現在的銷售型公司都非常重視銷售培訓，不論是銷售主管、銷售經理還是老板，他們都在這方面投入了非常多的精力與時間，期望得到一個非常好的效果，為此也想出了非常多的方法和手段來解決這個難題，可效果往往不盡如人意。公司的銷售培訓主管們都迫切需要知道答案，銷售訓練的效果如何保證？這是一個問題，本文就這個帶有普遍性的問題展開討論。

　　首先，我們先來看看現代企業(yè)里一般的銷售培訓是如何做的。

　　第一種：內部挖潛型

　　這恐怕是大部分成長中的中小型公司所采用的做法，也就是講師基本上都是原來公司的業(yè)務精英，或是銷售主管，或是銷售經理,有的公司甚至就是老總親自出馬。因為基本上這樣的小公司的老總本身就是Top Sales,一兩個人做的業(yè)務就是整個公司的80%以上。他們相信自己的經驗，而且通常他們的這些經驗非常的有效，實用。因為他就是靠這些所謂的經驗打出了一片江山。的確，不可否認，他們中的有些人非常有悟性、善于總結與歸納，這樣的模式在初期市場的開拓中的作用是顯而易見的。與其說這是銷售培訓，不如說這是“產品培訓+案例分享+心態(tài)激勵”。這樣的公司往往出現在競爭非常激烈的行業(yè)。比如IT、網絡營銷、房地產、貿易公司、醫(yī)藥等。同時，這樣的公司通常正處在高速發(fā)展階段中。這樣的銷售培訓模式不可避免出現一些令公司老板頭疼的現象，就是員工的流動率非常大。“快進快出”、“飛單滿天飛”等現象比比皆是，市場控制不力。在這樣的公司環(huán)境中能夠生存下來的銷售人員絕對是精英，但好景不長，通常這樣的實力派精英往往企圖心比較強，所以等到自己的客戶資源積累到一定程度，他拉出幾個原來的手下就自己創(chuàng)業(yè)了，和原來的母公司成為新的競爭對手, 弄的老板苦笑不得，特別是貿易型、代理型、沒有技術含量、無壟斷性專利產品的公司。所以，這樣的銷售培訓模式只能說在特定的條件下有推動作用，但壓力大，破壞力也大，后患無窮，在企業(yè)發(fā)展的中后期，他的隱患就會暴露出來。說實話，筆者非常同情這些老板和經理們，都是白手起家，非常的不容易，這樣的老板和主管通常本身具有一定的人格魅力，否則也不會召集一幫業(yè)務人員圍繞在他周圍。準確地說，他們培訓給手下的是一種銷售風格，他自己的銷售風格，所以有這樣一句話形容：有什么樣的將就有什么樣的兵，一點不假。但一旦團隊大了，原來的管理方式和培訓方式就不夠用了，急待改良。

　　第二種：內外交流型

　　通常來說，一個企業(yè)的發(fā)展是“3年一小檻、5年一大檻”，中國企業(yè)的平均壽命不到3年，通常一個企業(yè)度過5年這一關，一般就進入了比較穩(wěn)定發(fā)展的階段。在這個時候，銷售型企業(yè)的主管與老板們往往面臨很多的挑戰(zhàn)，最大的挑戰(zhàn)是感覺自己肚子里的貨原來越少，能夠教給手下的已經不多了，特別是銷售隊伍的管理知識與技能。我想主管們都知道應該經常學習的道理，但有兩個原因阻礙了他們的計劃，一個是本身的工作繁忙，抽不出時間；二是學習資訊欠缺、落后。這個時候，他們通常會考慮通過兩個方法來解決這個問題：一是設立專門的培訓部門，聘請有經驗的培訓講師，將這個培訓任務分流；二是與外部的專業(yè)培訓公司合作，引入有針對性的內訓與公開課程。這種方式目前具有代表性，現在也出現了很多培訓公司以“學習卡”的形式來為企業(yè)服務。這樣的企業(yè)需要的其實就是一種學習的資訊，或者說是需要與外界的一種溝通的平臺，而且也是一個很好的結識人脈的好機會。內外交流的培訓方式優(yōu)勢在于：

