如今的消費品市場的競爭，真的不能用慘烈了得去形容。為了爭得市場的主動權(quán)，精耕細作戰(zhàn)略市場，廠家不惜巨資人力，大刀闊斧整改市場，或組建分公司將經(jīng)銷商淪為配送商直面終端，甚至直接砍掉經(jīng)銷商自行運作市場，完全按照自己的渠道策略去運作市場。不管是哪種方式運作，宏觀市場的壓力依舊，市場改觀換貌者有之，偃旗息鼓的更是大有存在。但時光推移之后，大多數(shù)廠家還是認識到了一個事實：經(jīng)銷商或者說分銷商還是有其存在的道理和現(xiàn)實土壤，廠家的監(jiān)控指導和經(jīng)銷商的分銷一個都不能少。不管是經(jīng)銷商被動麻痹導致淪為廠家的無息銀行、免費倉庫和義務車隊也好，還是見招拆招，見式拆式，充分利用廠家的營銷資源嫁接自己的其他代理產(chǎn)品，讓廠家氣憤之余有隔山打牛的感覺也好，最終的結(jié)局可能都是感情破裂不歡而散。都不符合渴望在市場經(jīng)濟社會中得到本階職能認可的廠家和經(jīng)銷商的初衷和本能。二者的最佳的結(jié)合為在廠家深度營銷的扁平化的渠道下，構(gòu)建一條通往雙方合作核心利益的綠色新干線，在基本利益一致的前提和平臺基礎上，找到對雙方都有利的前途和歸宿。　

　　一：構(gòu)建新干線的理論基礎　　

　　米蘭·昆德拉在《生命中不可承受之輕》中說：比喻是危險的，因為比喻會變成現(xiàn)實。中國古時賢哲如是說：法門猛扣無方便，疑網(wǎng)重開有譬如。有些比喻會成為一種驅(qū)動力，改變很多用金錢、權(quán)力、人力所無法改變的事物。長久以來，人們將廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系比喻為"夫妻關(guān)系”――魚水情深，中美關(guān)系――時好時壞。一系列廠商恩怨糾葛在這個比喻下持續(xù)纏繞不清，廠商關(guān)系變成一種"貓鼠游戲”，控制與反控制的對弈格局。 　　

　　廠商之間的關(guān)系是商業(yè)利益的連接，除此之外沒有其他的東西。在廠商之間，只有實現(xiàn)利益的雙贏才是唯一道德的關(guān)系，所有廠商矛盾的癥結(jié)正是違反了這一基本規(guī)則。在現(xiàn)實中，廠商雙方都曾以所謂未來的利益為借口要求對方忍受少賺乃至虧損的現(xiàn)狀而自己卻處于贏利狀態(tài)，這時的夫妻關(guān)系論調(diào)往往成為一種催眠曲，麻痹另一方正常的商業(yè)常識，以期待遙遠的前景和未來。 　　

　　廠商自建營銷體系，面臨越來越多的管理問題，日益陷入管理陷阱；自建營銷體系也在尋求轉(zhuǎn)型或?qū)ふ铱商峁┨娲盏姆咒N商，廠商區(qū)域市場的開拓需要經(jīng)銷商的通力配合?！　?/p>

　　隨著消費者需求的個性化與多樣化，廠商與消費者之間的溝通與產(chǎn)品傳遞更需要專業(yè)化服務以提高效率和減少溝通成本。經(jīng)銷商的核心價值就在于能夠為廠商及超級終端提供迅捷和不可替代的信息、物流、資金、增值服務，為廠家分擔經(jīng)營風險。產(chǎn)業(yè)價值鏈的各成員之間始終是一種相互依存、相互博弈、相互制衡的關(guān)系，無論渠道如何扁平化，從產(chǎn)品到消費者的中間流通過程是永遠不可替代的?！　?/p>

　　從各種不同角度來看，經(jīng)銷商和廠家都存在著根本的共同利益，有共同的目標和發(fā)展方向，盡管細節(jié)會有分歧?；诖?，雙方在一個高速行駛的干線火車的車廂里，是一定會有共同語言的，也可能會有問題的爭執(zhí)，但酒酣之后也一定盡現(xiàn)伙伴之豪情親摯！　　

