在資本主義的工業(yè)化革命時(shí)期，曾經(jīng)有這樣的一個(gè)現(xiàn)象：在工業(yè)化的發(fā)韌初期，在藍(lán)天白云下有兩種鳥(niǎo)因?yàn)槠涮厣腻漠惗恢蔽B(niǎo)類學(xué)家們關(guān)注的目光。一種是黑色的，一種是白色的；隨著工業(yè)化的發(fā)展，越來(lái)越多的煙筒在各個(gè)鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)以及城市中樹(shù)立起來(lái)，黑煙滾滾的二三十年之間，鳥(niǎo)類學(xué)家們驚訝地發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)在數(shù)量與族群上幾乎平衡的兩種鳥(niǎo)卻出現(xiàn)了異乎尋常的變化，藍(lán)天是變黑了，而那種黑色的鳥(niǎo)也變多了，相反的是，白色的鳥(niǎo)卻幾乎難覓蹤跡。隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與西方環(huán)保意識(shí)的復(fù)蘇，今天的西方經(jīng)濟(jì)隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展也開(kāi)始把那些冒黑煙的煙筒轉(zhuǎn)移到亞洲、非洲等國(guó)家，本土在越來(lái)越快的邁向服務(wù)經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，藍(lán)天白云也在越來(lái)越快的在西方復(fù)蘇，這個(gè)時(shí)候，鳥(niǎo)類研究者們又發(fā)現(xiàn)，黑色的鳥(niǎo)又開(kāi)始了數(shù)量的減少，而白色的鳥(niǎo)在久違了之后又飛翔在城市與鄉(xiāng)村之間。

　　在鳥(niǎo)類與工業(yè)革命之間存在著一個(gè)奇特的生物鏈條，同樣，在企業(yè)與大的發(fā)展環(huán)境之間也存在著這樣的一個(gè)相互影響的生物鏈，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們把這個(gè)現(xiàn)象命名為“企業(yè)黑化”，并用一個(gè)淺顯的術(shù)語(yǔ)代替——“潛規(guī)則”。 在企業(yè)的潛規(guī)則里邊，一般有兩種形式的存在對(duì)“黑化問(wèn)題”對(duì)相互之間進(jìn)行影響。就此，本期從企業(yè)內(nèi)部管理的潛規(guī)則問(wèn)題與曾偉先生進(jìn)行交流。

財(cái)務(wù)總監(jiān)為什么干不過(guò)清潔工？

　　在中小企業(yè)研究上已經(jīng)投入了8年的精力，并一直在珠三角進(jìn)行中小企業(yè)案例研究的中山大學(xué)教授曾偉先生在記者的采訪中曾提到過(guò)這樣的一句話：很多企業(yè)里邊，一個(gè)掃地的清潔工不應(yīng)該對(duì)企業(yè)的管理高層產(chǎn)生什么作用，很多人也是這樣去認(rèn)為的，但是，在我的一個(gè)案例中卻發(fā)現(xiàn)，身為高層的一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)卻被清潔工否定了。為什么？答案就是潛規(guī)則的力量。

　　話題就從這個(gè)清潔工的問(wèn)題展開(kāi)，為什么存在這個(gè)問(wèn)題？曾偉解釋，事實(shí)上，在企業(yè)里邊一般是存在著兩個(gè)規(guī)則的，一個(gè)是對(duì)外的，一個(gè)是對(duì)內(nèi)的。就中小企業(yè)而言，更對(duì)的潛規(guī)則時(shí)體現(xiàn)在對(duì)內(nèi)的管理上，畢竟，在中小企業(yè)階段，對(duì)外的操作還沒(méi)有那么大的壓力。因此，在企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作流程、管理流程上我們可以看到：一個(gè)企業(yè)的管理框架不是依靠層級(jí)管理，而更多是表現(xiàn)在忠誠(chéng)度管理上。誰(shuí)對(duì)老板忠誠(chéng)，誰(shuí)就有可能在老板的辦公室里邊縱談企業(yè)的人事變革。所以，也就出現(xiàn)了一個(gè)新到公司一兩年的財(cái)務(wù)總監(jiān)卻被一個(gè)在公司掃了10年地的清潔工“掃地出門(mén)”的新鮮事：忠誠(chéng)度確定你在老板心目中的位置，而這個(gè)位置往往與你在組織架構(gòu)上的位置無(wú)關(guān)。

