張偉最近特別煩悶。自從脫離了原來的公司，自立爐灶開起了公司做經(jīng)銷后，摸爬滾打了四年多，將原來的年銷售額二三百萬元做到了現(xiàn)在的近千萬。銷售額在提升，可是企業(yè)的管理問題越來越大，最近好像一下子全呈現(xiàn)出來了：從原來公司帶過來的老部下現(xiàn)在都自認為是公司的功臣，不做事還老搶別人的功勞，人員越來越不好管了；最近幾個月倉庫里丟了十多箱啤酒，到現(xiàn)在還沒查到是誰偷走的，現(xiàn)在倉庫里報的破損莫名其妙地越來越大；隨著經(jīng)營的產(chǎn)品越來越多，經(jīng)常出現(xiàn)有的產(chǎn)品積壓，而有的產(chǎn)品卻持續(xù)斷貨的現(xiàn)象；原來只做批發(fā)還好說，有些老客戶打個電話就行了，現(xiàn)在做超市，一天到晚跟他們談判，還特別被動……

　　總之，一句話，這些事特別鬧心卻還不知如何來解決！張偉是我多年的好朋友，在電話里對我訴起了苦水。

　　其實，這也是隨著很多小型經(jīng)銷企業(yè)的逐步發(fā)展而漸漸浮出水面的管理問題，他們由于都曾有過驕人的多年的做市場的經(jīng)驗，時機成熟的時候利用原來的業(yè)務關系而小本起家，大膽地干起了自己的買賣。但隨著企業(yè)的成長壯大，老革命遇到的全是新問題，這些管理難題將他們牢牢地困住了，想施展手腳卻發(fā)現(xiàn)出的全是一陣亂拳，甚至有時還打到了自己！

　　張偉沒有泄氣，“老江湖”在關鍵時候還是甘愿做“小學生”的。這個時候他想到了召集原來很多要好的朋友一起，幫他想辦法。于是，大家經(jīng)過幾次的現(xiàn)場調研及討論，基本形成了一套針對性的解決辦法。　　

　　產(chǎn)品線問題

　　張偉以經(jīng)營中高檔啤酒開始了他的經(jīng)營之旅，手上有操作多年的產(chǎn)品，這使其運作輕車熟路，如魚得水，看著那些老客戶樂呵呵地從他這里進貨，貨如輪轉，他倍受鼓舞。于是，他又著意地去尋找一些同類產(chǎn)品的廠家，并且又借了一些資金，將自己經(jīng)營的產(chǎn)品線逐漸豐富了起來。

　　開始一段時間，由于比較謹小慎微，信奉“做熟不做生”，他只挑了能使產(chǎn)品價格線豐滿的其它廠家的啤酒來做。但后來看到其他經(jīng)銷商做另外一些產(chǎn)品利潤豐厚，于是他又涉及到了糖果、白酒、紅酒、飲料，甚至還賣起了拖鞋！有些產(chǎn)品并不如企業(yè)招商時所說的包賺不賠，甚至有的產(chǎn)品還虧了大本。到這個時候，他才有點懵了，完全體會到了產(chǎn)品線毫無目的的延伸的苦處：白酒品牌“三年一輪回”，一些原來的名牌到他操作的時候就已經(jīng)不好做了，想放棄經(jīng)銷，打給企業(yè)的保證金企業(yè)壓著拖著死活不退，讓他繼續(xù)進貨；飲料廠家由于下大雨水浸，已被泡水包裝都生銹的飲料也發(fā)到了他倉里，廠家說要補貼也只是說說而已，半年了不見動靜；而紅酒，廣告打得震天響，銷售根本沒有任何反應，他那些原來做紅酒的朋友都說紅酒不再好賣，根本幫不上忙……

　　幾個月下來，張偉不但懵了，更有點急了！辛辛苦苦做了幾個產(chǎn)品的區(qū)域總代理，到頭來，這些產(chǎn)品政策都變味了，賣得好不好不說，廠家代表能拖就拖，能躲就躲，什么也不管了。貨款壓在這幾個滯銷產(chǎn)品手里，原來的主導啤酒產(chǎn)品又因資金周轉問題進不了貨，弄得他手忙腳亂，到處籌錢，本來準備換掉住了十幾年的房子，這下也泡湯了！

　　其實，這是小經(jīng)銷商尋找產(chǎn)品代理過程中最常見的問題，他們不知道如何對自己的產(chǎn)品線進行設計，暢銷產(chǎn)品這么多，新產(chǎn)品又層出不窮，他們不知道究竟應該經(jīng)營什么產(chǎn)品才最合理，才最適合自己。一個企業(yè)上一個新產(chǎn)品都要經(jīng)過前期很多調查分析研究，而對小型經(jīng)銷企業(yè)來講，他們可沒這么認真研究。而對他們最要命的是，想上就上，想放可就不那么容易了！小型經(jīng)銷商的靈活并不是體現(xiàn)在招產(chǎn)品的隨意上，而可悲的是他們卻都這么認為！

