定價(jià)有著重要的戰(zhàn)略作用，沒有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能直接影響企業(yè)利潤的競(jìng)爭(zhēng)方法了。在大多數(shù)行業(yè)中，公司可以選擇他們銷售產(chǎn)品的價(jià)格，但同時(shí)這也要受限于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶的反應(yīng)。遺憾的是很多公司并不真正了解怎樣合理地為產(chǎn)品定價(jià)，大多數(shù)采用“拍腦殼”的方法，最多也參照一下市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格，帶有很大的隨意性。結(jié)果往往是拍完腦殼拍大腿、拍完大腿拍屁股，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊之下潰不成軍。

　　決定戰(zhàn)略性定價(jià)的因素錯(cuò)綜復(fù)雜，其中，最關(guān)鍵的是四個(gè)因素：競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、品牌、銷量或利潤目標(biāo)、生命周期。其他因素都居于相對(duì)次要、戰(zhàn)術(shù)性的層面，在此不作探討。

　　一、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)

　　競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)對(duì)定價(jià)有巨大影響，所有企業(yè)都受整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的影響，企業(yè)，無論大小必須考慮動(dòng)態(tài)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的力量對(duì)比，這樣才能找到正確的定價(jià)戰(zhàn)略。

　　(1)﹒市場(chǎng)領(lǐng)先者

　　市場(chǎng)領(lǐng)先者的目標(biāo)應(yīng)該是保持自己的優(yōu)勢(shì)地位，定價(jià)是保持優(yōu)勢(shì)地位的重要手段。領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)一方面要應(yīng)對(duì)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，另一方面還要阻擊新進(jìn)入者的威脅，戰(zhàn)略性定價(jià)策略就是實(shí)現(xiàn)這種目的的重要手段。

　　可口可樂在進(jìn)入中國市場(chǎng)以后一直采用滲透定價(jià)法，一方面考慮到消費(fèi)者的接受程度，另一方面考慮到消費(fèi)者的價(jià)格承受力。畢竟要讓消費(fèi)者接受一個(gè)陌生的產(chǎn)品是有困難的，所以采取低價(jià)格占領(lǐng)市場(chǎng)為主，等到百事可樂公司進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，作為市場(chǎng)追隨者，他們?cè)诋a(chǎn)品零售價(jià)上也只好跟隨，由于市場(chǎng)份額小，還需要做更多的廣告促銷來吸引消費(fèi)者，百事可樂在進(jìn)入中國市場(chǎng)10幾年后一直沒有盈利。這就是可口可樂定價(jià)戰(zhàn)略的成功所在。

　　這種策略的特征是在自己處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位時(shí)，可以主動(dòng)降低價(jià)格，壓縮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生存空間，從而保證自己的優(yōu)勢(shì)地位。當(dāng)自己在較大市場(chǎng)份額盈利時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于市場(chǎng)份額少，所以盈利也少，甚至由于規(guī)模不經(jīng)濟(jì)而無法盈利。

　　此外，這種定價(jià)戰(zhàn)略還可以通過降低行業(yè)投資價(jià)值，提高市場(chǎng)進(jìn)入壁壘，從而維持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，如果其他企業(yè)貿(mào)然進(jìn)入就會(huì)面臨非常大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。格蘭仕就是這種定價(jià)戰(zhàn)略最典型的實(shí)施者。由于中國家電業(yè)的產(chǎn)量過剩、重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重，再加上國有企業(yè)的退出機(jī)制不完善，競(jìng)爭(zhēng)普遍非理性。格蘭仕將經(jīng)營安全放在第一位，利潤放在第二位，通過低價(jià)格戰(zhàn)略，主動(dòng)降低行業(yè)平均毛利率，以降低自己的盈利水平來保護(hù)自己安全盈利。以強(qiáng)硬而高調(diào)的降價(jià)聲明和頻繁降價(jià)的實(shí)際行動(dòng)來警告潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——如果做不到格蘭仕的規(guī)模肯定面臨虧損。格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)略自覺發(fā)動(dòng)、決心大、行動(dòng)果斷并且持續(xù)，由于微波爐市場(chǎng)明顯容不下兩個(gè)格蘭仕，所以，這種低價(jià)格戰(zhàn)略取得了預(yù)想的成功。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)、壟斷地位或者其他優(yōu)勢(shì)，就沒有必要采用低價(jià)格戰(zhàn)略捍衛(wèi)自己的利益，而應(yīng)該以高價(jià)格來獲取高額利潤。思科公司在路由器市場(chǎng)擁有80%的市場(chǎng)份額，思科的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)無疑是最優(yōu)秀的，同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品必須能夠互通互聯(lián)，所以客戶由于擔(dān)心不同企業(yè)產(chǎn)品之間的通信出現(xiàn)障礙，往往愿意購買思科產(chǎn)品。依托這種巨大的優(yōu)勢(shì)，思科長(zhǎng)期推行高定價(jià)戰(zhàn)略，思科最受歡迎的產(chǎn)品即使扣除了20%到25%的折扣，其價(jià)格依然比對(duì)手同類產(chǎn)品高出70%，產(chǎn)品利潤率長(zhǎng)期保持在50%以上，有時(shí)甚至達(dá)到70%。顯然思科的高價(jià)格、高利潤為底價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者提供了保護(hù)，戴爾和華為都以低價(jià)格戰(zhàn)略蠶食思科的低端市場(chǎng)，但思科仍然在高端市場(chǎng)仍然擁有不可動(dòng)搖的優(yōu)勢(shì)。

