希望激勵業(yè)務(wù)人員全力以赴地開展工作。但實際上經(jīng)常適得其反，業(yè)務(wù)人員為了實現(xiàn)過高的銷售指標(biāo)，被迫多做促銷來刺激銷售提升。銷售在促銷的刺激下會在短期內(nèi)上升，但是由于透支了需求，所以以后的促銷力度必須更大，才能維持同等規(guī)模的銷售，有時即使力度更大也不一定能夠提升多少銷量，于是導(dǎo)致利潤水平快速下降。
　　當(dāng)競爭對手也以促銷相應(yīng)對時，情況就更遭，這時促銷的作用會更小。當(dāng)銷售上升不能收回促銷的投入時，盈利水平就會下降。
　　2001年，清華紫光出現(xiàn)歷史上稍有的虧損，原因就在于此。2001年紫光主營收入增長非?？捎^，比2000年增長一倍，但是毛利率由1999年的23.28%降至2001年中期的16.56%，全年出現(xiàn)虧損，這出乎很多人意料，也出乎紫光的意料。紫光公司在年初高估了市場需求，不認為2001年會是IT業(yè)發(fā)展低谷，提出要“充分把握市場機遇，提高市場占有率，提升品牌知名度”，追求“專業(yè)化、規(guī)模化”。為了實現(xiàn)預(yù)期銷量，2001年8、9月間，清華紫光掀起掃描儀降價狂飆，平均降價幅度為20%－30%，其中有一款產(chǎn)品降幅更是高達50%。這是紫光繼1999年“499行動”之后，發(fā)起的一次更大的降價行動。此前的2001年暑期及5、6月間，紫光筆記本也進行了各種降價促銷活動。大幅降價，導(dǎo)致公司主營產(chǎn)品的毛利率降低；同時投放了巨額廣告費用與促銷費用(營業(yè)費用7000多萬元)，導(dǎo)致銷售費用劇增，終于造成紫光2001年的虧損。
　　更典型的案例是2002年，聯(lián)通公司發(fā)動的CDMA促銷大戰(zhàn)，為了實現(xiàn)一年發(fā)展700萬用戶的任務(wù)，以便對資本市場有一個交代，聯(lián)通以令人震驚的“大手筆”發(fā)起促銷大戰(zhàn)，聯(lián)通各省公司各顯其能，推出了無償送手機、買手機贈送話費等促銷活動，最后雖然如愿以償?shù)貙崿F(xiàn)了700萬用戶的指標(biāo)，但是當(dāng)年出現(xiàn)巨額虧損，直到2003年下半年才緩過氣來。
　　有些企業(yè)具有幾條產(chǎn)品線，產(chǎn)品線之間為了爭奪資源，會有一種提升銷量的沖動。在這種本位利益的驅(qū)動下，各產(chǎn)品線的經(jīng)理往往不去關(guān)心短期的銷量上升對企業(yè)的盈利能力造成的傷害，也不會關(guān)心這種促銷對市場的生態(tài)環(huán)境的破壞。
　　有些企業(yè)喜歡根據(jù)發(fā)達國家的人均消費數(shù)量來預(yù)測我國市場的未來發(fā)展趨勢，通過兩個不同市場的消費數(shù)量的巨大差距，就認為未來發(fā)展速度仍會很快。例如在乳品行業(yè)，很多人認為，由于國內(nèi)人均乳制品消費量遠低于國外平均水平，因此得出了國內(nèi)市場潛力巨大的結(jié)論。這種思路導(dǎo)致90年代后期，乳品行業(yè)大規(guī)模擴大產(chǎn)能。實質(zhì)上，我國城市和農(nóng)村的乳制品消費差異甚大，目前我國主要飲奶城市的人均乳制品消費量已高出全國平均水平的3倍；但在農(nóng)村市場，乳制品消費習(xí)慣的培養(yǎng)還需要相當(dāng)長的一段時間。和發(fā)達國家不同，中國市場不是一個均勻的市場，乳品在大城市供給過剩，在農(nóng)村暫時還沒有需求，這種局面導(dǎo)致了最近2－3年來，乳品行業(yè)的價格戰(zhàn)和大量促銷，導(dǎo)致行業(yè)利潤率急劇下降。
綜上所述，錯誤的判斷市場形勢和需求潛力、企業(yè)管理層過分施加銷售壓力、產(chǎn)品線之間為了爭奪銷售資源、簡單類比國內(nèi)市場和發(fā)達國家市場，都有可能導(dǎo)致一個過高的市場預(yù)期和過高的銷售指標(biāo)。過高的銷售指標(biāo)又會直接導(dǎo)致惡性促銷等短期行為，最終使企業(yè)付出代價。企業(yè)必須把對外的市場判斷和對內(nèi)的組織建設(shè)、銷售管理結(jié)合好，防止上述四類情況出現(xiàn)，才能從根本上避免惡性促銷。
1.3.正確認知產(chǎn)品生命周期和市場份額的含金量
　　營銷戰(zhàn)術(shù)的選擇必須與行業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律協(xié)調(diào)，當(dāng)產(chǎn)品生命周期處于成長期或成熟期前期時，企業(yè)可以通過促銷來擴大銷量，即使暫時毛利低一些，也可以通過未來的較大收益而收回現(xiàn)在促銷費用的投入。但是一旦情勢發(fā)生變化，當(dāng)產(chǎn)品生命周期進入成熟期后續(xù)或衰退期，行業(yè)平均利潤率已經(jīng)很低，而未來整個行業(yè)幾乎沒有什么增長空間，這時如果再不計成本的大肆促銷，就是非常錯誤的。由于行業(yè)利潤率已經(jīng)很低，所以，大幅度促銷會直接導(dǎo)致盈利惡化，甚至虧損；由于行業(yè)未來走勢趨于衰退，所以即使得到較大市場份額也不會兌換成未來的盈利。所以，在產(chǎn)品進入成熟期之后，行業(yè)增長幅度下降的大環(huán)境下，大力度的促銷只會既失去眼前利益，又不能收獲長遠利益，這時市場份額的含金量非常少，甚至完全沒有含金量。