　　這是小經(jīng)銷商最大的一個誤區(qū)！現(xiàn)實證明，這種隨意性的上新產(chǎn)品將不少小型經(jīng)銷商拖下了水，上不了岸！

　　這其實只要仔細考慮一下，做些分析，就能基本解決這個問題。

　　首先，消費者現(xiàn)在喜歡什么產(chǎn)品，消費者只是對這些產(chǎn)品進行嘗試還是真正喜歡這些產(chǎn)品？經(jīng)銷商很多都是看到某某產(chǎn)品廣告紅火，而上的道的，卻根本不了解自己區(qū)域內的消費者真正想消費些什么。不錯，消費者也看廣告，但廣告決定消費行為的時代過去了，他們越來越理性。張偉的客戶群里現(xiàn)在有二批商，還有超市，但他除與二批商溝通緊密外，對人們在超市里的購買習慣卻一無所知。所以，他多去超市轉轉是重要的，而不是去看那個批發(fā)商傳言某某產(chǎn)品好賣了就蠢蠢欲動想多引進一個產(chǎn)品。

　　產(chǎn)品線里面的結構應該是什么樣的？一般來講，有強品牌產(chǎn)品、高利潤產(chǎn)品和高覆蓋率產(chǎn)品，而他現(xiàn)在只有一個品牌產(chǎn)品，這個產(chǎn)品品牌優(yōu)勢還在慢慢喪失，而他沒有及時找到一個替代型產(chǎn)品；他的高利產(chǎn)品雖然很多，但沒有一個是消費者認可的產(chǎn)品，實際等于這高利產(chǎn)品他是空缺的；而占有率產(chǎn)品，更沒有了，他的客戶找一些大路貨產(chǎn)品現(xiàn)在都不找他，使他的原來的老客戶優(yōu)勢也在大量流失。

　　還有，他的新招進來的產(chǎn)品雖然都是下線客戶正在經(jīng)營的，他的目的是增強配貨能力，但所有現(xiàn)有產(chǎn)品都是外地品牌，保質期受到很大限制，發(fā)貨都是整車發(fā)運，造成他周轉困難。同時，由于白酒和紅酒廠家的強壓，白酒和紅酒庫存量都很大，他從原來的啤酒大戶變成了沒有強勢主導產(chǎn)品的經(jīng)銷商，已與其他經(jīng)銷商無異，也就沒有自己的競爭優(yōu)勢。在這種情況下，他也沒有看到巧克力產(chǎn)品的一些銷售潛力，將其在超市系統(tǒng)好好培植。

　　在這里，我們發(fā)現(xiàn)，小經(jīng)銷商最大的選取產(chǎn)品線的誤區(qū)就是：看到高利潤產(chǎn)品立馬就上，而沒有考慮到是否對自己的產(chǎn)品組合適合。

　　我們可通過這個表來說明他應該做些什么產(chǎn)品：

渠道	產(chǎn)品
超市	強品牌產(chǎn)品+高利潤產(chǎn)品
餐飲	高覆蓋率產(chǎn)品+高利潤產(chǎn)品
批發(fā)	高覆蓋率產(chǎn)品+強品牌產(chǎn)品

　　通過上表可以看出，小型經(jīng)銷商更多的要靠強品牌和高覆蓋率產(chǎn)品來獲得長久的經(jīng)銷地位，也只能靠強品牌和高覆蓋率產(chǎn)品，去帶動高利潤產(chǎn)品的銷售。他們由于企業(yè)自身品牌劣勢，所以站在這些產(chǎn)品的背后，再靠自己的服務優(yōu)勢，取得更多高利潤產(chǎn)品的銷售，這樣取得成功的機會更大一些。

　　具體到張偉這里，我們設計了以下產(chǎn)品—渠道線來進行銷售：

渠道	產(chǎn)品	備注
超市	啤酒+巧克力+紅酒	費用最省，利潤最大化
餐飲	啤酒+飲料+白酒（或紅酒）	餐桌經(jīng)濟。維護客情及利潤
批發(fā)	啤酒+飲料	客情維護，在同行中的地位