　　第一，可以彌補現有人員知識的缺陷。及時有效地傳播先進的理念與技能，包括培訓的方式與方法；

　　第二，有利于培訓計劃本身的執(zhí)行。現在企業(yè)內部的培訓師都有一個共有的困惑就是，他們對業(yè)務人員經常講課，真正能吸收的效果卻不盡如人意，因為都是同樣的臉孔，每天見面，而且講的東西都差不多，大家都彼此太熟悉了，就沒有多少新鮮感了。所以企業(yè)的老板為了使培訓奏效，往往不惜重金邀請知名培訓講師前來培訓，或者送業(yè)務骨干們集體培訓，認為“外來的和尚會念經”。于是乎，經理人管理技能、巔峰銷售訓練營、特別是有關“執(zhí)行力”等類課程往往受到歡迎；筆者認識的一位培訓講師，原來專門講銷售技能的課程的，當他將心態(tài)部分的課程改為“執(zhí)行力”之后，市場突然增加了2---3倍。內容都差不多，就是名稱改了，為什么會出現這樣的情況呢？后來我才想明白了，無論中外，當老板的都希望手下的員工老老實實、自動自發(fā)地執(zhí)行公司的任務。不希望下面的員工有太多的想法，因為想的多了，做的就自然少了。當出現管理不力、人心離散等現象時，老板就覺得有必要請外部講師加強員工執(zhí)行力了。當然，現代資訊發(fā)達，企業(yè)的培訓部門經常會收到很多的講師推薦與課程介紹，他們只要找到老板們迫切需要的課程和老師，然后作好安排即可；

　　第三，有利于企業(yè)文化營造，增強凝聚力。這樣的課程往往集中在執(zhí)行力、戶外拓展、團隊建設等領域。當公司創(chuàng)業(yè)的時候，通常是“三、五個人，十幾條槍”的時候，往往是靠老板或主管個人的魅力來領導，當一個公司逐漸壯大之后，當變成了一二百個人團隊的時候，這個時候光靠個人魅力已經不夠了，銷售管理就要靠系統(tǒng)與制度來保證；公司再進一步發(fā)展壯大、制度執(zhí)行方面已經力不從心的時候，就要靠公司一直以來沉積的文化來領導了。我們可以從宗教的發(fā)展中就看到文化具有多么強大的力量，無論經歷多少次世界大戰(zhàn)與災難，國家可以消亡，但無論多么打壓，宗教的力量卻無法消亡，原因就在于宗教所帶給人的一種文化上和心理上的依賴感與安全感，這是比任何個人魅力、管理制度都要強大的力量。為什么會出現人員流失嚴重的現象？就是因為公司沒有讓員工從心理上覺得有安全感和依賴感，沒有在文化上有認同感。這種現象在銷售型公司中比比皆是，如何解決。老板頭痛、主管窩心。特別是每逢放長假（五一、十一、春節(jié)）前夕，主管們的神經都要開始繃緊了，因為通常這個時候也是找工作的最佳時機。沒有良好文化的公司，工作著的業(yè)務人員都往往抱著“騎驢找馬”的心態(tài)。所以在這些敏感時刻，主管們都寄希望于外部的培訓機構來進行增強團隊凝聚力的培訓，避免核心人員流失，團隊游戲、戶外拓展、野外生存等項目成為培訓首選。

　　第四，作為公司員工的一種福利。在有些公司，并不是任何員工都有可以享受中高端的銷售類培訓的，老板更愿意將銷售骨干們送去外訓，因為他們是公司里最重要的人，是二八定律中20%的那部分人。所以能接受這樣的培訓的員工，一是說明了他們本身的影響力，二是說明了公司對他們的重視程度，所以很多的員工將之看做是公司的一種福利來對待。

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　　那么，現在通行的這種培訓方式由哪些劣勢呢？

　　第一，這樣培訓的效果究竟能持續(xù)多久呢？大家都知道，有效果比有道理更重要。有的培訓公司在前期診斷、咨詢方面做得比較到位，也號稱可以做到全程跟蹤培訓績效，但真正能夠作到的又有幾家。還有的培訓課程號稱萬能解藥，但企業(yè)究竟能夠吸收多少呢？因為他們善于解決的都是企業(yè)共性的問題，真正了解企業(yè)個性是需要時間積累和實際體驗的，所以效果能持續(xù)多久，光把希望寄托在外部專業(yè)培訓機構是不現實的。