　　當(dāng)然，在中小企業(yè)里邊的潛規(guī)則不像是“黑化”那樣能夠用自然界的變化所能顯示，但是，在業(yè)界一些不成文的規(guī)則卻往往更大的影響著企業(yè)的管理。曾偉提到了這樣的一個(gè)普遍現(xiàn)象，在很多企業(yè)里邊，甚至是做管理的公司里邊，在交換名片的時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一些人遞給你的名片上只有一個(gè)他自己的名字與聯(lián)系方式，職務(wù)卻付之闕如。有經(jīng)驗(yàn)的人如果發(fā)現(xiàn)什么職務(wù)都不寫(xiě)的人往往對(duì)他能表現(xiàn)出更大的慎重。因?yàn)檎沁@些人可能在企業(yè)里邊什么都可以管，他在工廠的時(shí)候它可以是廠長(zhǎng)，在倉(cāng)庫(kù)時(shí)的時(shí)候又是保管員，在人事變動(dòng)會(huì)議上他是人力資源總監(jiān)，在企業(yè)決策會(huì)上他要比總經(jīng)理更有決策權(quán)……他什么職務(wù)都沒(méi)有，但他可以橫跨每一個(gè)層級(jí)。這就是潛規(guī)則之一。

　　就這些在企業(yè)規(guī)章制度上無(wú)法找到的規(guī)則，在管理書(shū)籍上看不到的解決方法來(lái)說(shuō)，也許在企業(yè)的發(fā)展初期，或者是短期之內(nèi)是由一些特殊的作用的，但是，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展卻具有無(wú)可非議的阻礙作用。曾偉認(rèn)為，在潛規(guī)則面前，專家與企業(yè)家的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，專家會(huì)按照“對(duì)”的要求向企業(yè)家提出建議，但是，企業(yè)家卻是按照“是否有利潤(rùn)”的原則來(lái)選擇，而不是長(zhǎng)遠(yuǎn)的“對(duì)錯(cuò)”，既然，兩者之間不可能在每一次都能夠吻合，所以，也就留下了中間的潛規(guī)則的空間。

老板是靠蔑視規(guī)則起家的

　　相當(dāng)多的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、企業(yè)顧問(wèn)在談到企業(yè)問(wèn)題的時(shí)候，總是因?yàn)槠髽I(yè)家不聽(tīng)他們的勸導(dǎo)而感到痛心疾首；甚至對(duì)一些中小企業(yè)家感到了失望，隨后就完全給與一種批評(píng)的終結(jié)。其中難以溝通甚至感到不可理喻的原因之一就是這些專家們疏忽了企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中所經(jīng)歷的環(huán)境對(duì)他所進(jìn)行的潛規(guī)則培訓(xùn)?！耙胫览孀拥奈兜溃鸵豢美孀觼?lái)嘗一嘗。”嘗了8年的曾偉已經(jīng)深有感觸：大部分的中小企業(yè)家現(xiàn)在還正處在從創(chuàng)業(yè)期或者是向成長(zhǎng)期過(guò)渡的階段上，這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)的潛規(guī)則爭(zhēng)論也就是企業(yè)的運(yùn)作習(xí)慣于管理規(guī)范的爭(zhēng)論，解決的難度就在于能否量身打造出適合于企業(yè)本身的管理方法，從而在接口上高度吻合。