　　二： 新干線的列車長－企業(yè)　　

　　能否建立起新型的廠商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是企業(yè)和經(jīng)銷商合作成功與否的前提。任何只顧眼前利益的短視行為都將迅速走向夭折。但在雙方的駁奕對局中，經(jīng)銷商注定是相對弱勢的群體，比如企業(yè)如果不惜代價建立直營，經(jīng)銷商是阻擋不了的。企業(yè)在雙方的合作中，是游戲規(guī)則的主要制定者，經(jīng)銷商盡管也可以根據(jù)實際情況要求更改一些規(guī)則，但一旦導致對抗往往雙方都是受害者，規(guī)模和資金弱勢的經(jīng)銷商受到的傷害會更深。因此在這趟干線列車上，車長注定就是企業(yè)，指導前進的方向。這一點在筆者看來毋庸置疑，但要想把這節(jié)列車駛的更快更穩(wěn)，企業(yè)需要做的事情不少，需要思考的也更多。　　

　　1、制定切實可行的營銷戰(zhàn)略，對渠道的開發(fā)和管理，經(jīng)銷商的開發(fā)和管理等具體戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)有明確的指導和策略，兵動戰(zhàn)略起，人隨戰(zhàn)術(shù)行。轉(zhuǎn)變企業(yè)觀念，以信為本，以實為用，從企業(yè)和市場的實際出發(fā)，不好高騖遠?！　?/p>

　　在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的制定中，絕不能全國市場一盤棋，整齊劃一，一刀下來。要根據(jù)市場的戰(zhàn)略程度劃分，制定市場和經(jīng)銷商的管理協(xié)作策略?！　?/p>

　　現(xiàn)在的廠家往往要求經(jīng)銷商不得經(jīng)營同類產(chǎn)品，或設置專銷獎，以求建立封閉式經(jīng)銷系統(tǒng)，專心致志的做好本產(chǎn)品的銷售工作。比如飲料、啤酒經(jīng)銷商就不能經(jīng)銷其他飲料、啤酒品牌，但可以經(jīng)銷白酒、葡萄酒以進行互補；蒙牛的代理商不可以經(jīng)營對手伊利的產(chǎn)品，而液態(tài)奶則基本采取單項直營或?qū)ｄN的形式。寶潔的專營專注盡管代價高昂，但結(jié)果誰是勝者早就不是疑義了。作為企業(yè)一定要在制定渠道銷售政策時充分考慮經(jīng)銷商經(jīng)銷產(chǎn)品的有機平衡組合，評判的標準有三個：銷量、利潤、品牌影響度。既不能讓經(jīng)銷商大力推廣競爭產(chǎn)品使其成為經(jīng)銷商對付自己的一張牌，增加對自己未必有用的優(yōu)勢，也不能讓經(jīng)銷商經(jīng)營太多補充類產(chǎn)品，哪怕和自己產(chǎn)品雨水不犯河水，因為經(jīng)銷商的精力畢竟有限?！　?/p>

　　所以這一切的制定要根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，充分權(quán)衡自己的資金勢力，經(jīng)營意識和意愿，品牌價值，市場基礎等等，否則不切實際的專營或是不設限的經(jīng)營都可能是過猶不及。　　

　　在與經(jīng)銷商的合作過程中，企業(yè)以及企業(yè)的員工往往自恃資源的優(yōu)勢，缺少誠信度，承諾總是大于兌現(xiàn)，導致經(jīng)銷商頗有怨言，合作意愿積極性降低，政策執(zhí)行力度也會大打折扣，到后來雙方都會深感疲憊，互相哀怨與中傷，為合作破裂打下了堅實的基礎。所以說盡管人人都懂但這一點企業(yè)和經(jīng)銷商做的都太不好了，很多扯皮現(xiàn)象就是由此開始的，令人深思?！　?/p>