　　第二，課程本身的適用性要打個問號。特別是那些號稱萬能型的課程，即使是那些咨詢式的企業(yè)內訓課程，實際上，他們沿用的咨詢套路和課程大綱都是差不多的。外部培訓師根據客戶的狀況調整授課的重心，進行有針對性的講解，但所授課模塊的深度與適用性值得商榷，很多的課程引進僅僅是因為該課程或講師的名氣與影響力。

　　那么如果將以上的問題解決，或者說，將其不利的影響降低到最低呢？我們將在后面的章節(jié)中著重論述。

　　第三種：系統(tǒng)培訓加實戰(zhàn)分析

　　系統(tǒng)培訓加實戰(zhàn)分析應該說是目前效果較佳的訓練方式。國內的很多的中小型企業(yè)主都

　　在努力地往這個方向在努力。在這方面，著名的跨國企業(yè)，如HP，施樂、諾基亞、通用、摩托羅拉等公司都有非常完備的訓練體系與規(guī)劃。不少企業(yè)還有自己的大學來培養(yǎng)專門的人才。越是知名的公司，在教育方面投入地越大。訓練方式不僅僅只是單純的培訓，培訓與教練技術相結合、模擬演練等方式層出不窮。關鍵是他們建立了一整套適合自己企業(yè)文化與用人標準的訓練流程，包括從招聘、篩選、訓練、提拔、進階充電等一條龍的體系做保證；比如，我們就拿HP做例子。在惠普中國公司，對銷售人員的培訓有兩方面的含義，一是長期性質的解決方案，它就像是一個路徑圖，告訴銷售人員在什么時間應該具備哪些能力、掌握哪些知識。這是一個較長時間的積累過程，可能需要２～３年或３～５年，最終水到渠成地完成量變到質變的飛躍。另一方面指近期解決方案，在時間緊、任務重的壓力下，通過上一門培訓課或者組織集訓班，進行針對性較強的培訓?；萜照J為，解決方案的兩個方面是缺一不可的。

　　在組織銷售集訓班的過程中，惠普有三種實施方案：　

　　先拿來。當發(fā)現合適的專業(yè)培訓機構時，惠普會把專家請進來。當然，目前這種可以直接“拿來”的課程并不多，而且多限于知識傳遞類型的課程。　

　　再調整。培訓公司能提供的培訓內容并不都符合要求時，惠普會按照業(yè)務部門的要求把內容進行改編。如果培訓公司的課程內容很好，但講課的老師不令人滿意，惠普就派自己的銷售經理出去聽課，獲得此課的授權講課資格，然后回來自主授課?！?/p>

　　最后自編。銷售人員培訓最大的挑戰(zhàn)是找不到合適的解決方案，此時惠普采取自己執(zhí)筆主編教材的辦法。挑選幾位最出色的銷售人員和經理，采訪他們，讓他們談是什么素質使他們成功的，然后把他們的采訪記錄整理成文件，交給管理層審核、修改后作為培訓教材。 　　

　　HP特別重視企業(yè)里銷售主管的智慧與經驗，集訓班中的角色模擬與情景演練的素材腳本與主持基本上全程由主管來主持，特別強調實戰(zhàn)。

　　當然，不是什么公司都可以這樣花這么高的代價在培訓方面進行投入的，總要有時間與資料的積累周期。不過作為中小企業(yè)，我們可以借鑒成熟企業(yè)里可以利用的部分，在下面的章節(jié)中，本人將結合自己的實際案例進行說明。