　　(2)﹒挑戰(zhàn)者定價(jià)戰(zhàn)略

　　市場(chǎng)中的二線品牌或者新進(jìn)入者在實(shí)力遜色的情況下，要采取挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略來改變被動(dòng)、落后的形勢(shì)。挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心是：在總體實(shí)力不足的情況下，集中力量，爭(zhēng)取在局部市場(chǎng)形成優(yōu)勢(shì)，通過局部市場(chǎng)的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場(chǎng)地位。價(jià)格戰(zhàn)是挑戰(zhàn)者最易使用、也最易在短期內(nèi)見效的戰(zhàn)略。

　　利用價(jià)格戰(zhàn)，從領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里擠占市場(chǎng)份額，雖然自己的利潤也下降，但是可以通過銷量的增加來爭(zhēng)取獲得總體利潤的提高；即使利潤總量不能提高，能夠提高自己在市場(chǎng)中的地位、大幅削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利能力，也是一個(gè)勝利。這就是弱勢(shì)企業(yè)頻繁發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的內(nèi)部動(dòng)機(jī)。

　　弱勢(shì)企業(yè)不用擔(dān)心發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)影響自己的品牌形象，70年代初期，日本存儲(chǔ)芯片制造企業(yè)為了打擊最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——英特爾公司，采取的定價(jià)策略是：無論英特爾的價(jià)格如何，日本企業(yè)的價(jià)格都比英特爾價(jià)格低10－15%。這個(gè)定價(jià)戰(zhàn)略迫使英特爾公司放棄了存儲(chǔ)芯片，轉(zhuǎn)而進(jìn)入微處理器領(lǐng)域。如果弱勢(shì)企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)機(jī)恰好在行業(yè)出現(xiàn)拐點(diǎn)時(shí)，例如行業(yè)剛剛進(jìn)入成長(zhǎng)期，那價(jià)格戰(zhàn)的威力會(huì)非常巨大。聯(lián)想和長(zhǎng)虹在1995年的價(jià)格戰(zhàn)，恰逢行業(yè)的拐點(diǎn)，市場(chǎng)大眾化普及階段剛開始，所以聯(lián)想和長(zhǎng)虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)的老大。

　　(3)﹒寡頭壟斷下的定價(jià)戰(zhàn)略

　　寡頭市場(chǎng)的特點(diǎn)是行業(yè)集中度非常高，2～4家寡頭企業(yè)擁有60－80%的市場(chǎng)份額，企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢(shì)。在這種局面下，競(jìng)爭(zhēng)必然長(zhǎng)期化且在企業(yè)經(jīng)營的整個(gè)領(lǐng)域內(nèi)展開，涵蓋技術(shù)、營銷、公共關(guān)系、資本運(yùn)作等多個(gè)方面，而不是僅局限于某一個(gè)方面。在這種情況下，很多成熟的企業(yè)是放棄短期制勝的戰(zhàn)略，謀求一定程度上的“競(jìng)合”。