　　2、更新營銷觀念，執(zhí)行積極穩(wěn)健的營銷策略，穩(wěn)步推進，深度合作密切配合，在扶植經(jīng)銷商的同時，組建一支直面終端的快速反應部隊，做好市場最基礎的工作，即省卻了很多思維滯后經(jīng)銷商的煩惱，也為市場的變動增強了可控性?！　?/p>

　　太多的企業(yè)領導在談策略時總是頭頭是道，穩(wěn)健先行，言之市場要長遠發(fā)展，進幾車貨不是我們的目的，但執(zhí)行時總是希望立竿見影，因此常常會聽到大區(qū)經(jīng)理轉(zhuǎn)述營銷副總的督促電話：進貨，現(xiàn)在我們最需要的是銷量，本月還差多少沒有完成云云。于是對市場銷量沒有直接關(guān)系的方案都會被束之高閣，殺雞取卵和飲鴆止渴就這么產(chǎn)生了。很多企業(yè)對營銷過程的管理一直是花拳繡腿，流于形式，對營銷英雄的認可與推崇從來就沒有停止過?！　?/p>

　　在企業(yè)扁平化的市場渠道模式下，企業(yè)有著自己的地面終端隊伍，對市場有了自己的掌控能力，加上與經(jīng)銷商利益的共同點，又可以利用經(jīng)銷商的人力物力資源，所以企業(yè)不可操之過急，要扎扎實實的做好市場的基礎工作，把客戶的動態(tài)檔案科學有序的建立起來，建立起嚴密的拜訪程序流程，并付諸實施，一旦和經(jīng)銷商因不可協(xié)調(diào)的矛盾合作破裂，對市場有著充分自控能力的企業(yè)也不會手足無措，大傷元氣?！　?|!---page split---| 

　　3、強化內(nèi)功，提高營銷綜合實力和產(chǎn)品的市場競爭力。　　

　　除了要有針對市場的有的放矢的營銷渠道策略，企業(yè)更應強化營銷的內(nèi)功，提高營銷綜合實力，并逐步夯實產(chǎn)品力，使二者相互促進互為宜彰。對于分支機構(gòu)的管理，駐外遠程業(yè)代的管理，對渠道開發(fā)和管理指標的核檢等等，每份工作和內(nèi)容都要嚴謹務實的予以落實，反饋糾偏再實施。這樣才能把前線的渠道隊伍的作用發(fā)揮到極致，形成先進渠道思想的戰(zhàn)略注解，變成企業(yè)自身的財富和模式予以復制和推廣?！　?/p>

　?。矗缕飞鲜袑幦蔽馂E，精心論證后再行上市，提高單個產(chǎn)品成功率和產(chǎn)出率。對推廣不力的產(chǎn)品要有充分的善后準備，不能因確保自己的利益而讓經(jīng)銷商吞咽苦果，只有確保了經(jīng)銷商的利益，那么日后經(jīng)銷商面對新品推廣才更有信心，敢于突破和創(chuàng)新，敢于邁大步和接受新觀念、新打法，否則十年怕井繩的陰影會制約每次新品的推廣計劃，對于沒等法令沖鋒就盤算如何逃跑的軍隊是不能打勝仗的?！?/p>

　　5、加強一線員工的職業(yè)培訓，提高其一線作戰(zhàn)的技能和管理水平，并與時俱進跟上市場的發(fā)展和客觀的需求。同時增大對經(jīng)銷商系統(tǒng)的培訓，使其在戰(zhàn)略思維上跟上企業(yè)的步伐，在基本利益一致局部利益有分歧的情況下，增大共同點和交集?！　?/p>

　　6．發(fā)揮新干線的乘警 ――　廠家市場主管之開發(fā)和執(zhí)行功能。廠家的市場業(yè)務主管，承擔著市場的開發(fā)，維護，管理等諸多繁雜的工作，在企業(yè)良好有序的管理和驅(qū)動下，能使市場井然有序，將經(jīng)銷商和企業(yè)的營銷資源最大限度的用于市場的開發(fā)和可持續(xù)性發(fā)展上。　　