　　通過這種配比銷售，張偉原來雜亂的產(chǎn)品格局就顯得井井有條了。他舍棄了原來六個啤酒品牌中的四個，保留一個一線和一個二線品牌產(chǎn)品，并加強對這個二線品牌的扶持，力圖逐漸替代這個一線品牌；拖鞋是徹底不做了，進行清貨處理；飲料他重新選定了一個果汁飲料、一個碳酸飲料和一個餐飲奶；白酒引進了一個當?shù)叵M者最認的名牌產(chǎn)品，將那些雜牌白酒全部清帳處理，與廠家停止合作，不再進貨?！?/p>

　　人員管理

　　“這些老員工啊，都是一塊過來幫我打天下的，現(xiàn)在反而成了我的事業(yè)發(fā)展的阻礙！”張偉嘆了一口氣，看來，確實這件事情讓他左右為難。說也不好，不說又不好，炒了不行，不炒又老出問題。他們工資也不多要，事情也不多做，但新員工的功他們總說有他們的一半功勞。

　　應該說，張偉確實不好處理這個問題。那怎么辦呢？

　　我們建議他使用的一個方法就是，你拉不下面子對他們進行管理，那就讓“第三者”來管！用看板，用圖表，用系統(tǒng)來管理。他買了兩塊白板，一塊填數(shù)字，一塊做圖表。每天早上開會時，他也不說誰做得好，誰做得不好，只讓大家輪流上臺來念這些敏感的數(shù)字，讓大家看看銷售情況的變化，在圖表上，如果誰今天銷售不好，那就得劃粗紅線，這其實就是警告！會議的后半部分就主要由大家自己來說說該如何改進。這樣，從原來的月度考核、主觀及模糊考核、領導考核變成了每天考核、客觀考核、自我考核及激勵。相信不用過多久，那些因為業(yè)績不好而每天都要上臺對全公司員工作出解釋的老業(yè)務員，將會漸漸地被這種方式“折磨”得再也抬不起頭來，只好乖乖地去干好自己的工作了！　

　　雖然這樣公平，但還是有極個別老員工仗著張偉不能把他怎么著，而消極怠工，仗著有點老業(yè)務關系“吃老本”。這個時候，我們又幫張偉出了一招，那就是：將這些極個別人收編到團隊中，發(fā)揮他的優(yōu)勢，剔除他的只顧個人不顧集體的惡習，優(yōu)化組合成立項目小組！將這些老員工列為項目小組的組長，帶領下屬承包某一區(qū)域的銷量。這樣，將他們推上了領導的位置，做得好，大家當然擁護，他也能拿到更多的獎金，不可能不賣力帶大家一起干，做不好，他的臉上也掛不住，也就不會在新員工面前再那么囂張和自大。

　　最后，還有一招，那就是，這些老員工都是在傳統(tǒng)模式下幫張偉打天下的，對超市運作也不太懂，于是，張偉將他們按部門分開，老員工做批發(fā)，新員工全部上超市和餐飲。

　　當然，作為一個小個體業(yè)主，張偉希望隊伍穩(wěn)定，他畢竟不能像一些企業(yè)一樣能廣泛地到社會上招人，缺了一個骨干業(yè)務，頂替的人很難一時找到。但是作為這些業(yè)務人員，他們的素質并不是很高，他們更希望穩(wěn)定，更希望有像張偉一樣的小老板來照顧他們，讓他們有賺錢養(yǎng)家糊口的一份工作?？紤]到這一點，我們又建議張偉給一些成績突出的員工購買一份商業(yè)健康保險，激勵他們，同時也促進他們更加安心努力的工作。　　

　　庫存管理

　　張偉是一個正在自學念法律大專的肯學肯干的小伙子，也一直想買一臺電腦作為學習的工具，同時也想上網(wǎng)學點東西、了解更多的信息。這次，我們幫助他實現(xiàn)了這個心愿，讓他下定決心將電腦買了下來，并通過安裝一些軟件，將電腦發(fā)揮出了更大的效能，于是， 最適合他這種小型經(jīng)銷企業(yè)的“管家婆”之類的管理軟件裝上了。

　　每天白天，文員只要將每筆交易內容敲進電腦，每天晚上，張偉就可看到當天的進銷存全部情況，及時就能發(fā)現(xiàn)庫存量的問題，通過對一段時間的交易情況了解分析，張偉就能清楚知道最近的產(chǎn)品銷售動態(tài)以及必須要進行的庫存調節(jié)。他原來那些幾年前進貨，到現(xiàn)在由于疏忽還沒處理掉的一些過期產(chǎn)品，一算，竟然有近兩千元錢，差不多一臺電腦的價錢了！通過電腦系統(tǒng)管理，他不但能隨時了解到庫存產(chǎn)品的生產(chǎn)日期，能對產(chǎn)品進行生產(chǎn)日期“先進先出”的管理，否則不予也庫，也能設立產(chǎn)品銷售“警戒線”，某些產(chǎn)品如果近期內不加強銷售，就有可能變成過期品，這樣就可以讓業(yè)務員加強某一產(chǎn)品的銷售；還有一項重要的發(fā)現(xiàn)，那就是張偉基本找到了各個廠家進行促銷活動的規(guī)律，再也不用只要一有產(chǎn)品促銷活動，就用盡所有的資金進行產(chǎn)品吸納，而只需進行適量進貨，促銷類產(chǎn)品可用盡政策，而別的沒促銷政策的產(chǎn)品也可有足夠資金進貨了！　　