　　首先，任何的培訓都起源于一個非常包容、非常開放的訓練架構。筆者一直認為，從一個長期的觀點來看，建立培訓的架構比培訓本身的內容更重要，那么，到底什么樣的訓練架構對于廣大的中小企業(yè)來說是有效的呢？在筆者服務的某電子商務公司，是做網絡搜索引擎推廣服務為主的公司。自擔任培訓部經理伊始，第一步就是確立公司的銷售訓練架構。一般的公司都強調的是訓練內容本身，比如態(tài)度、技能與產品知識。但這終究不是架構，而是內容。架構是訓練的骨架，而內容填充進去就可以了。而且，訓練架構還要考慮如何保證訓練效果。所以以上的內容我們只是統(tǒng)稱為與產品相關知識就可以了，在現實中，這部分內容為大部分公司所重視，投入也非常多，但效果并不好，為什么呢？各位培訓同仁，你們有沒有跳開“知識”的圈子好好想過。學到的知識（包括態(tài)度、技能與產品）是拿來用的，而不是埋在肚子里的。培訓效果的好壞主要取決于兩個方面：第一是你能吸收的有多好，第二是你能發(fā)揮的有多好；那么如何來解決這兩個問題呢？先看看關于吸收的問題。就銷售本身而言，很多培訓師被銷售的經驗性所迷惑，認為經驗化的東西不容易被重復學習。其實，正如在我的課程《流程化銷售執(zhí)行訓練中》中說到的一樣，經過研究發(fā)現，頂尖的銷售人員他們都是按照一定的流程來做事情；差勁的銷售人員做事往往雜亂無章。我們只要將經驗化的銷售分解成具體的流程，在每一個流程有標準的參照和比較、具體的內容和指標、要求。這樣，當我們在檢查銷售人員出現的問題時，我們按流程檢查，就很容易檢查出問題所在。比如，我通常將銷售分解為1）開發(fā)客戶流程、2）安排訪問流程、3)資格鎖定流程、4)定義問題流程

　　5)商品介紹流程、6)異議處理流程、7)請求結案流程、8)售后追蹤流程、9)轉介紹流程；培訓效果的好與壞關鍵就是一個有沒有一個可參照的流程和相應的標準問題。通常我做訓練時的做法是先列出每一個流程的最佳標準和要求，這個標準和要求都是結合本公司的實際情況與銷售的一般要求制定的。比如，開發(fā)客戶流程的標準為：銷售人員是否有能力去建立足夠數量與品質的未來客戶，以確保能夠如期達成或超過銷售目標。然后按照10分制打分，1為最差、10為最佳。每個業(yè)務人員自己打分，主管也打相應的分數，這樣我們就能看出個體的銷售人員在哪個環(huán)節(jié)強、在哪個環(huán)節(jié)差，按照木桶短板的原理，通常最差的那個環(huán)節(jié)限制了全部銷售能力的發(fā)揮。這樣，接下來在跟進階段培訓部門與銷售經理們就可以進行針對性的輔導了。所以，“流程”是訓練架構的一個非常重要組成部分。

　　訓練架構中的另一個組成部分就是“工具”。衡量訓練效果還是看銷售人員的技能是能發(fā)揮了多少？技能的發(fā)揮是需要條件的，究竟如何才能讓學到的東西真正成為自己的習慣呢？也就是說，如何檢查學習的績效呢？這就需要“工具”了。銷售型企業(yè)中常常用到的業(yè)務日志就是一個典型的工具，每天業(yè)務人員需要填寫拜訪量、電話量、目標約見量、訂單數量等，這是一個非常好的目標計劃工具。而且落實到了每個細節(jié)，每個流程。但是，現在關鍵的情況是真正能落實的有多少？真正有效果、設計科學的業(yè)務計劃表格又有多少？（筆者為企業(yè)設計應用的《每日銷售執(zhí)行記錄》，效果很好，有興趣的朋友可上sellraise.com索取）。再比如：很多的電話銷售型公司，只重結果和數字，不注重過程控制；每個電話你可曾仔細分析過，銷售經理們，你們每天聽了業(yè)務人員的電話錄音沒有？這些都是過程控制中的細節(jié)。在市場同質化競爭日益激烈的今天，細節(jié)的把握往往決定成敗。一般建議電話銷售型的公司配備專門的錄音分析系統(tǒng)和電話分析系統(tǒng)，現在銷售型公司都應該加強客戶關系管理，主要是指客戶資源的收集與整理、。很多大型的跨國企業(yè)每年都會在客戶資源整理方面投入幾百萬甚至更多的資金，電話分析與電子銷售管理報表系統(tǒng)應該成為CRM系統(tǒng)中必不可少的組成部分嵌套進去。銷售工具的設計與使用關鍵在于KPI的分類與應用，KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI符合一個重要的管理原理--"二八原則"。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。比如在call center電話量管理方面，我們可以先列出如下的KPI：接通率、呼入項目占有率、呼出項目工作效率、服務水平、客戶滿意度、平均處理時間、平均振鈴次數、平均振鈴次數、監(jiān)聽合格率、一次性解決問題率、CSR占有率、日呼出量、日成功量、出勤率、平均單呼成本、中文錄入速度、業(yè)務考核成績、服務態(tài)度投訴率等；然后，在每一個指標下，分別列出行業(yè)標準、建議標準與改進措施：與績效考核聯系在一起，這樣的工具才能奏效。所以，我們現在也看到很多的專業(yè)培訓課程，講師都要制作專門配套的培訓工具（通常是各種表單），就是為了保證效果的可執(zhí)行。

