“輕輕地我走了，正如我輕輕地來”。這是經(jīng)銷商的利潤被無形中流失逝去的最好寫照！

　　為什么現(xiàn)在的經(jīng)銷商雖然一年到頭含辛茹苦地勞作，卻到頭來還是“竹籃打水一場空”似的白忙乎？難道有人運(yùn)用了“吸血大法”，將經(jīng)銷商的利潤都吸走了？

　　看來，經(jīng)銷商是該好好檢討一下自己，仔細(xì)算一算賬，來個全面的盤點，一定得要深挖，到底是虧在哪里了！

　　不管經(jīng)銷商心里是否有一本清晰的帳，總體看來，經(jīng)銷商沒能在一年的辛苦過后賺取合理的利潤，主要是以下一些原因：

　　問題一、經(jīng)銷商沒有利潤概念

　　現(xiàn)象：一些經(jīng)銷商只有產(chǎn)品進(jìn)與出的價差概念，這樣就造成成本費(fèi)用觀念較弱，很多時候利潤被無控制的成本和逐漸上升的費(fèi)用吞噬了。利潤是營業(yè)收入減去各項成本和費(fèi)用之和，試問經(jīng)銷商有幾個有這種算法？

　　經(jīng)銷商只知道收入，卻很少考慮到成本與費(fèi)用，也就不知道產(chǎn)品的合理價差該如何設(shè)計。經(jīng)常感覺產(chǎn)品的價差不錯，卻沒想到減去成本與費(fèi)用后，這個價差還不大，完全是在虧本經(jīng)營。

　　提示：所以，有點財務(wù)知識是非常重要的，否則永遠(yuǎn)不知道自己的利潤是多少，應(yīng)該是多少。有點理財?shù)挠^念是重要的，否則怎么當(dāng)好一個這么日進(jìn)日出金額達(dá)幾萬甚至幾十萬的家？

　　問題二、經(jīng)銷商搶市場大于要利潤

　　現(xiàn)象：經(jīng)銷商迫于自己在市場上的地位，無時不受到企業(yè)（上游）、同行（同行是冤家）、下游（二批或終端不再忠誠于一家來進(jìn)貨）、新興渠道（現(xiàn)代商超等超級終端）的擠壓，同時，由于企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險能力有限，經(jīng)常不得不將本來到手的利潤再投到競爭中去，來進(jìn)行痛心的砸價，去保市場地位，去保生存空間。

　　這個時候根本不知道有機(jī)會也一定要合作。很少有經(jīng)銷商看遠(yuǎn)一步，化敵為友，整合各個方面的資源進(jìn)行資源互補(bǔ)或聯(lián)盟。

惡性競爭去互相搞亂市場，沒有雙贏，肯定是雙輸。

　　提示：同是一個戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友，為什么不能握手言和，共同發(fā)財呢？

　　問題三、經(jīng)銷商能從管理當(dāng)中取得效益的不多

　　現(xiàn)象：都說“從管理中去要效益”，市場管理、人員管理、產(chǎn)品管理、財務(wù)管理、庫存管理、價格管理、車輛管理等等，都能產(chǎn)生收益，而很多經(jīng)銷商卻與之無緣。

　　貨款管理不理想，該催收的不收，貨款的利息損失與利潤相抵之后可能還虧；價格管理不行，導(dǎo)致價格越賣越低，利潤流失越來越多；人員管理不行，導(dǎo)致人浮于事，白白將利潤化作了不干活的人的大量工資額；隨手開支，也不計賬，到頭來花銷大于收入；無目的不節(jié)制地陪廠家代表和領(lǐng)導(dǎo)吃喝玩樂，這種支出卻并不于業(yè)務(wù)有益，產(chǎn)生不了效益……有這些，都根本不做經(jīng)營管理，哪來效益？