　　因此，企業(yè)在是否采取促銷，以及采取什么力度的促銷的抉擇中，必須對行業(yè)發(fā)展的階段性特點有清楚的判斷。如果行業(yè)已經(jīng)進入衰退期，應(yīng)立足于在可盈利的價格上促銷，寧肯銷量小一些，也要保證盈利，不要為了“虛好看”去擴大銷量，最后落個虧損的結(jié)局。
1.4.細分市場和產(chǎn)品差別化
　　降價是中小型企業(yè)蠶食大型企業(yè)的絕招，惡性促銷對大型企業(yè)造成的傷害總是超過中小型企業(yè)，因為大型企業(yè)不僅要付出促銷成本的代價，而且還會喪失部分市場份額，甚至還會破壞品牌形象。
　　所以大型企業(yè)尤其要采取措施預(yù)防惡性促銷，最好的戰(zhàn)略選擇是通過細分市場和產(chǎn)品差別化來區(qū)隔市場、區(qū)隔產(chǎn)品。
　　中小型企業(yè)由于實力弱，很難同時對各個細分市場發(fā)起攻擊，這樣一來，大型企業(yè)就把可能的惡性促銷局限在個別細分市場，從而保護了其他細分市場的安全。同時大型企業(yè)也就有了更多的戰(zhàn)術(shù)選擇，例如，在中小企業(yè)擅長的個別細分市場發(fā)起促銷攻擊，以一場消耗戰(zhàn)來減低雙方的利潤，消弱中小企業(yè)的實力，從而在整體上增強了自己的市場地位。
　　產(chǎn)品差別化則是大型企業(yè)實力的體現(xiàn)，差別化的產(chǎn)品不僅意味著更好的價格、更多的利潤、更好的品牌形象，還能夠有效避免惡性促銷。在最容易發(fā)生價格戰(zhàn)或惡性促銷的低端市場，大型企業(yè)也可以通過產(chǎn)品差別化來建立和鞏固競爭優(yōu)勢。
　　惠普在激光打印機市場上一直有上佳表現(xiàn)，產(chǎn)品系列完整，從高端到低端，應(yīng)有盡有。但是從2002年第二季度開始，聯(lián)想、三星等企業(yè)首先在低端市場對惠普發(fā)動攻擊，低端市場的主流價格突然從原來的3000元降低到2400元以內(nèi)，并且有繼續(xù)下探的趨勢。IDG的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在2002年第二季度到第三季度之間，在增長最快的低端產(chǎn)品上，聯(lián)想品牌的銷售增長為43%，而惠普只有15%。從購買人群來看，小企業(yè)占到了48%，中型企業(yè)為19%，而惠普的忠實消費群——政府機關(guān)和大企業(yè)只有24%。市場的天平正在迅速向低端傾斜，惠普發(fā)現(xiàn)，在整個市場銷量增長了31%的情況下，自己的銷量只增長了16%。盡管惠普仍然占據(jù)著絕大多數(shù)的市場份額，但惠普必須做出抉擇——是降價應(yīng)對還是固守高端。
　　以惠普的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，如果只是單純把現(xiàn)有機型降價，最多只能把大家都帶入價格戰(zhàn)的泥沼之中，這樣的惡性競爭不僅帶不來利潤，也會對惠普的品牌形象造成傷害。惠普沒有簡單的降價，也沒有采取變相降價的促銷大戰(zhàn)，而是有組織有計劃地執(zhí)行自己的產(chǎn)品策略，以更豐富的產(chǎn)品線發(fā)動新一輪的低端爭霸戰(zhàn)，重新奪回領(lǐng)導(dǎo)市場的主動權(quán)。
　　惠普首先把市場粗分為三部分：大企業(yè)客戶及政府機構(gòu)、中小企業(yè)客戶、普通消費者，其中后兩者都是低端產(chǎn)品的消費群。在高端方面，進入者本來就很少，銷售方式也一般是招標(biāo)，惠普不用擔(dān)心自己的地位。
　　在低端市場上需要贏取的客戶是中小企業(yè)。要讓他們買賬首先就要細分他們對激光打印機的功能訴求、認知途徑、購買習(xí)慣和服務(wù)需求，然后相應(yīng)地確定產(chǎn)品設(shè)計、推廣方式和服務(wù)內(nèi)容。
　　惠普很快總結(jié)出，中小企業(yè)一般對打印機的輸出速度等技術(shù)指標(biāo)要求不高，但這些企業(yè)一旦找到明確的贏利方向，業(yè)務(wù)發(fā)展得也很快，單機版向網(wǎng)絡(luò)共享版的可升級性就顯得比較重要。另一個不同點是，中小企業(yè)一般沒有專門的IT服務(wù)部門和專業(yè)人員，所以對IT工具的要求就是基本的打印功能，但要簡單好用，質(zhì)量可靠性能穩(wěn)定。出于這樣的背景，在購買時他們主要通過最容易接觸到的大眾媒體廣告感性化地了解品牌與產(chǎn)品。對這些購買者來說，品牌的知名度和價格是最主要的導(dǎo)向力量，而購買是否方便，操作是否簡單，維修是否容易也是促使購買的重要因素。
　　惠普接下來的一切工作都在這些研究分析的基礎(chǔ)上展開，產(chǎn)品的主要銷售方式從原來的招標(biāo)變?yōu)榱闶?，市場部門必須更加及時準(zhǔn)確地拿到各型號的銷售數(shù)據(jù)和售后客戶滿意度的指標(biāo)，以便及時改進產(chǎn)品和調(diào)
　　惠普還進行了機構(gòu)調(diào)整，成立了負責(zé)零售的部門，在這個部門之下有市場調(diào)查、宣傳、渠道管理、培訓(xùn)等多個業(yè)務(wù)部。
　　整個調(diào)整期大約用了三個季度的時間，待一切準(zhǔn)備停當(dāng)時，惠普激光打印機在中國的市場份額跌到了48%的歷史最低點。也就是在這個時候，一場惠普策動的完美風(fēng)暴即將登陸，惠普稱之為“大爆炸”計劃。