　　如果一個(gè)企業(yè)，希望簡(jiǎn)單依靠單一價(jià)格手段，希望在短期內(nèi)打敗其他寡頭企業(yè)，就未免失之急躁，也不會(huì)取得成功。寡頭之間的競(jìng)爭(zhēng)依據(jù)行業(yè)周期的不同而異，在成長(zhǎng)期，競(jìng)爭(zhēng)以價(jià)格、銷售規(guī)模等數(shù)量因素決定；在成熟期，主要由技術(shù)、服務(wù)等質(zhì)量因素決定。長(zhǎng)虹彩電在1999年價(jià)格戰(zhàn)就是因此而失敗的，名人和商務(wù)通之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也導(dǎo)致兩敗俱傷的結(jié)果。

　　有些時(shí)候，行業(yè)內(nèi)某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)正處于成長(zhǎng)期時(shí)，新的細(xì)分市場(chǎng)又出現(xiàn)了；當(dāng)主要細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入成熟期時(shí)，又有一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入成長(zhǎng)期。這種情況下，寡頭競(jìng)爭(zhēng)的局勢(shì)就更加復(fù)雜了，但也給企業(yè)新的機(jī)會(huì)來打破平衡。如果寡頭能夠提前準(zhǔn)備、抓住這個(gè)機(jī)遇，就能一舉獲得優(yōu)勢(shì)。

　　(4)﹒產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)下的定價(jià)戰(zhàn)略

　　定價(jià)總是與一個(gè)特定產(chǎn)品直接相關(guān)聯(lián)的，如果企業(yè)能夠推出具有明顯差異化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，就可以以一種高度獨(dú)立的立場(chǎng)來定價(jià)，至于定高價(jià)、還是定低價(jià)，則根據(jù)企業(yè)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)來決定，而不是受制于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的限制。

　　蘋果公司推出第一款iPod時(shí)，定了一個(gè)399美元的高價(jià)格，仍然由于其優(yōu)異的性能和獨(dú)特的工業(yè)設(shè)計(jì)受到廣泛歡迎，市場(chǎng)反應(yīng)非常好。半年以后，第二臺(tái)容量更大的iPod推出。加入了通訊簿功能，定價(jià)升高到499美元，利用產(chǎn)品的差別化優(yōu)勢(shì)而獲得高額度的“產(chǎn)品溢價(jià)”。

　　在數(shù)碼相機(jī)整體價(jià)格下滑的情況下，老牌奧林巴斯公司的新產(chǎn)品毫無特色，導(dǎo)致在定價(jià)上完全喪失主動(dòng)權(quán)，而低價(jià)格的結(jié)果使公司盈利情況受到嚴(yán)重影響，在2004財(cái)年出現(xiàn)2.2億美元的巨大虧損。

|!---page split---|　二、品牌

　　產(chǎn)品品牌定位對(duì)定價(jià)有很大的指導(dǎo)和限制作用。一個(gè)企業(yè)在定價(jià)時(shí)，除了考慮成本、期望毛利率、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格等各種因素之外，還必須考慮產(chǎn)品的品牌定位。即在現(xiàn)實(shí)地位和期望定位兩者的基礎(chǔ)上，綜合做出定價(jià)決策。

　　一般來說，在面對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的情況下，企業(yè)有以下幾種選擇：第一，推出同類產(chǎn)品，但是價(jià)格相對(duì)較低，低價(jià)幅度與品牌差距成正比，品牌差距越大，價(jià)格低得越多；第二，將產(chǎn)品線集中在中低檔，規(guī)避高端正面沖突。而面對(duì)品牌地位比自己弱的品牌，企業(yè)采取的方法則完全相反，如下表所示?！　　?/p>

本企業(yè)需考慮因素	相比于弱勢(shì)品牌	相比于強(qiáng)勢(shì)品牌
同類型產(chǎn)品的價(jià)格	相對(duì)較高	相對(duì)較低
性價(jià)比	相對(duì)較低	相對(duì)較高
高端產(chǎn)品	相對(duì)較多	相對(duì)較少
低端產(chǎn)品	相對(duì)較少	相對(duì)較多

　　不同檔次品牌的產(chǎn)品定價(jià)必須反映品牌之間的差距，否則會(huì)模糊品牌定位，還會(huì)使品牌價(jià)值無謂流失，使企業(yè)不能得到應(yīng)有的利益。下表是某年、幾個(gè)不同品牌的同類空調(diào)產(chǎn)品在市場(chǎng)上（包括渠道內(nèi)）的價(jià)格表：　　　