　　提示：學(xué)點管理方面的知識，請點專業(yè)的管理人員，這都是必須的。

　　問題四、各個環(huán)節(jié)的摩擦及損耗太多

　　現(xiàn)象：內(nèi)部不是一個和諧的系統(tǒng)。不該現(xiàn)在進(jìn)的貨卻進(jìn)了，結(jié)果占了一大筆資金，也極大可能引起另外一種暢銷產(chǎn)品的斷貨；車輛經(jīng)常的維修，大筆的維修費(fèi)用不得不出，如果出現(xiàn)車輛撞人之類的大事故那就更不得了；產(chǎn)品損耗嚴(yán)重，破損太多，廠家不予補(bǔ)貼；經(jīng)常丟了產(chǎn)品都不知道，也沒辦法核計；產(chǎn)品過期了不知道，只得折價大甩賣；前面營業(yè)處開的送貨單，后面的運(yùn)輸不愿送，送了也不愿意收款，倉庫更是不愿意接收退回的殘次品；倉庫也不重視防火防盜，如果一把大火能讓經(jīng)銷商多年積累付之一炬，再做牛做馬干十年也補(bǔ)不回?fù)p失！……

　　如果每個環(huán)節(jié)都將利潤損耗一筆的話，如果任何一個環(huán)節(jié)最后都能導(dǎo)致產(chǎn)品銷售不正常的話，這樣，利潤就如流水，流一點，漏一點，最后當(dāng)然導(dǎo)致利潤的干涸！

　　提示：多看一步，多想一步。注重內(nèi)部運(yùn)作的協(xié)調(diào)性和周密性。

　　問題五、營銷水平有限，經(jīng)常不知道如何做促銷或投入

　　現(xiàn)象：本來最多只能投一元錢，卻不知怎么就沖動地投出了三元錢；不該促銷，應(yīng)該觀望的時候，卻來一個大降價；不知道去開發(fā)新市場，卻寧愿在競爭最激烈的地方死挺。

　　經(jīng)銷商雖然經(jīng)營靈活，但套路往往欠缺。解決問題更多的是“拍腦袋作決策”。即使考慮問題，也比較片面。如迎應(yīng)同行降價，就不知道可能用封鎖終端來得更好。

　　提示：從廠家多學(xué)習(xí)和參悟一些先進(jìn)的經(jīng)驗，或者多接受一些相關(guān)的營銷培訓(xùn)。

　　問題六、沒有合理的產(chǎn)品體系c

　　現(xiàn)象：沒有合理的產(chǎn)品體系，也就沒有利潤結(jié)構(gòu)體系。經(jīng)銷商每年去找新產(chǎn)品，即使找到一個好產(chǎn)品，卻不一定是與原來產(chǎn)品搭配最好，不是一個能讓經(jīng)銷商賺錢最多的產(chǎn)品系。如一邊賣飲料，一邊卻在賣拖鞋；手上有了好幾個名牌產(chǎn)品，卻一個也不賺錢，也沒有一個高利潤產(chǎn)品（純粹干體力活）……

　　提示：產(chǎn)品重要，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更重要。找一個黃金搭配的產(chǎn)品體系。

　　問題七、不能從軟性的服務(wù)上要利潤

　　現(xiàn)象：這是經(jīng)銷商獲取利益不理想的最大原因！現(xiàn)在的經(jīng)銷商服務(wù)意識還不強(qiáng)，也就是對消費(fèi)者的了解以及下線客戶的服務(wù)還嚴(yán)重不足。要不就是坐商，不予送貨，只能由二批或終端來自提；要不就是不退換貨，造成消費(fèi)者或下線客戶的經(jīng)濟(jì)損失；要不就是送貨不及時……

　　提示：作為中間商，服務(wù)本來就是經(jīng)銷商的最起碼的經(jīng)營思想。服務(wù)也是經(jīng)銷商迅速取得差異化優(yōu)勢的法寶！

　　經(jīng)銷商的利潤哪去了？沒在廠家處，也沒在消費(fèi)者那里，都還在經(jīng)銷商自己這里！但是，經(jīng)銷商要取得這些利潤，還是要勵精圖治，勤于管理，不斷探索出適合自己的創(chuàng)利之路。

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