　　一個產(chǎn)品做得好壞關(guān)鍵要看它是否能滿足和引導(dǎo)客戶的需求，在充分調(diào)查市場并推出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品之后，惠普還從以下五個方面做好著手，創(chuàng)造有效的購買和長久的競爭力。
在用戶了解產(chǎn)品的階段，他們是否能便捷地收集信息和了解性能；
在選購階段，用戶是否能很容易地找到產(chǎn)品，他們是不是喜歡廠家提供的各種方式，如電子市場、網(wǎng)上訂購、二級代理商以及電話直銷；
在買后30天內(nèi)的感覺如何，是不是簡便易用，軟件有沒有問題；
在產(chǎn)品出現(xiàn)問題時是否很快很容易就能得到相應(yīng)的服務(wù)；
當(dāng)一種產(chǎn)品被淘汰，需要再買時是否可以從惠普得到最具權(quán)威性的指導(dǎo)意見，客戶是不是通過購買惠普的產(chǎn)品而增長了專業(yè)知識。
　　這五步組成了客戶對惠普產(chǎn)品的全面體驗過程，而其實際對應(yīng)的操作是廣告、推銷培訓(xùn)和售后服務(wù)。
　　針對一般中小企業(yè)用戶的特點，惠普設(shè)計了新的廣告策略，在廣告中不再強調(diào)技術(shù)細節(jié)，而是通過品牌形象廣告發(fā)起心理攻勢，投放媒體也隨之改變，從原來只做IT專業(yè)媒體變?yōu)橐源蟊娀瘓罂s志為主，并更著重覆蓋電子市場內(nèi)和附近街道。為了幫這些非IT專業(yè)購買者買得明白，用得自在，惠普的零售渠道管理部每天通過網(wǎng)上課堂對各二級代理商和零售商進行培訓(xùn)，并派出了100多名經(jīng)過培訓(xùn)的專職促銷員在各專營點指導(dǎo)顧客在多個型號中選出自己最適合的產(chǎn)品并手把手教他們?nèi)绾问褂谩?
　　惠普這場準(zhǔn)備充足的低端爭霸戰(zhàn)很快決出勝負，競爭對手沒有辦法在短時間內(nèi)從產(chǎn)品設(shè)計到渠道培訓(xùn)全面迎戰(zhàn)，只得用進一步降價的手段來應(yīng)對，但是當(dāng)價格差異不再那么明顯的時候，無暇研究技術(shù)的中小企業(yè)用戶還是寧愿多花一兩百元購買更有實力的品牌。到2003年第一季度時，惠普在激光打印機市場上的占有率又回升到了58.8%。
1.5.通過產(chǎn)品改造來降低成本
　　促銷的目的就是為了通過變形的降價來提高產(chǎn)品的性價比，如果企業(yè)能夠更加聰明的話，可以通過改造或重新設(shè)計產(chǎn)品，在保證功能、性能的基礎(chǔ)上，使現(xiàn)有產(chǎn)品的成本更低， 這時再讓產(chǎn)品降價，既能提高產(chǎn)品性價比，又不會影響企業(yè)的盈利能力，而且其力度比簡單促銷的力度還大。
　　索尼公司的產(chǎn)品以高質(zhì)高價著稱，但是高價格也減弱了索尼產(chǎn)品的競爭力，在三星、中國企業(yè)的價格壓力下，索尼終于開始致力于通過降低成本來提高競爭力。索尼的一個重要措施是減少生產(chǎn)中所使用的零件種類。以電視機為例，2003，機架種類達30種，2004年只有15種，2006年更將減至6種。使用統(tǒng)一的機架，簡化生產(chǎn)工序，成本降低了30%以上。索尼還計劃將其使用的零件從2003年的84萬種減少至2006年的10萬種。
　　康柏電腦公司在1991年以前，曾過于迷信“公司應(yīng)該為客戶提供最好的產(chǎn)品”，這個觀點蘊含的推論是：“質(zhì)量越好，營銷成功的可能性就越大。”公司鼓勵工程師設(shè)計、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價值不相稱。康柏產(chǎn)品的價格因此高高在上，與市場脫節(jié)。不佳業(yè)績終于使康柏電腦公司認識到：“其它公司給顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯、價格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價格高昂的產(chǎn)品。”1991年康柏的管理層做了調(diào)整，新的負責(zé)人認為：“要根據(jù)產(chǎn)品價格搞設(shè)計，用顧客的眼光看問題。什么價位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？然后就要想辦法在此價位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。”當(dāng)康柏不再苛求完美品質(zhì)之時，1992年的銷售額驟升到41億美元，比上年增加了25%。而經(jīng)營支出占銷售額的百分比卻從1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%。
　　再比如，惠普與康柏合并后，通過一系列措施，大幅降低成本。2002年，新惠普通過改善供應(yīng)鏈和產(chǎn)品重新設(shè)計，成功降低了成本：
惠普要求供應(yīng)商分兩階段降低成本，直接采購成本已經(jīng)下降4.59億美元，相當(dāng)于原惠普產(chǎn)品零組件的采購總額
惠普透過開放產(chǎn)品設(shè)計、邀請更多廠商參與供應(yīng)特定的零組件，來確保供應(yīng)商之間的價格競爭
惠普更多地采用電子商務(wù)方式，強迫供應(yīng)商實時報價。每年通過這種競標(biāo)方式節(jié)約采購金額10億美元
重新設(shè)計產(chǎn)品，采用成本更便宜的零組件，一年節(jié)約2.3億美元