　　三：新干線的服務員――經(jīng)銷商　　

　　　在新干線的列車里，上下旅客，包裹進出，基本秩序維護等等都要靠列車上的服務人員來完成。本觀點有些類似將經(jīng)銷商比喻為物流配送經(jīng)理的說法，但事實在筆者看來確實如此。因為目前經(jīng)銷商還無法充當產(chǎn)品價值鏈中流通領域的中場發(fā)動機的功能，他無法給自己和產(chǎn)品更多的加速度，也無法真正的領悟企業(yè)的經(jīng)營意愿，因此才有了企業(yè)深度參與經(jīng)銷商的管理，將營銷渠道扁平化的大舉措，卻也是無奈之舉。建立新型廠商關(guān)系的高速新干線對經(jīng)銷商的要求也是不低的，只有充分的了解合作的目的和雙方的底線，那么合作才能在雙方根本利益一致的前提下，使雙方都有共贏的內(nèi)心良好感受?！　?/p>

　　1、 互相借勢，理念求同，學會妥協(xié)，共謀發(fā)展?！　?/p>

　　謀求與廠家的親密合作，學會協(xié)助和合作，減少無謂的對抗和消磨，雙方永遠不要忘合作的最終選擇是持續(xù)的利潤，其他的都并不重要，最大可能爭取其利益支持。經(jīng)銷商本身的實力畢竟有限，廠商一體化已經(jīng)是大勢所趨，只有緊密地聯(lián)合廠家，發(fā)揮各自的營銷優(yōu)勢，經(jīng)銷商才能實現(xiàn)自身利益的最大化。因此，經(jīng)銷商必須從一開始就明白：對于任何一個產(chǎn)品來說，銷售與推廣的主動權(quán)始終掌握在廠家手里，包括尋求第一筆貨款。與廠家的合作從談判時開始就抱著服從合作的心態(tài)，認真聽取廠方對市場的分析、計劃、方法、資源，通過對銷售計劃合理性的解析、論證，降低自己的投資風險，同時考察廠家的真實意圖、市場遠景、決策方式、銷售策略等，以便為決策提供完整、對稱的信息。　　

　　經(jīng)銷商任何付出和殫精竭慮，但必須追求一個結(jié)果：賺錢。這是與廠家在評估是否合作、如何合作時始終圍繞的核心點。經(jīng)銷商通過對廠家產(chǎn)品以往銷售狀況的考察，或通過簡單市場調(diào)查的方法測試市場的態(tài)度與評價，或者對其他區(qū)域的銷售狀況加以借鑒，基本可以判斷出產(chǎn)品的生命力，從而規(guī)劃出自己的市場投資和推廣策略。不管是合作方式如何，掌握主動、控制風險是經(jīng)銷商的內(nèi)心潛臺詞，尋求利潤則是宣傳口號。經(jīng)銷商如果不學會服從，則很難令廠家放心地將強勢品牌交付出來，而且也不能達成自己的目的：在可控中盈利。信任也許不能天長地久，但沒有信任就沒有生意的基礎，會增加雙方的溝通成本，廠家即使暫時忍讓，終歸會想辦法改變境況。在生意規(guī)則內(nèi)的服從是引導和高度合作的基礎。經(jīng)銷商能夠?qū)@一點悟透，基本上可保證合作在可控的風險中發(fā)展，但我們說的服從不是被動的承受，而是深度的配合，深度的協(xié)作，是雙方理念和動作的高度統(tǒng)一和深度協(xié)調(diào)。只有雙方的市場理念達成共識，那么在行動上才可能步調(diào)一致?！　?/p>

　?。病⑴c廠家真誠溝通，戒掉吹噓和浮夸。很多廠家對某一市場的期望是建立在經(jīng)銷商的自我介紹和銷售承諾上，過度地吹噓自己，非但不能博得廠家的青睞，后續(xù)的合作將使經(jīng)銷商更加的被動?！　?/p>