　　曾偉認(rèn)為，之所以存在與“顯規(guī)則”相對(duì)應(yīng)的“潛規(guī)則”，根本的問(wèn)題就在于，這些中小企業(yè)來(lái)辦有很多就是靠蔑視規(guī)則起家的，他們就是那一群在天空開(kāi)始變黑之前的“黑、白鳥(niǎo)”，適應(yīng)天空變黑的就迅速的繁殖起來(lái)，相反的，就是要么消失掉，要么就能等待天空變藍(lán)之后再出現(xiàn)。這些蔑視規(guī)則的企業(yè)家們最不愿意接受的就是規(guī)則對(duì)他們的約束，他們認(rèn)為自己之所以能有今天就是因?yàn)樽约耗軌蜢`活應(yīng)變，這一點(diǎn)是與今天的國(guó)外創(chuàng)業(yè)者是不同的。畢竟，經(jīng)過(guò)了工業(yè)革命的近百年洗禮后，今天的國(guó)外創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)接受了工業(yè)化的大分工以及由此延出來(lái)的管理規(guī)章制度，而中國(guó)的企業(yè)家們卻僅僅有二十多年的工業(yè)歷史。事實(shí)上，研究每一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，在工業(yè)化的發(fā)展初期，每一個(gè)企業(yè)家的草創(chuàng)時(shí)期都無(wú)可非議的帶有反規(guī)則的意識(shí)。這也可以從另外的一個(gè)側(cè)面解釋原始積累的問(wèn)題。

　　企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中是存在著角色的變化的，在草創(chuàng)時(shí)期，他是一個(gè)猴子，在企業(yè)做大了后他又是一個(gè)老虎。在草創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)家是一個(gè)老虎，在市場(chǎng)上他又是一個(gè)猴子。這種角色的不斷換位也就不可避免的帶出了企業(yè)的一套自相適應(yīng)的“潛規(guī)則”。曾偉對(duì)記者的這種思考又提出了自己的想法：事實(shí)也的確如此，中小企業(yè)家是察言觀色的。作君子才有規(guī)則，而中小企業(yè)卻是往往沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)的，所以他們必須不停地在變以適應(yīng)外邊的風(fēng)向，因此，他們的朝令夕改也就成為必然。對(duì)中小企業(yè)家來(lái)說(shuō)，他們?cè)谶@個(gè)階段依靠的不是資金也不是純粹的技術(shù)，而是依靠其人格的魅力、相互的情感，從而讓員工產(chǎn)生作小弟的感覺(jué)，而不是給別人打工，這是一個(gè)階段的必然。

 

幾百人的企業(yè)卻只有一個(gè)腦袋

　　潛規(guī)則的價(jià)值在于：?jiǎn)T工對(duì)老板的忠誠(chéng)度、以及與老板的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷結(jié)合在一起從而形成密不可分的“泛家族形式?！钡豢杀苊獾氖请S著企業(yè)的發(fā)展，忠誠(chéng)度與創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷與老板結(jié)合的越好的企業(yè)面臨的危害卻也有可能越大。談到潛規(guī)則的危害問(wèn)題，曾偉從四個(gè)方面作了具體的解釋：

　　第一，導(dǎo)致企業(yè)人才戰(zhàn)略管理的混亂。隨著企業(yè)的做大做強(qiáng)，企業(yè)必須在人才上實(shí)行引入戰(zhàn)略，但是，新來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)入后卻又時(shí)時(shí)處處的處在這種“企業(yè)老人”的“監(jiān)督”之下，于是，清潔工趕跑財(cái)務(wù)總監(jiān)的事情也具屢屢發(fā)生。

　　第二，導(dǎo)致企業(yè)組織智商降低。在潛規(guī)則濃厚的企業(yè)里邊，容易產(chǎn)生一種揣摩老板的心理，老板喜好的，大家就去做，老板不懂的，或者是老板考慮不到的就不去想，企業(yè)里邊整體的是一種做人的思維，而不是做事的思維。因此，專業(yè)人員的主動(dòng)性、積極性往往比較低。最后的結(jié)果就是：數(shù)百人的一個(gè)企業(yè)只有老板的一個(gè)腦袋在轉(zhuǎn)，有新的意見(jiàn)的因?yàn)榕碌貌坏嚼习宓馁澇啥鴮?dǎo)致被打擊，也就產(chǎn)生多一事不如少一事的消極思想；因此，事事不敢發(fā)揮，因?yàn)橐话l(fā)揮就對(duì)的情況畢竟不是全部，而一旦有一次錯(cuò)了那就全錯(cuò)了。所以不敢思考的結(jié)果就是：老板天天還喊著太累，是身心疲累，員工也天天喊累，是思想難以發(fā)揮的心靈之累。一個(gè)沒(méi)有智慧的、沒(méi)有組織智商的企業(yè)就在這種情況下產(chǎn)生，一只狼帶著一群羊的結(jié)果可想而知，它們?cè)趺纯赡茏呦氯ァ?/p>