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　　總的來說，筆者認為“產品”、“流程”、“工具”是建立和完善高效培訓體系的鐵三角。接下來就是如何執(zhí)行和落實的問題了。在執(zhí)行方面，我們要注意如下幾個關鍵點。

　　一） 知識點與技能的節(jié)點

　　公司與培訓部門要根據業(yè)務人員的成長路徑，列出每個階段業(yè)務人員必備的知識點和技能節(jié)點（可用流程圖形式列出）。然后進行通關測驗考核。一般可分為崗前培訓系列、試用期系列、轉正系列、成長進階系列、主管管理技能、可按每個產品分別列出知識點與技能節(jié)點。如果您在具體的技能節(jié)點、知識考核表格、測驗演練表單方面感興趣，可與筆者聯系，共同交流。

　　二） 重復為學習之母

　　成功的奧秘：復雜的事情簡單化、簡單的事情重復做。在保證銷售培訓的效果方面，這個成功的定律一樣有用，我們來看看DELL公司的例子。DELL公司培訓銷售人員是采取“太太式培訓”。所謂“太太式培訓”就是把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發(fā)揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。

　　“太太式培訓”的效果非常驚人，用數字可以說明：DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美元，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業(yè)績達到56萬美元，遠遠高于以前銷售新人20萬美元的銷售。

　　太太式培訓為什么效果驚人？關鍵是“太太”每天的重復強調和跟蹤。筆者在曾服務的電子商務公司，倡導“保姆”式的培訓，這種方式的關鍵是將中層的銷售主管的積極性調動起來，讓他們樂意成為各位業(yè)務下屬的“保姆”，每天定期的晨會、夕會，樹立目標與問題處理；隨時隨地的現場管理，出現問題及時解決；與公司管理層、后勤、客服等部門保持良好協調關系，作好業(yè)務人員的保障工作，讓其安心工作，結果是非常明顯的，公司的搜索推廣類產品業(yè)績由全國第五上升為全國第一；

　　三） 重視前線智慧

　　這是在銷售培訓中，非常重要的環(huán)節(jié)。在HP，他們通過集訓班的方式來進行培訓，集訓班需要若干人扮演客戶或合作伙伴的角色，公司里眾多優(yōu)秀的銷售經理就是現成的寶庫，他們有非常豐富的客戶經驗，能把各種場合下、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態(tài)度來應付、處理和引導客戶。因此，惠普把銷售經理稱為集訓班之源。根據筆者的經驗，銷售經理可以將自己遇到的實際案例、常見問題處理方式按流程整理成話術、電話腳本及FAQ，還可以與培訓部一起配合，本人大力提倡從銷售精英中建立“兼職講師”制度，一方面讓培訓的素材不斷豐富，特別是在案例分析部分；另一方面，還可以讓銷售員增強演講與示范的技能，可謂一舉兩得的方法。實際上，本人也是應用這樣的方法，鼓勵銷售精英們?yōu)楣精I技獻策。集合前線的智慧，豐富培訓的資源。

　　四） 演練模擬，探討，及時總結

　　沙盤、情景模擬、演練、角色扮演，這是很多的銷售培訓中應用的方法，大部分的公司在這方面做的還是不錯的，通常以案例分析為主。在這方面，筆者認為應該注意的是：1）應系統(tǒng)化、技能與知識點連貫，按培訓的體系與要求循序漸進地實施；2）出現問題及時處理，不要拖延，而且要先讓業(yè)務人員先自己評價，然后主管與培訓部門共同分析；3）進程中，以教練的角色出現，多問業(yè)務人員，而不是權威式指令；4）多應用陪訪，以增強實戰(zhàn)效果；5）模擬時注意角色互換，讓業(yè)務人員習慣多個角度來思考；