廠家	成本(元)	出廠價(jià)(元)	批發(fā)價(jià)(元)	零售價(jià)(元)	廠家毛利率(%)
海爾	1700	3200	3325	3610	47
美的	1700	2240	2390	2530	24
格力	1750	2250	2530	2616	22
志高	1450	1700	1950	2180	15
蘇寧	1450	1600	1600	2000	9

　　(上表中的“蘇寧”，是指蘇寧公司定牌制造、以“蘇寧”品牌銷售的空調(diào)產(chǎn)品)

　　從上表可以看出，這幾個(gè)品牌在零售定價(jià)方面的差距和品牌差距相一致的，毛利率的差距也與品牌方面的差距一致，甚至在渠道內(nèi)部的定價(jià)方面，這幾個(gè)品牌也顯示了相似的差距。

　　在定價(jià)與品牌之間存在一種“雞生蛋、蛋生雞”的關(guān)系。一方面，越是名牌，定價(jià)越高；另一方面，一種產(chǎn)品定價(jià)高，給人的印象就是“這種產(chǎn)品一定好”。而戰(zhàn)略性定價(jià)需要考慮的不僅是給一個(gè)產(chǎn)品定價(jià)，更是對(duì)整個(gè)產(chǎn)品線定價(jià)，給整個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定價(jià)。有些高端產(chǎn)品要定一個(gè)高價(jià)，彰顯品牌價(jià)值，但真正的主流產(chǎn)品不在高端細(xì)分市場(chǎng)，但是由于高端市場(chǎng)的高定價(jià)和品牌宣示作用，使中流產(chǎn)品也能定一個(gè)高價(jià)格，而且銷量還好。

　　很多企業(yè)都利用了價(jià)格與品牌之間的這種互動(dòng)關(guān)系，在主流產(chǎn)品之外，推出幾款價(jià)格很高的高端產(chǎn)品來顯示自己的品牌地位。以美孚為代表的進(jìn)口機(jī)油大都采取系列訂價(jià)法，即按產(chǎn)品質(zhì)量等級(jí)和粘度牌號(hào)的不同實(shí)行多品種定價(jià)，以適合不同層次的消費(fèi)者需要，讓消費(fèi)者有更多的選擇余地。美孚、埃索以中檔偏高的價(jià)格為主，輔之以有點(diǎn)“離譜”的高價(jià)襯托，顯示出企業(yè)的技術(shù)開發(fā)實(shí)力和品牌形象?！　?/p>

品牌	最低檔產(chǎn)品批發(fā)價(jià)（元/桶）	最高檔產(chǎn)品批發(fā)價(jià)（元/桶）
美孚	42	210
埃索	42	360
殼牌	39	80
力士	41.7	66.7
長(zhǎng)城	36.5	38

　　我們看到，低檔產(chǎn)品的價(jià)格，幾個(gè)品牌的價(jià)格差價(jià)不大，但是由于美孚和埃索的高檔產(chǎn)品價(jià)格很高，很容易給消費(fèi)者留下深刻印象：即這兩個(gè)品牌是更好的潤滑油。當(dāng)這些消費(fèi)者去購買低檔潤滑油時(shí)，大多數(shù)會(huì)傾向于去購買這兩家的，雖然這兩家的產(chǎn)品價(jià)格稍高，因?yàn)椤八鼈兪敲?，買得放心”。這正是這兩家企業(yè)定價(jià)策略的目的。

　　如果企業(yè)無視品牌定位，則定價(jià)就會(huì)背離品牌定位，導(dǎo)致定價(jià)失敗。熊貓?jiān)瓉硎潜本┊?dāng)?shù)氐囊粋€(gè)低端洗衣粉品牌，后來北京熊貓與寶潔合資之后，作為控股方的寶潔將熊貓的價(jià)格提高到中等水平，脫離了熊貓長(zhǎng)期立足的大眾化、低端細(xì)分市場(chǎng)；從此導(dǎo)致了在日化市場(chǎng)在十幾年的中穩(wěn)步成長(zhǎng)背景下，自己品牌的市場(chǎng)份額卻逐步萎縮，最終寶潔通過戰(zhàn)略定價(jià)的手段達(dá)到了消滅合資品牌的目的。