　　經(jīng)銷渠道劃分

　　張偉現(xiàn)在做批發(fā)流通可謂是熟門熟路；在超市渠道的開拓上，經(jīng)過這幾年的努力，也有了一些起色；后來了解到餐飲渠道的經(jīng)營毛利較高，他又招聘了幾個業(yè)務員做餐飲店的產(chǎn)品銷售，現(xiàn)在還只是屬于起步狀態(tài)。由于企業(yè)較小，不敢投入太大，他又沒敢請有職業(yè)經(jīng)理人來幫他管理這一攤子業(yè)務?？墒?，這幾個渠道讓他都來管，批發(fā)商還好點，都是老關系，也有老業(yè)務在掌控，但超市他不敢讓業(yè)務員染指，業(yè)務員還沒有這個談判能力，而餐飲店的夜間消費習慣，讓他心力交瘁，還老出問題，貨款不能及時收，有的店還老擔心拖著欠款就跑了！所以，他意識到這種多渠道經(jīng)營如果還是以前那種混亂的狀態(tài)的話，那會很危險。于是，對多渠道經(jīng)營進行規(guī)劃，讓他專攻一兩個渠道成了當務之急。

　　我們建議，他將批發(fā)業(yè)務脫離，由三個老業(yè)務員擔綱承包。因為這確實不需要他再投入精力進行管理，只需要監(jiān)控好就行。這幾個老業(yè)務員也因為對這些業(yè)務都有底，一邊打工一邊又能承包做“老板”，因而有了很大的積極性。啤酒、飲料類產(chǎn)品進行一元錢一箱的費用承包，白酒、紅酒在保證月銷售額的前提下每箱提成十元和五元，價格按照公司制定的價格賣，不得私自提價和降價，否則罰款五百至一千不等甚至開除；送貨車每天從公司附近的加油站加油，不得在其它加油站加油，除非事先申報……通過這些約束和激勵，張偉就可大膽地將業(yè)務分流，從而省心省力，還能取得不錯的收益。

　　對于超市渠道，我們還是建議他聘請一些外資企業(yè)的專業(yè)業(yè)務人員來操作，一則這些大企業(yè)的業(yè)務員與采購關系相當好，他們可以省下不少的費用如進店費、店慶費用、陳列費用等等，還能搶占好的位置，讓產(chǎn)品有更大的陳列面積和更好的展示效果。二則，他們有專業(yè)談判和業(yè)務經(jīng)驗，不會因為不了解超市的一些合同條款和要求如配送要求、調換產(chǎn)品要求等而吃一些啞巴虧，同時由于他們對超市促銷活動有更深的認識而能適應性地進行超市的促銷活動，便于更好地提高超市渠道銷售業(yè)績。

　　有了對批發(fā)渠道和超市渠道的妥善安排，然后，他就可以放心地專攻餐飲店銷售了！我們建議他將餐飲店按銷售能力進行分級，設立A、B、C等等級，建立客戶資料卡，首先將重新確立的銷售產(chǎn)品線進行整合，力圖建立全面的餐桌經(jīng)濟，不但縮減了費用，還方便了餐飲店一次性采購，同時還使其他想搶占餐飲店銷售的經(jīng)銷商無空子可鉆。另外，通過設立專營店（不經(jīng)營別的同檔次品牌產(chǎn)品）協(xié)議，擠壓別的品牌產(chǎn)品；通過進行餐桌陳列加大消費者的印象；通過集點集卡使店主獲得更多的獎品；通過瓶蓋回收促進服務員推銷……　　

　　通過這幾方面的調整，張偉終于松了一口氣，短短兩個月的改進，業(yè)績就有了一些明顯的增長，而最主要的，我們認為張偉真正掌握了自己以后幾年的發(fā)展方向，管理水平也將得到很大的提高。所有這些，不但解決了眼前的業(yè)務、管理和人才問題，還遠遠地將那些正一籌莫展的其它同類型經(jīng)銷商甩在后面，從而真正建立起了自己的競爭優(yōu)勢，獲得了持久的競爭力。

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