更改包裝方式，每臺機器比以前節(jié)約4美元，光是重新設(shè)計包裝外箱，一年節(jié)約0.8－1億美元
　　自合并之后，新惠普的業(yè)績持續(xù)上升，一年內(nèi)，結(jié)構(gòu)性成本降低35億美元。降低成本對惠普有重大意義，惠普因此具備了在某些領(lǐng)域與戴爾公司展開面對面的價格戰(zhàn)的能力。
　　這種通過有機的改良產(chǎn)品、降低成本的做法，最終給予消費者的是更高性價比的產(chǎn)品，這種做法的高明之處在于：通過管理提高效益，既不損失利潤，也不因為降價而破壞品牌形象。而我們某些企業(yè)，一旦出現(xiàn)庫存積壓，或者銷量不如意時，就一味地做廣告，或者大肆促銷。前者通過苦練內(nèi)功，提升競爭能力而避免了惡性促銷；后者簡單地訴諸促銷，導(dǎo)致盈利能力下降。這兩種做法在戰(zhàn)略上的優(yōu)劣一目了然。
1.6.提高管理水平，回避過度促銷
　　管理出效益，不好的管理導(dǎo)致效益惡化。增加成本總是比增加銷售容易，企業(yè)如果不能有效改善內(nèi)部管理，則外部市場環(huán)境好的時候，只能少量盈利，外部市場環(huán)境一旦惡化，就會陷入虧損。
　　以航空業(yè)為例，我國民航在1997、1998兩年中低價促銷的直接背景是運力過剩，導(dǎo)致民航市場供過于求。從80年中期到90年代中期，中國民航的運力以令人矚目的近20%的速度增長，大型客機不斷增加。運力過剩形成空飛虛耗，空飛虛耗引發(fā)降價與折扣，競相降價與折扣使民航市場趨于惡化。我國航空公司在1998年普遍虧損，如下表所示：

　　我國民航長期以來在政企不分的體制下采用的是粗放型經(jīng)營管理，與國外同行在管理水平上相差甚遠。國際慣例的人機比例是100:1(一架飛機配備相關(guān)人力是100人)，而我國絕大多數(shù)航空公司的人機比例在200:1到400:1之間，這些航空公司如同一個小社會，幼兒園、學(xué)校、醫(yī)院、食堂、賓館等一應(yīng)俱全，經(jīng)營成本據(jù)高不下，價格上就不可能有競爭力，一遭遇打折促銷這樣的競爭，馬上就現(xiàn)出虛弱的原形。
　　在同樣的市場形勢下，年輕的海南航空，作為我國第一家規(guī)范化股份制民航，由于包袱小，管理水平相對較高，人機比例基本做到了100:1，達到國際平均水平，所以始終保持了較好的盈利能力。甚至在1998年全行業(yè)虧損，全行業(yè)價格大戰(zhàn)、打折促銷愈演愈烈等嚴(yán)峻情況下，仍然實現(xiàn)經(jīng)營收入13.6億元，利潤1.4億元，兩者分別比上一年增長14%和30%。這是管理出效益的典型案例。
　　如果在經(jīng)營管理上落后，企業(yè)往往就會依賴過度促銷來提升銷量。最近1年來，東方航空公司的航班延誤率連續(xù)高居國內(nèi)各航空公司首位，引起消費者的反感，包頭“11•21空難”更使東航雪上加霜。銷量的下滑使東航寄希望于機票打折，通過相對較大的打折機票來吸引更多的客源。東航的舉措促使國航和南航也以“打折”跟進，地方小航空公司更是只能跟進，從而導(dǎo)致了以熱點航線為主的機票價格大戰(zhàn)全面開打，北京至上海之間的機票價格甚至低于火車票價。這種由于個別航空公司經(jīng)營管理上的缺陷而引發(fā)的過度促銷無助于解決航空公司的經(jīng)營困境。
1.7.寡頭市場的潛在默契
　　在全球可樂市場，可口可樂和百事可樂的競爭非常激烈，但是他們很少以降價或變相降價來進行促銷。因為他們明白，在寡頭市場的格局下，這種訴諸價格的促銷方法只會導(dǎo)致兩敗俱傷的結(jié)果。
　　寡頭市場的結(jié)構(gòu)是這樣的：行業(yè)集中度非常高，2－4家寡頭企業(yè)擁有60－80%的市場份額，寡頭企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢。
　　由于實力接近，任何一家企業(yè)都無法一拳把對手擊倒，競爭的長期性決定了短期內(nèi)的大幅促銷是不明智的選擇。
　　兩個相反的因素決定著企業(yè)能從客戶那里得到多少利潤。在一方面，客戶使用公司服務(wù)的時間越長，給公司帶來的利潤越多。利潤的增長來源于客戶服務(wù)成本的降低，在保持良好的客戶忠誠度的前提下對產(chǎn)品售價的提高，以及公司對其他產(chǎn)品的連帶銷售能力。在另一方面，企業(yè)的客戶數(shù)量達到一定數(shù)量后，每增加一個客戶，企業(yè)要付出的營銷邊際成本增加的數(shù)量，超過了客戶邊際價值增加的數(shù)量，導(dǎo)致平均每個客戶給公司帶來的利潤低。這兩方面因素共同影響著客戶平均毛利潤的增加或減少。在寡頭壟斷市場的情況下，企業(yè)的競爭力與企業(yè)處于充分競爭的市場環(huán)境中的競爭力完全不同。有時，這會促使競爭雙方中的一方戰(zhàn)略性地加大投資，搶先于對手獲得特定的客戶群。然而，更多的時候，寡頭之間對對方的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)相當(dāng)清楚。他們不會采用兩敗俱傷的競爭方法，轉(zhuǎn)而謀求一種“競爭中的合作”。
　　由于寡頭之間的資源和實力都非常接近，所以，寡頭之間的競爭，在行業(yè)處于快速增長時期，主要依賴產(chǎn)品價格、廣告和銷售渠道等因素，而在行業(yè)進入成熟期后，主要依靠系列化產(chǎn)品、產(chǎn)品差異化等因素，可以這樣說，在成長期，競爭以價格、銷售規(guī)模等數(shù)量性因素決定，在成熟期之后，主要由技術(shù)、服務(wù)等質(zhì)量性因素決定。一般來說，寡頭格局是在市場進入成熟期之后才會穩(wěn)定下來，所以寡頭之間的競爭必然是基于質(zhì)量性因素的競爭，而不是數(shù)量性因素的競爭，這種特點在我國各種寡頭壟斷型行業(yè)的競爭中得到驗證。