　　這種戰(zhàn)略性定價(jià)錯(cuò)誤在于放棄自己原有的細(xì)分市場(chǎng)和市場(chǎng)定位，以嶄新的定價(jià)策略進(jìn)入另外一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)導(dǎo)致定價(jià)與品牌錯(cuò)位，如果同時(shí)沒有大量的廣告和市場(chǎng)溝通來支持這種轉(zhuǎn)型，失敗會(huì)來得更快。

　　如何正確地基于品牌定價(jià)仍然是一個(gè)大難題。在實(shí)際操作中，高估或者低估品牌價(jià)值的現(xiàn)象非常普遍，索尼曾經(jīng)是消費(fèi)類電子產(chǎn)品的名牌，采取典型的高定價(jià)戰(zhàn)略。但是在最近8年在數(shù)字技術(shù)領(lǐng)域，索尼始終沒有推出什么像樣的產(chǎn)品，其品牌價(jià)值已經(jīng)大打折扣，于是遭到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星的有利阻擊。三星以索尼所參照，在產(chǎn)品不相上下的前提下，價(jià)格略低，取得了成功。

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　　三、銷量或利潤目標(biāo)

　　銷銷售和利潤是兩個(gè)相互矛盾的目標(biāo)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)追求較高銷量時(shí)，也就是追求較大的市場(chǎng)份額時(shí)，就意味著他將采取以下措施之一：

　　第一，以更低價(jià)格推出同類產(chǎn)品；

　　第二，降低現(xiàn)有產(chǎn)品價(jià)格；

　　第三，進(jìn)入更加低端的細(xì)分市場(chǎng)，或者推出更多低端市場(chǎng)的產(chǎn)品；

　　無論采取上述哪種措施，都意味著較低的利潤率，即使該企業(yè)通過降低價(jià)格而猛烈擴(kuò)大銷量，最終得到更多的利潤總量，其利潤率一般也會(huì)下降，就是在具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的行業(yè)也是如此。

　　在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，保持市場(chǎng)份額也非易事，如果一個(gè)企業(yè)立足于維護(hù)其已有的市場(chǎng)份額，他也會(huì)在上述三種措施中進(jìn)行選擇。

　　所以當(dāng)一個(gè)企業(yè)宣布要維護(hù)自己的市場(chǎng)份額時(shí)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必須嚴(yán)肅對(duì)待這個(gè)事實(shí)。如果試圖以降價(jià)來擠占對(duì)手的市場(chǎng)份額，必然遭到強(qiáng)烈的還擊。最后最大的可能性是：雙方的市場(chǎng)份額都沒有大的變化，但是盈利情況都顯著惡化。這種情況在我國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中經(jīng)常能夠見到。

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)以改善盈利能力、提高利潤率作為自己的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，他就難免要損失部分市場(chǎng)份額。因?yàn)樗厝灰谙铝写胧┲羞M(jìn)行選擇：

　　第一、增加高端產(chǎn)品在自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比例，這些產(chǎn)品有較高的價(jià)格、較高的利潤率，但是市場(chǎng)份額會(huì)較?。?/p>

　　第二、減少低端產(chǎn)品在自己產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的比例，這些產(chǎn)品雖然有較大的市場(chǎng)份額，但價(jià)格較低、利潤率也較低；

　　第三、在推出同等產(chǎn)品時(shí)，定價(jià)較高；

　　無論采取哪種措施，其利潤率都會(huì)提高，但是市場(chǎng)份額有可能會(huì)減少。

　　例如，英國航空公司曾經(jīng)在90年代采取低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，他們的策略是減少公務(wù)艙和頭等艙的坐位，增加經(jīng)濟(jì)艙的坐位；此外，減少免費(fèi)提供的飲食、減少其他服務(wù)內(nèi)容，從而降低機(jī)票價(jià)格。而近幾年，該航空公司放棄了低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這時(shí)，他們也采取措施改變了其產(chǎn)品和定價(jià)策略。他們減少了經(jīng)濟(jì)艙作為，重點(diǎn)發(fā)展公務(wù)艙和頭等艙作為，增加服務(wù)內(nèi)容，提高票價(jià)，包括經(jīng)濟(jì)艙的票價(jià)。從這個(gè)案例可以看出，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決定了定價(jià)策略，并進(jìn)而決定了價(jià)格和產(chǎn)品組合。