　　第三，容易拉幫結(jié)派。在潛規(guī)則存在的公司里邊，被信任的員工往往在這個(gè)基礎(chǔ)上開(kāi)始拉攏可以信任的自己人，在開(kāi)始的時(shí)候，這種行為對(duì)企業(yè)的發(fā)展是有利的，但時(shí)間一長(zhǎng)，往往就存在一個(gè)工廠全部被一個(gè)人把持，主管就可能與老板叫板。在一些調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，一些老板就訴苦說(shuō)，這個(gè)工廠我都不想要了，因?yàn)槲艺f(shuō)了不算。這種企業(yè)的防范成本的增高無(wú)形中將制約企業(yè)的做大與管理的規(guī)范。

　　第四，導(dǎo)致企業(yè)管理者無(wú)法有效地對(duì)企業(yè)行為能力作出預(yù)測(cè)。企業(yè)各個(gè)部門(mén)因?yàn)榉秩税殉?，幫派林立的結(jié)果就是相互之間難以進(jìn)行有效的能力溝通。所以一些企業(yè)存在著：訂單不成問(wèn)題，但能否完成的時(shí)間卻難以計(jì)算。爭(zhēng)取訂單的部門(mén)在向工廠下訂單的時(shí)候擔(dān)心無(wú)法完成就把時(shí)間說(shuō)的緊一些，而工廠擔(dān)心銷售部門(mén)有意為難，也故意地在能力范圍內(nèi)多虛報(bào)一些時(shí)間以便于從容……，相互銜接的部門(mén)成了相互博弈的對(duì)手，到了老板的頭腦里邊就成了：訂單太多，生產(chǎn)能力不足，所以要投資擴(kuò)大生產(chǎn)，從而造成盲目的投資。

　　擴(kuò)大產(chǎn)能是為了營(yíng)銷，只要為了營(yíng)銷老板都是愿意投資的；但事實(shí)上，相當(dāng)多的利潤(rùn)卻浪費(fèi)在了管理上。這個(gè)利潤(rùn)比例大約占10-15%，但遺憾的是，大部分中小企業(yè)老板都不愿把錢(qián)投在管理的梳理上。

鳥(niǎo)類的學(xué)習(xí)行為是企業(yè)家的前車之轍

　　演化生物學(xué)領(lǐng)域中，愛(ài)倫·威爾森曾經(jīng)發(fā)展出一套“世代間的學(xué)習(xí)”模式，他認(rèn)為物種的行為才是進(jìn)化的主要驅(qū)力，這種行為主要有三種特性，并成為促使物種加速進(jìn)化的因素：

　　第一、創(chuàng)新：即有能力利用環(huán)境，具潛力創(chuàng)造新的行為；第二、社會(huì)傳導(dǎo)，以傳播方式將個(gè)體創(chuàng)新技能傳送至群體，成為整體技能；第三、流動(dòng)性，有能力四處游走，并因此集體行動(dòng)，傳遞訊息。對(duì)于潛規(guī)則存在的企業(yè)，要想達(dá)到管理上的突破，將一些草創(chuàng)業(yè)期的規(guī)則改變成為有章可循的顯規(guī)則，需要的也正是愛(ài)倫提到的三個(gè)要素。

　　鳥(niǎo)類的“黑化現(xiàn)象“證明了企業(yè)在大環(huán)境下是可以相互影響的，而愛(ài)倫所提到的”山雀鳥(niǎo)與紅知更鳥(niǎo)的生態(tài)變遷“則從另一個(gè)角度證明：在潛規(guī)則的運(yùn)行下邊，最需要修改的還是物種的心態(tài)，并能否將這種心態(tài)文本化的行動(dòng)。