　　有些時候，行業(yè)內(nèi)某個細分市場正處于成長期時，新的細分市場又出現(xiàn)了；當(dāng)主要細分市場進入成熟期時，又有一個新的細分市場進入成長期。這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加復(fù)雜了，但也給企業(yè)新的機會來打破平衡。
　　無論在哪種情況下，寡頭之間的競爭不能訴諸于惡性促銷，惡性促銷只能導(dǎo)致兩敗俱傷，決不會改善各個寡頭的經(jīng)營狀態(tài)，在我國彩電、民航、保暖內(nèi)衣、PDA、VCD等各個行業(yè)的演變過程中，都一再驗證了這個規(guī)律。所以，寡頭之間在經(jīng)過一些“雙輸”的嘗試后，就會逐漸把競爭重點轉(zhuǎn)移到技術(shù)、品牌等方面，而不是集中在生產(chǎn)規(guī)模、價格戰(zhàn)等方面。但是由于我國企業(yè)發(fā)展時間較短，很多企業(yè)還沒有認識到這個規(guī)律，還是照搬在行業(yè)低集中度時期的競爭經(jīng)驗，所以難免要吃一些苦頭，通過吃苦頭來換教訓(xùn)。當(dāng)寡頭企業(yè)成熟之后，就會逐漸在價格競爭以及涉及價格競爭的促銷方面形成默契，不再輕易使用這個武器了。例如我國乳業(yè)市場經(jīng)過近兩年的價格大戰(zhàn)，集中度大為提高，2004年以來，價格競爭趨于相對緩和，新增企業(yè)數(shù)量相對減少，大型品牌開始兼顧市場份額與利潤率的平衡提升，產(chǎn)品差異化創(chuàng)新重新成為主要競爭手段。
1.8.從產(chǎn)品特性上避免惡性促銷
　　聯(lián)通的促銷雖然犯了錯誤，但這種錯誤還有一定合理性，就是可以通過以后的話費收入來抵消初期發(fā)展用戶時的促銷費用。這是由通信業(yè)務(wù)的特性決定的一種盈利模式。但是很多產(chǎn)品不具有這種特性，當(dāng)消費者購買了產(chǎn)品后，不一定繼續(xù)購買這種產(chǎn)品，即使購買這種產(chǎn)品，也很有可能換成其他企業(yè)、其他品牌的產(chǎn)品，所以，廠家通過促銷獲得的銷量，沒有未來的收益，因此，如果不能在當(dāng)期獲得良好收益的話，就完全失敗了。
　　以民航為例。國外航空公司對自己的客戶普遍推行“里程積分”的促銷，乘客可以從飛行的里程數(shù)累計中得到積分，再享受票價上的優(yōu)惠，這種辦法可以成功地留住客戶，票價上的優(yōu)惠可以通過乘客長期消費來彌補。而我國的航空公司都是以票價打折的方式來吸引客戶，結(jié)果是消費者都到最便宜的航空公司買票，每次都可能選擇不同的航空公司，對航空公司來說，打折促銷只能得到一次的客戶消費，得不到客戶長期消費，每次促銷都是一次性的，無法通過客戶長期消費來分?jǐn)偙敬未黉N成本，所以，成本上不合算。
　　有些企業(yè)的產(chǎn)品之間具有互補關(guān)系，例如打印機和墨盒、相機和相紙、整車銷售和維修保養(yǎng)，企業(yè)可以對前端產(chǎn)品進行促銷，在較低利潤的基礎(chǔ)上實現(xiàn)大規(guī)模銷售，再通過其互補產(chǎn)品的配套銷售，從既有客戶中得到高利潤，在整體上實現(xiàn)較好的盈利。
　　企業(yè)必須認知自己的產(chǎn)品特性，如果既沒有這種互補產(chǎn)品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)——例如打印機與墨盒，又無法獲得客戶長期消費的機會——例如飛機里程積分，那么，企業(yè)在決策是否促銷時必須謹(jǐn)慎，寧肯銷量低一些，也要保證盈利，千萬不要為了擴大銷量而進行虧本的大促銷。
1.9.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移
　　如果企業(yè)無法取得一個產(chǎn)品的成功，那么適當(dāng)?shù)某吠瞬皇橐粋€正確的戰(zhàn)略選擇。例如微波爐市場，那些于格蘭仕相比沒有品牌優(yōu)勢，卻有巨大成本劣勢的企業(yè)，如果無力改變這種競爭劣勢，不妨考慮及時退出。因為多堅持一天，就多虧損一天，而采用惡性促銷的手段，不僅不能給對手造成實質(zhì)性打擊，還會導(dǎo)致本企業(yè)更大的虧損。
　　如果企業(yè)能夠把戰(zhàn)略進攻和戰(zhàn)略撤退有機地結(jié)合在一起，就可以成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，從而為自己開辟出一條新的道路。一直專注于化學(xué)配方洗發(fā)液的寶潔公司在2000年前后推出中草藥配方的“潤妍”洗發(fā)水，希望能在中草藥配方細分市場蠶食奧尼等競爭對手的生存空間，由于種種原因，錯過了市場機遇，所以，上市一年以后，潤妍處于上升乏力的尷尬處境。這時，剛犯了一個錯誤的寶潔公司沒有犯第二個錯誤，沒有采取大力度的促銷等戰(zhàn)術(shù)手段來挽救“潤妍”，因為寶潔很清楚，短期的銷量上升無法維系長久的市場份額，沒有什么戰(zhàn)略價值。寶潔公司果斷地放棄了潤妍，然后另辟蹊徑，收購了同樣是中草藥配方的“伊卡璐”，依靠伊卡璐這個新品牌、新產(chǎn)品，獲得了成功。
2.從戰(zhàn)術(shù)上走出促銷怪圈