　　四、生命周期

　　產(chǎn)品的生命周期對(duì)于戰(zhàn)略性定價(jià)有顯著影響，而生命周期的各個(gè)階段對(duì)定價(jià)的影響又有很大不同。在生命周期的各個(gè)階段之間都會(huì)出現(xiàn)一個(gè)拐點(diǎn)，拐點(diǎn)前后的定價(jià)戰(zhàn)略會(huì)出現(xiàn)劇烈差別，企業(yè)能否正確認(rèn)識(shí)到這個(gè)拐點(diǎn)、以及能否及時(shí)調(diào)整定價(jià)戰(zhàn)略，會(huì)導(dǎo)致完全不同的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果。

　　在拐點(diǎn)到來之前，企業(yè)往往采用撇脂定價(jià)法，產(chǎn)品的利潤率比較高，面對(duì)高端用戶。但是當(dāng)價(jià)格突變點(diǎn)到來時(shí)，產(chǎn)品開始向大眾普及，消費(fèi)者購買愿望大增，這時(shí)過高的價(jià)格就會(huì)成為購買的瓶頸。如果企業(yè)能準(zhǔn)確地把握這個(gè)價(jià)格拐點(diǎn)，采取大眾化的定價(jià)方式，率先開發(fā)這個(gè)龐大的市場(chǎng)，這樣雖然價(jià)格降低了，但是總體利潤和市場(chǎng)份額會(huì)有加大的上升，為企業(yè)帶來巨大利益。

　　改變定價(jià)規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)在于對(duì)時(shí)機(jī)的把握，如果太早，拐點(diǎn)還沒有來，大幅降價(jià)不會(huì)使市場(chǎng)份額的提升彌補(bǔ)降價(jià)的損失，企業(yè)會(huì)付出代價(jià)；如果一味等待，就會(huì)被別的企業(yè)捷足先登。我國很多行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)都是在市場(chǎng)的臨界點(diǎn)及時(shí)抓住機(jī)遇，使自己脫穎而出，并從此一路領(lǐng)先。在消費(fèi)類軟件市場(chǎng)，金山公司在2000年發(fā)動(dòng)“紅色正版風(fēng)暴”，徹底顛覆了市場(chǎng)格局。

　　在行業(yè)成長(zhǎng)期，大眾化的拐點(diǎn)不一定只有一次，有時(shí)候拐點(diǎn)會(huì)分別出現(xiàn)在行業(yè)中的幾個(gè)細(xì)分行業(yè)市場(chǎng)。一個(gè)企業(yè)能夠抓住一個(gè)拐點(diǎn)，但不一定能夠抓住下一個(gè)。這就是定價(jià)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)所在，也是正確的定價(jià)戰(zhàn)略能夠在競(jìng)爭(zhēng)中制勝的原因所在。　　　

　　五、總結(jié)

　　我們獨(dú)立地探討了四個(gè)主要因素對(duì)戰(zhàn)略定價(jià)的影響，但是在實(shí)際操作中，這四個(gè)因素對(duì)定價(jià)戰(zhàn)略的影響有時(shí)是截然相反的，這樣就給定價(jià)決策增加了難度。例如，為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額，企業(yè)就會(huì)傾向于低價(jià)格戰(zhàn)略，但是這個(gè)企業(yè)的品牌一直是高端品牌，就不宜采取低價(jià)格戰(zhàn)略；如果一個(gè)企業(yè)在低端市場(chǎng)采取低價(jià)格戰(zhàn)略，而在高端市場(chǎng)采取高價(jià)格戰(zhàn)略，也會(huì)從兩個(gè)相反的方面對(duì)品牌產(chǎn)生影響。這種時(shí)候，要找到正確而有效的定價(jià)戰(zhàn)略很不容易。

　　定價(jià)戰(zhàn)略要解決的不僅是一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格，而是整條產(chǎn)品線的價(jià)格水平和結(jié)構(gòu)；不僅要解決一個(gè)時(shí)間“點(diǎn)”上的產(chǎn)品價(jià)格，還要分階段地調(diào)整價(jià)格體系。在不同形勢(shì)下，即使在同一個(gè)企業(yè)，四類因素的重要性也會(huì)發(fā)生變化。這不僅僅是價(jià)格戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的難點(diǎn)，也是價(jià)格戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的魅力之所在。正像一個(gè)好的舵手需要在激流與險(xiǎn)灘中尋找到正確的航向，才能抵達(dá)勝利的終點(diǎn)。

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