　　五） 培訓部的角色定位

　　在銷售型公司，培訓部是組織、實施、管理培訓的專門部門，面對特有的狀況，培訓部應該擔任什么樣的角色，它的作用主要體現在那些方面呢？1）訓練架構的設計與實施：包括產品、流程、工具架構的搭建、具體知識點與技能節(jié)點的設計、培訓日程的安排等等，這些都是培訓部門應該與業(yè)務部門經過溝通、論證之后確立下來的；2）資訊的整合：培訓部門作為企業(yè)知識管理中樞的地位，理應承擔起這樣的責任，包括行業(yè)分析資料、產品資料、市場政策、與外部培訓資源的合作、銷售工具的設計、案例分析與FAQ的整理、等等，這些都是應該由培訓部協調完成的，最好與企業(yè)的知識管理相互系統(tǒng)融合；3）知識點與技能點標準化、流程化。公司的培訓課程是否形成標準化，流程化，這是衡量一個公司培訓質量的重要標準之一。我們經常發(fā)現這樣的情況，每個銷售經理講課，講的都是自己的經驗化的東西，哪怕讓他做PPT，也都是從自己角度出發(fā)，不系統(tǒng)，不專業(yè)。不可以復制。世界上沒有最好的，統(tǒng)一才是最好的。所以，必須由公司和培訓部出面，將這些經驗智慧流程化固定出來，形成標準化的課件。這樣，課程的質量就可以保證與執(zhí)行，而且，經驗的東西是跟人走的，而標準的東西是不以人的意志為轉移的。做好了這一步，就可以避免因為人為的原因造成的公司損失。4）培養(yǎng)內部培訓師。當有了標準化的課程、知識點和技能點都明確之后，接下來就是一個很重要的任務，讓更多的人來講這樣的課程、不斷的演練。培訓部并不是培訓講師的唯一來源，特別在銷售型公司，如果那位銷售經理不會演講、不會當眾做培訓，這樣的主管如何管理好自己的團隊呢？最重要的是，所有的人都講一樣標準的課程的時候，這樣的統(tǒng)一可以產生巨大的能量，對樹立公司文化、增強公司凝聚力也有巨大的推動作用；所以，如果內部沒有條件的話，培訓部門可以從外部機構挑選有質量的TTT（培訓培訓師）課程，對內部的銷售講師和主管進行相應的培訓師課程，讓他們掌握先進的培訓技術與方法；

　　六）考核、檢查、再考核

　　人是很懶惰的動物，人通常不做領導布置的任務，只會做領導檢查的任務。雖然大家都明確了培訓如何進行，但開會+不落實=0，這就需要培訓部門與銷售主管們加強檢查與考核的工作。不僅在業(yè)務人員層面，在銷售主管培訓方面，也同樣需要檢查他們落實培訓下屬的任務。每個考核與檢查都要有相應的培訓考核工具（通常是各種考核表單，如產品演練考核、面談技能考核、常見異議處理等），包括每次晨會、夕會的安排、主管每月培訓計劃安排等；特別注意月前的計劃檢查與每周、月末的計劃執(zhí)行考核，當這種培訓的執(zhí)行成為主管培訓的習慣的時候，這樣的考核頻度可以放寬，但計劃的檢查和計劃的總結考核一定要每月都做。讓培訓執(zhí)行的最佳方式是將培訓考核列入主管的績效考核范圍，與薪資、獎金等掛鉤；

　　讓銷售訓練真正顯示出長期穩(wěn)定的效果是一項任重道遠的工作與任務，不僅僅是一個培訓師、培訓部門的事情，更需要企業(yè)里的各個部門通力協作才可能完成。筆者所論述的這些觀點僅代表個人觀點，不過都是在企業(yè)里實際實施過的，的確起到了應有的作用。相信各位銷售培訓同仁都有各自的觀點，歡迎與本人交流。

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