　　很多企業(yè)由于種種局限性無法在戰(zhàn)略上規(guī)避惡性促銷，企業(yè)的產(chǎn)品沒有差別化優(yōu)勢，也沒有低成本優(yōu)勢，也無法進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，當(dāng)這些企業(yè)面對外部的促銷攻擊時，應(yīng)該怎么辦呢？
　　這樣的企業(yè)只能在戰(zhàn)術(shù)層面上采取應(yīng)對措施，如果能夠有效使用戰(zhàn)術(shù)措施，也能在一定程度上達成很好的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)術(shù)上的應(yīng)對措施主要集中在兩個方面，第一，不要在無意間錯誤引發(fā)惡性促銷，第二，做出正確的促銷決策。就具體形式而言，包含以下7個方面的內(nèi)容。
2.1.提高促銷的策劃質(zhì)量和執(zhí)行水平
　　可供選擇的促銷方法多種多樣，企業(yè)應(yīng)該提高促銷的策劃質(zhì)量，來提高促銷效果，多采用隱性促銷的方式，而不是過分依賴高力度的促銷刺激。
　　例如汽車促銷，可以在保持原有車價不變的基礎(chǔ)上提高汽車的配置；購買戴爾公司電腦，如果適量加價，就可以享受更長時間的保修服務(wù)；航空公司對老顧客采取累計里程，并且提供一定里程的免費飛行；酒店對老顧客，給予贈送早餐、水果、優(yōu)先入住等獎勵。這些促銷都是隱性促銷，這種促銷的好處就是通過促銷鼓勵客戶多消費、長期消費本企業(yè)產(chǎn)品，提高客戶滿意度，密切與客戶關(guān)系，又不影響本企業(yè)的盈利水平。同時這種促銷還對企業(yè)的管理水平提出更高要求，能夠促進企業(yè)改善客戶管理水平。
　　我們常見到某些企業(yè)的促銷方案本身并沒有什么問題，但是執(zhí)行水平低，例如促銷品選擇不合理，促銷品在渠道中被截留，促銷期間出現(xiàn)斷貨，促銷之前沒有進行應(yīng)有宣傳等，導(dǎo)致促銷效果打了折扣。企業(yè)沒有認識到癥結(jié)所在，為了提高促銷效果，就采取了加大促銷力度的做法，從而陷入惡性循環(huán)的怪圈中。企業(yè)提高促銷的執(zhí)行力，可以最大限度得到促銷效果，企業(yè)可以在一個合理的促銷力度下，從高質(zhì)量的促銷執(zhí)行中達到促銷目標(biāo)，從而使促銷更加理性。企業(yè)在促銷中表現(xiàn)理性，可以使企業(yè)在市場中和競爭對手哪里建立起信任。這種信任可以避免惡性競爭手段，避免做出過激反應(yīng)，對于規(guī)范市場、形成良好生態(tài)環(huán)境非常有益。
2.2.應(yīng)對競爭對手的促銷攻擊
　　如果企業(yè)處于市場領(lǐng)先的地位，最好不要“以大博小”。例如在1999年，長城電腦推出不預(yù)裝操作系統(tǒng)的“光屁股電腦”，聯(lián)想、方正等大型公司先是靜以觀變，然后很穩(wěn)健地跟進推出了幾款低價電腦，并沒有刻意地去改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營銷策略。低價電腦對于推動電腦價格進一步下降發(fā)揮了巨大作用，在短期內(nèi)，率先推出低價電腦的公司都有很好的回報，應(yīng)該說在戰(zhàn)術(shù)上獲得了成功。但是，他們忽視了消費者的另外一個需求：品牌需求。長城電腦公司由于率先推出“光屁股”電腦，被很多消費者認定為低端品牌，對長城電腦公司的長期發(fā)展非常不利，后來長城公司在經(jīng)營上遇到的麻煩，與1999年的這個戰(zhàn)術(shù)性勝利很有關(guān)系。而聯(lián)想、方正等公司由于沒有盲目跟風(fēng)，更沒有去搶風(fēng)頭，所以無論是銷售還是品牌都沒有受到多大損失。如果當(dāng)初急于跟進，動作太大，很可能會對市場產(chǎn)生顛覆性的影響，把一個戰(zhàn)術(shù)層面的促銷演變成戰(zhàn)略意義上的“洗牌”，無論洗牌的結(jié)果如何，各個主要公司在低端市場的盈利肯定會急劇下降，甚至?xí)档推放泼雷u度，模糊品牌定位，這種損失將是長期的。
　　可怕的是，行業(yè)同等規(guī)模的企業(yè)發(fā)起促銷攻擊，這時企業(yè)如果針鋒相對，一定會兩敗俱傷，例如1999年－2000年的彩電市場，最近幾年的乳業(yè)市場。這種不計成本的促銷和價格戰(zhàn)無法持久，而且還會造成虧損，銷售越多，虧損還越大。此時企業(yè)可以考慮暫時犧牲一些銷量和市場份額，也要維護最低限度的盈利，效益遠比市場份額重要，特別當(dāng)這種市場份額無法兌換為未來的效益時。
2.3.防止由經(jīng)銷商引發(fā)過度促銷
　　經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)和數(shù)量不合理會引發(fā)經(jīng)銷商之間的過度競爭，這種過度競爭最終使企業(yè)受害。以民航為例，1997、1998年以后，由于機票供過于求，航空公司為了擴大機票銷售，放寬了對機票代理人的條件審核，代理商數(shù)量急劇增加；相當(dāng)多的代理商為了得到更多的代理費，又把機票代理給很多沒有注冊、沒有照章納稅、搬張板凳賣票的“二代”、“三代”銷售點。民航總局規(guī)定，代理人只能收取3%的代理費，但實際上有些代理人最高能拿到25%。機票代理的折扣過大，機票代理商數(shù)量太多，導(dǎo)致機票打折銷售愈演愈烈，機票價格直線下降，最終破壞了航空公司的定價體系。航空公司給代理商較多折扣的目的是激勵他們多銷售，結(jié)果卻引發(fā)了代理商之間的價格競爭，最終使民航自己的定價失去了意義。