　　二十世紀(jì)初期英國(guó)鄉(xiāng)村有一套牛奶配送系統(tǒng)，郵遞員將沒(méi)有蓋子的牛奶瓶，送達(dá)顧客的門(mén)口，山雀鳥(niǎo)與紅知更鳥(niǎo)得以不費(fèi)力的享用那些漂浮在奶瓶上的乳脂，隨著鳥(niǎo)類找到這些更有營(yíng)養(yǎng)的食物，它們的消化系統(tǒng)也進(jìn)行著某種學(xué)習(xí)的調(diào)適，以應(yīng)付特殊的養(yǎng)分變化。一種潛移默化的影響在進(jìn)行著。

　　隨后的時(shí)間里，廠商開(kāi)始加裝鋁制封裝以防止鳥(niǎo)類的偷食，這個(gè)食物通路就此關(guān)閉，但是到了五○年代初期，所有的山雀鳥(niǎo)（約一百萬(wàn)只）都學(xué)會(huì)了刺穿鋁制封裝，也就重新開(kāi)啟了這個(gè)食物的大門(mén)，但是紅知更鳥(niǎo)卻只有少數(shù)學(xué)會(huì)，并且也沒(méi)有擴(kuò)散到其它的紅知更鳥(niǎo)。因此，隨著時(shí)間的變化，已經(jīng)習(xí)慣了牛奶養(yǎng)分的紅知更鳥(niǎo)因?yàn)榈貌坏叫碌木S持，數(shù)量也越來(lái)越少。

　　究其原因，山雀鳥(niǎo)之所以能夠群體學(xué)會(huì)繼續(xù)穿破鋁制封裝就在于：

　　在年幼時(shí)期，他們就開(kāi)始習(xí)慣群體行動(dòng)，數(shù)量約八到十只的編隊(duì)方式，以一個(gè)不變的隊(duì)形在鄉(xiāng)間成群飛行，并能夠維持大約兩三個(gè)月之久；而紅知更鳥(niǎo)是排他性較強(qiáng)的鳥(niǎo)類，勢(shì)力范圍內(nèi)是不允許其它雄鳥(niǎo)侵入，遭遇威脅之際，才會(huì)發(fā)出警告叫聲，彼此沒(méi)有太多交集，基本上是以敵對(duì)方式來(lái)溝通。因此集體行動(dòng)的山雀鳥(niǎo)彼此學(xué)習(xí)互助，較彼此采敵視態(tài)度的紅知更鳥(niǎo)，更快的能夠擁有加速學(xué)習(xí)的效應(yīng)，從而使自己擁有更多生存空間與進(jìn)化的機(jī)會(huì)。

　　從這個(gè)原因山分析也可以得出結(jié)論，為什么一些具有成熟產(chǎn)業(yè)鏈條的企業(yè)，或者是企業(yè)家集群密度較高的產(chǎn)業(yè)在逐步的修改規(guī)則方面較為有利，而一些偏遠(yuǎn)的的、個(gè)體的企業(yè)卻舉步維艱。

消滅潛規(guī)則的方法就是文本化

　　要想對(duì)潛規(guī)則進(jìn)行改變，就必須進(jìn)行行相應(yīng)的如山雀鳥(niǎo)一樣的調(diào)適行為，曾偉認(rèn)為，核心的一點(diǎn)就是從老板的習(xí)慣和觀念開(kāi)始改變。畢竟，人不同于鳥(niǎo)類，人類也不像紅知更鳥(niǎo)那樣具有天生敵對(duì)的宿命，可以藉由瑞士教育學(xué)家皮亞杰對(duì)兒童發(fā)展的研究來(lái)解釋，學(xué)習(xí)有兩種形態(tài)：“吸收“與”調(diào)適“，前者是學(xué)習(xí)者在基本能力上，經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)并吸收后，再加以運(yùn)用；后者則是經(jīng)過(guò)信仰、思想、態(tài)度等內(nèi)心結(jié)構(gòu)的改變，這是不同于動(dòng)物的深度學(xué)習(xí)，他足以適應(yīng)變動(dòng)的環(huán)境。企業(yè)發(fā)展了，時(shí)間變化了，作為老板當(dāng)然也需要相應(yīng)的變化。目前來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)是成業(yè)老板，敗也老板。在改變中，這些老板不是不想變，而是僅僅認(rèn)為，應(yīng)該變的是他的屬下，他的身邊的人，而不是自己；對(duì)于專家、顧問(wèn)的管理規(guī)范，企業(yè)家有著根深蒂固的文化：刑不上大夫。