　　３、積極主動，學會付出和收取回報?！　?/p>

　　轉(zhuǎn)變認識，積極主動，不等不靠。從當?shù)厥袌鰧嶋H需要，創(chuàng)造性設計營銷方案和措施并盡可能說服廠家接受。同時在執(zhí)行時精益求精，注重細節(jié)，及時查疑補缺，發(fā)揮方案的最佳效果。　　

　?。矗⒅亻L遠，構(gòu)建優(yōu)勢?！　?/p>

　　經(jīng)銷商要有意識地培養(yǎng)自己的人力資源，培養(yǎng)和引進一些有能力有才干的鐵腿業(yè)務和筆桿企劃，二者都將直接提升經(jīng)銷商的營銷能力，加大與廠家合作的砝碼，構(gòu)建起自身新干線的鐵軌平臺，讓行駛于其上的所有列車都要支付相應的代價。經(jīng)銷商給廠家的印象是計較小利，表現(xiàn)之一是經(jīng)常在固定費用上要求廠家的支持，如渠道業(yè)務員、終端促銷員，而不愿在通路促銷這些DSR費用上犧牲利潤；其二是淡季時不愿承擔維持市場的費用，造成廠家投入與產(chǎn)出不成正比。實際上，渠道業(yè)務隊伍與終端促銷隊伍是經(jīng)銷商的兩大法寶，經(jīng)銷商應該牢牢抓在自己手上，不能讓廠家染指，以自己多品牌的優(yōu)勢構(gòu)建自己的營銷壁壘，形成自己獨有的市場地位和渠道地位。同時還可以通過為廠家提供服務的方式要求廠家支付部分費用，不過利用的方式要相對技巧。淡季時廠家業(yè)績壓力較大，經(jīng)銷商應該積極協(xié)助市場一線人員，策劃一些市場促銷辦法，在費用上可以采取雙方共同承擔的方式，以換取廠家的信任與支持，其費用的絕對值對于旺季時的利潤來說，微乎其微但效果奇佳?！　?/p>

　　５．與廠家一起構(gòu)建道德產(chǎn)業(yè)，良心工程?！　?/p>

　　在雙方的合作過程中，持續(xù)長期的合作是利潤獲取的最佳途徑，對企業(yè)和對經(jīng)銷商來講合作秩序的穩(wěn)定都是幸事。所以不管合作中遇到什么讓人難以釋懷的事情，也要通過正常的手段和途徑進行協(xié)調(diào)解決，不能劍走偏鋒，甚至滋生詭招。這樣最終只有分道揚鑣，別無他途。比如有的經(jīng)銷商因為人員的變動等因素，對一些市場費用的沒有兌現(xiàn)耿耿于懷，于是上演貨到地頭死的陰招，讓廠家憤然不止。還有的為了發(fā)泄合作中的私憤或是貪圖眼前利益，砸價，竄貨，吞吃促銷費等等，這些手法基本上是不違法的，屬于商業(yè)道德的范疇，用這些手法謀利的經(jīng)銷商雖然還有，但機會已越來越少，隨著企業(yè)對市場的掌控越來越強，深度營銷的有效牽制和經(jīng)驗的快速推廣，風險越來越大，。這些行徑其實都是經(jīng)銷商不成熟的表現(xiàn)，對經(jīng)銷商樹立自己在區(qū)域內(nèi)品牌，以及做大做強都是有害無利的，也是很多風光一時、財大氣粗的經(jīng)銷商被廠家革命的原罪。小勝靠智，大勝靠德，這話對于想要做強做常的經(jīng)銷商絕對是有道理的?！　?/p>

　　我們摒棄感性和沖動，因為感性短視，因為沖動誤事；　　

　　我們呼喚誠理性和沉淀，因為理性，看的更高，走的更遠。　　

　　我們期待建立新型廠商關(guān)系，構(gòu)建起平直少彎的新干線，摒棄商業(yè)上爾虞我詐，共同創(chuàng)造合作的最佳遠景，在市場扁平化深度營銷的大環(huán)境下，建立新型廠商一體化營銷模式，用新思維錘煉思想，用新行動鑄就輝煌！

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