　　如果廠家的銷售政策不存在嚴(yán)重錯誤，一般不會引起經(jīng)銷商層面的過度促銷。在同一個地區(qū)經(jīng)銷商數(shù)量太多、竄貨沒有嚴(yán)格管理、渠道促銷的力度太大太頻繁，都會引發(fā)經(jīng)銷商的過度促銷行為，經(jīng)銷商過度促銷是為了讓下級經(jīng)銷商或者零售店提貨，而下級經(jīng)銷商或者零售店為了更多地得到促銷獎勵，也會以過度促銷的方式銷售，并且會在以后進貨時，提出很高的促銷要求，以至于沒有促銷品獎勵就不進貨甚至少進貨的惡果。
　　有時一些大型商店在年節(jié)都會在本店進行打折促銷，他們自然會要求廠家予以配合。
2.4.防止銷售人員引起過度促銷
　　銷售人員在銷售指標(biāo)的壓力下，最容易訴諸短期行為，為了完成銷售指標(biāo)，他們就失去了得到長期利益的可能，所以難免會產(chǎn)生一些短期行為沖動，特別是當(dāng)指標(biāo)完不成時，更會不顧一切地采取各種行動去促進銷量，促銷就會成為這種這些行動中的一種。
　　在年初給銷售人員制定一個合理的銷售指標(biāo)，在銷售年度內(nèi)根據(jù)市場形勢變化而有機調(diào)節(jié)銷售指標(biāo)，能夠極大地避免過度促銷。
　　在促銷預(yù)算方面，企業(yè)應(yīng)該對促銷費用在全部營銷費用中的比例做好規(guī)劃、制定上限，避免過分依賴促銷而忽視其他市場溝通手段，避免由于促銷費用比例過大而影響到與品牌建設(shè)相關(guān)的營銷費用不足。
　　此外，市場部要發(fā)揮計劃、指導(dǎo)和制衡作用。全國性、大規(guī)模的促銷，應(yīng)該由市場部制定計劃，而不是由銷售部自行其是；即使是各個區(qū)域市場的促銷，其促銷模式的選擇、促銷力度的大小、促銷時機的選擇方面，市場部也應(yīng)該提供建議、發(fā)揮制衡作用，某些屬于惡性促銷的做法，應(yīng)該明確禁止，避免銷售部門或銷售人員忽視公司的整體規(guī)劃和策略。
　　市場部還應(yīng)該在如何提高企業(yè)品牌方面采取積極有效措施，這方面工作做得越好，銷售人員就可以減少對促銷的依賴。
2.5.高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品的促銷決策
高端市場與低端市場具有很大區(qū)別，如下表所示：

　　高端市場和低端市場的這種深刻差別，要求企業(yè)永遠應(yīng)該把促銷的重點集中在低端市場，高端市場的促銷，既不必要，因為高端市場的消費者對價格不敏感，也有害于企業(yè)長期盈利潛力，因為高端市場的規(guī)模雖小，卻有可能成為企業(yè)的主要利潤來源，至少能成為穩(wěn)定的利潤來源。例如彩電企業(yè)的普通彩電銷售規(guī)模雖大，但是不盈利，盈利主要來源在于高端的數(shù)字電視。但是普通彩電大規(guī)模銷售的意義仍在，就是攤平企業(yè)運營成本和固定資產(chǎn)投資。所以在低端的普通彩電以間斷性的促銷來促進銷售很有必要，只要不進行過度促銷就可以。
　　沖動型購買的產(chǎn)品可以多利用一些促銷，直接在零售店吸引客戶購買，例如快速消費品就可以適當(dāng)多采取一些促銷，而理性購買型產(chǎn)品則可以直接推出低價產(chǎn)品，以更好的性價比來擴大銷售，不必完全依靠“高價格產(chǎn)品加促銷”的組合策略。例如，2004年12月，惠普推出6999元的筆記本電腦，成為國際知名品牌中第一個把價格降到7000元以下的公司，據(jù)說，戴爾也正在準(zhǔn)備在2005年春節(jié)前夕推出低價電腦，這些公司通過直接推出低價的新電腦來搶占低端市場，而不是完全依靠短時期內(nèi)的促銷，原因何在呢？第一，“推出低價產(chǎn)品”這個市場信息比促銷更容易在市場中傳播，更容易被消費者知道；第二，低價產(chǎn)品的性能即使較弱，也比“高價加促銷”的產(chǎn)品更不容易減弱消費者的滿意度；第三，低價產(chǎn)品的配置一般較低，零配件質(zhì)量也略遜，總體的成本較低，所以，低價產(chǎn)品的毛利不一定低，一般情況下，要比“高價加促銷”產(chǎn)品的毛利高，這更符合企業(yè)的盈利要求；第四，低價產(chǎn)品明碼標(biāo)價，可以減少零售店或者經(jīng)銷商在中間“動手腳”，防止促銷利益被渠道截留，確保實現(xiàn)“讓利于消費者”的目的。
　　高端市場有兩個作用：高利潤率和塑造品牌。企業(yè)建立起自高到低的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，當(dāng)?shù)投耸袌龀霈F(xiàn)惡性促銷時，可以用高端市場的盈利來維持企業(yè)的整體盈利水平。這樣，“高低搭配”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使企業(yè)面對低端市場的過度促銷時，能夠更加從容，可選擇的政策空間也更大。我國很多企業(yè)，在規(guī)模很大、市場份額很高時，仍然缺乏高端產(chǎn)品，很容易遭受促銷攻擊，而且一旦遭到攻擊，就沒有騰挪空間。缺乏高端產(chǎn)品的大公司，在本質(zhì)上是虛弱的，很容易引發(fā)二線企業(yè)的野心和攻擊欲望。
2.6.區(qū)域市場的促銷決策
　　區(qū)域市場的多樣性和復(fù)雜性，要求企業(yè)在各個區(qū)域市場，根據(jù)下列一些原則來制定差別化的促銷決策。