　　談到這里，曾偉教授講了這樣的一個(gè)案例：

　　中山古鎮(zhèn)的一個(gè)企業(yè)在導(dǎo)入工廠管理的時(shí)候，那個(gè)廠長(zhǎng)總認(rèn)為這是工人的事，我就告訴他，我每一天早上8：30打電話到你的辦公室，一次不到罰款100元，5次不到，咱們坐下細(xì)談，由他負(fù)責(zé)請(qǐng)客吃飯。我局是要通過(guò)這個(gè)方式告訴他：要導(dǎo)入規(guī)則，你作廠長(zhǎng)、或者是做老板的就是“第一個(gè)受害者。你要有心理準(zhǔn)備?！耙?yàn)?，要打破企業(yè)的習(xí)慣，首先就要打破老板的習(xí)慣。

　　第二，在規(guī)范的規(guī)則導(dǎo)入初期，企業(yè)的效益是肯定要受到影響的，要有心理預(yù)期。譬如，中小企業(yè)一般是接到了訂單就開(kāi)工，而規(guī)范后就有一個(gè)合同評(píng)審程序，這可能需要一些時(shí)間，事實(shí)上評(píng)審合同不會(huì)影響太長(zhǎng)的時(shí)間，形成習(xí)慣后是非常簡(jiǎn)短的，但在初期，由于一些抵觸情緒就可能費(fèi)時(shí)較長(zhǎng)。這個(gè)時(shí)候企業(yè)家要明白：在初期可能是效率看著下來(lái)了，但是，評(píng)估后可以發(fā)現(xiàn)效益不一定就跟著下來(lái)。遺憾的是企業(yè)家往往都喜歡看到大家忙忙碌碌，見(jiàn)不得員工閑下來(lái)。這種潛意識(shí)的看情景管理也就導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)老板來(lái)了一團(tuán)繁忙，老板一走，麻將上馬。因此，企業(yè)家要學(xué)會(huì)衡量效率與效益的比較。

　　第三，管理規(guī)則的導(dǎo)入最好有外來(lái)的專家參與。俗話說(shuō)，外來(lái)的和尚好念經(jīng)，事實(shí)上，外來(lái)的專家因?yàn)闆](méi)有直接的與企業(yè)內(nèi)部人員的利益沖突，也就比較有公信力。當(dāng)年的屈云波如果沒(méi)有直接成為科龍的一員，也許他所推行的管理模式能更好的得到貫徹。曾偉強(qiáng)調(diào)，對(duì)于一個(gè)具有潛規(guī)則的企業(yè)來(lái)說(shuō)，專家導(dǎo)入新的規(guī)則之前，最好的辦法就是先把原來(lái)的潛規(guī)則具體化，文本化，延伸化，只有這樣才能更好的獲得內(nèi)部人的支持，并使新規(guī)則成為有源之水。不能簡(jiǎn)單的就認(rèn)為潛規(guī)則就沒(méi)有價(jià)值，事實(shí)上在潛規(guī)則的基礎(chǔ)上形成的各部門(mén)、各人員的職務(wù)說(shuō)明書(shū)能夠更有利于企業(yè)的和諧與發(fā)展。只有把這些說(shuō)明白了，規(guī)則說(shuō)清楚了，需要什么人，需要成立什么部門(mén)也就一目了然，而不至于產(chǎn)生管理內(nèi)訌。

　　最后，新規(guī)則導(dǎo)入后老板不要感到如釋重負(fù)，而要有受累一段時(shí)間的準(zhǔn)備。一個(gè)合乎企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的管理規(guī)則肯定不是一個(gè)單方面約束的規(guī)則，更多的則是一個(gè)契約化的管理細(xì)則，既然是契約化的，那么就存在著一個(gè)下屬與上級(jí)，員工與老板討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，而不是簡(jiǎn)單地以上壓下的命令。只有充分的競(jìng)價(jià)，才能有一個(gè)合理的價(jià)格符合價(jià)值的接口。要找到這個(gè)借口，老板就必須與員工平等起來(lái)，與經(jīng)理人平等起來(lái)，然后各司其職。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：