　　在自己品牌影響力越大的地方，促銷力度應(yīng)該越小。強勢品牌是通過多年的宣傳和滿意的產(chǎn)品使用體驗逐漸建立起來的，企業(yè)應(yīng)該充分利用這種品牌的影響力，強勢品牌意味著較高價格也會被消費者認可，價格戰(zhàn)或過度促銷會破壞品牌形象，導(dǎo)致品牌價值流失。在各個行業(yè)，各種著名品牌都在價格和促銷問題上表現(xiàn)謹(jǐn)慎，極力避免或少采用價格戰(zhàn)和過度促銷，而是通過較強的品牌價值或產(chǎn)品差別化來化解競爭對手的攻擊，保持較高的利潤率。
　　在競爭激烈較低的市場，促銷力度越小。這個原則是由促銷的性質(zhì)決定的，既然競爭不激烈，就沒有必要采取過大的促銷力度，白白損失利潤。企業(yè)在較大市場區(qū)域內(nèi)開展促銷活動時，應(yīng)該對各個市場做出一定的差別化安排，在競爭較弱的地方，適當(dāng)減低促銷力度或者促銷期長度。
　　在消費者消費心理較為理性的地方，促銷力度越小。有些市場的消費者購買行為非常理性，促銷對購買決策的影響較小，這時，過度促銷的危害較大，因為促銷帶來的利益一般遠小于促銷本身的費用。
　　在渠道優(yōu)勢較大的地方，促銷力度應(yīng)該較小。渠道優(yōu)勢大，企業(yè)可以利用渠道的推力擴大銷售、保持競爭優(yōu)勢，沒有必要再畫蛇添足地大做促銷。當(dāng)促銷成為這些市場的熱點時，消費者會專門到有促銷的店去購物，促銷做得越多，則自己的渠道優(yōu)勢越是沒有得到發(fā)揮，競爭對手在渠道方面的劣勢會因此而被掩蓋，很不明智。
　　在剛進入一個市場時，可以多做一些促銷，促銷力度也可以大一些。產(chǎn)品在剛進入市場時風(fēng)險很高，操作不當(dāng)會導(dǎo)致產(chǎn)品夭折，這個時期的營銷成本一般很高，所以適當(dāng)?shù)囟嘧鲆恍┐黉N，既有利于盡快獲得市場認可，又不會影響品牌形象，更不會引發(fā)惡性促銷競爭。
　　如果在區(qū)域市場內(nèi)處于領(lǐng)先地位，不宜進行高強度的促銷。這個道理很明顯，越是占據(jù)優(yōu)勢，越應(yīng)該采取產(chǎn)品差別化的競爭手段去開創(chuàng)品牌優(yōu)勢，而不是通過促銷來擴大短期銷量，在占據(jù)市場優(yōu)勢的時候，“以大博小”，利潤流失會太大。
　　有明顯淡旺季的產(chǎn)品，不宜在旺季開始時就做大量促銷，在旺季一開始就大做促銷，會在行業(yè)內(nèi)定下一個壞的基調(diào)，容易引發(fā)競爭對手跟進，企業(yè)想結(jié)束這種促銷競爭就很難了。
　　在行業(yè)平均利潤率快速下降期間，不宜進行大量促銷。這個時期，本來行業(yè)利潤率就很低，各個企業(yè)的盈利能力已經(jīng)下降，一家企業(yè)如果大肆促銷，肯定會引發(fā)競爭對手的跟進，導(dǎo)致行業(yè)平均利潤率更快下降，但是總體銷量不會同步上升，從而導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)各企業(yè)普遍虧損。清華紫光在2001年的虧損的關(guān)鍵原因就是由于過度促銷引發(fā)惡性促銷競爭。
　　在產(chǎn)品生命周期進入成熟期后，企業(yè)可以考慮適當(dāng)放棄部分虧損的區(qū)域市場，或者最大限度減少促銷投入，基本以自然銷售的方式保證在這些區(qū)域市場的盈利，或者忍受一定的虧損，以消耗和牽制具有優(yōu)勢的競爭對手在這些區(qū)域市場內(nèi)的盈利能力。
上述這些原則是企業(yè)決策促銷的參考，很多時候需要綜合起來考慮，但不能教條的對待這些原則。
2.7.城鄉(xiāng)市場的促銷決策
　　企業(yè)在開發(fā)市場時，多數(shù)企業(yè)是先開發(fā)一二級大城市，然后再伺機進入三四級小城市，有些企業(yè)甚至長期不進入三四級市場，這就造成兩類市場之間的差異，企業(yè)在做促銷決策時，一定要根據(jù)兩類市場的差別做出差別決策，而不能采取不分彼此的“同質(zhì)化”決策。
相比于前面談到區(qū)域市場的促銷決策，城鄉(xiāng)市場的促銷決策也有類似的幾條原則：
　　在自己占據(jù)優(yōu)勢的市場應(yīng)該減小促銷力度。例如，娃哈哈的產(chǎn)品在三四級市場就比在一二級市場的優(yōu)勢高，非常可樂明顯比“兩樂”好賣，這種情況下，娃哈哈沒有必要在三四級市場做太多的促銷，如果要做，應(yīng)該把促銷重點放在一二級市場；對于兩樂來說，在一二級市場占據(jù)優(yōu)勢，不僅銷量大，而且品牌影響力也大于非常可樂，所以不宜多做促銷，即使娃哈哈發(fā)動促銷攻勢，也不應(yīng)該以同等力度的促銷反擊，那將得不償失。但是在三四級市場倒不妨采取一些更具進攻性的措施，削弱娃哈哈非?？蓸返膬?yōu)勢和盈利能力。
　　通過向競爭對手薄弱的市場滲透，使自己在其他市場應(yīng)對過度促銷的能力增強。如果競爭的主戰(zhàn)場在一二級市場，企業(yè)可以考慮向三四級市場滲透，開辟新市場，在三四級市場占據(jù)優(yōu)勢，如果競爭對手在一二級市場發(fā)動促銷攻擊，企業(yè)可以借助在三四級市場的盈利來彌補在一二級市場的利潤流失，增強承受促銷攻擊的能力，有能力忍受更長時間的促銷戰(zhàn)，從而在促銷戰(zhàn)中占據(jù)戰(zhàn)略性優(yōu)勢，等待競爭對手失去后勁之后再發(fā)起反擊、收復(fù)失地。

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