以“跨入世界每個(gè)家庭，每個(gè)角落”作為經(jīng)營目標(biāo)的世界最大的一家白色家電公司惠而浦，在世界其它市場(chǎng)上可謂是威風(fēng)八面，所向披靡。但自進(jìn)入中國市場(chǎng)以來，就象是患了大病的將軍一樣，從沒有上演過橫刀勒馬的氣魄來。

　　當(dāng)松下、索尼等跨國公司在我國市場(chǎng)跑馬圈地時(shí)，一直在觀望的惠而浦在1995年才踏上征戰(zhàn)中國市場(chǎng)的航程。一開始，惠而浦對(duì)中國市場(chǎng)也是志在必得，氣勢(shì)洶洶地開始了在華的收購行動(dòng)：雪花冰箱、水仙洗衣機(jī)、藍(lán)波希島空調(diào)、蜆華微波爐，一古腦兒通吃。然而惠而浦卻象是食而不化，“雪花”隨風(fēng)飄逝了，“水仙”只是曇花一現(xiàn)，“蜆華”烤糊了， “藍(lán)波”黯然失色。

　　幾年后，惠而浦不得不退出冰箱、空調(diào)市場(chǎng)，資產(chǎn)拍賣廣告也上了報(bào)紙，一些生產(chǎn)線開始為國內(nèi)企業(yè)做起了OEM（貼牌生產(chǎn)）?！?/p>

盲將軍騎瞎馬，師出無名

　　憑著幾十年戰(zhàn)無不勝的經(jīng)驗(yàn)和雄厚的資本，惠而浦一到中國，便開始大施拳腳，以圖一戰(zhàn)而勝之。本來，北京雪花冰箱廠與瑞典的伊萊克斯幾乎搞定，惠而浦從半路上殺出，橫刀奪愛，硬是從老冤家手中搶過雪花，攬入自己懷中。　

　　在1995年2月與北京雪花合資成立北京惠而浦雪花電器公司，惠而浦雪花注冊(cè)資本2900萬美元，其中美方股份占60％，由其負(fù)責(zé)合資公司的經(jīng)營管理。在注資雪花之前，惠而浦對(duì)其一概不知，只憑自己一廂情愿，惠而浦也走上了不歸路。

　　盲將軍惠而浦開始了在我國的指揮千軍萬馬的征程。

　　當(dāng)時(shí)我國的海爾、新飛、美菱、容升等四大品牌的冰箱就占據(jù)了國內(nèi)75％的市場(chǎng)份額，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已程白熱化。

　　惠而浦對(duì)市場(chǎng)上的情況顯然是視而不見，沒有從技術(shù)、質(zhì)量、營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌等關(guān)鍵的地方對(duì)雪花進(jìn)行改造，而仍以原來的雪花為基礎(chǔ)，只略施小手術(shù)。在當(dāng)時(shí)，惠而浦并沒看清消費(fèi)者地需求變化，仍以雪花的“有氟”冰箱作為市場(chǎng)的主打產(chǎn)品。

　　再者，惠而浦根本不了解中國的“三角債”的實(shí)情，發(fā)出貨不及時(shí)催收貨款，導(dǎo)致數(shù)千萬元的貨款成為死賬。

　　在控股“雪花”兩年多的時(shí)間里，惠而浦僅生產(chǎn)冰箱6．3萬臺(tái)，產(chǎn)品的銷路始終沒有打開局面，虧損額高達(dá)2．7億元，不得不于1997年初撤出中國冰箱市場(chǎng)。

　　在與雪花合資的同時(shí)，惠而浦還“收編”了上海水仙洗衣機(jī)廠，惠而浦仍要執(zhí)掌帥印，從生產(chǎn)、管理到銷售全部由外方掌握，惠而浦甚至相當(dāng)忌諱水仙插手合資公司的“內(nèi)部事務(wù)”，二者之間的合作并不默契。

　　在產(chǎn)品技術(shù)與市場(chǎng)開發(fā)方面，惠而浦這個(gè)盲將軍幾乎與合資雪花時(shí)犯了同一錯(cuò)誤。對(duì)于當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)仍是熟視無睹。在行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)積聚的情況下，惠而浦水仙只是單一洗衣機(jī)產(chǎn)品的模式，在技術(shù)方面也沒有形成前瞻性突破。

　　不熟悉中國的市場(chǎng)環(huán)境也并非致命的因素，因?yàn)橥赓Y進(jìn)入中國都會(huì)有一段適應(yīng)的過程，而最要命的是惠而浦不懂裝懂，又不重視市場(chǎng)調(diào)研，偏偏要外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，這就象盲人騎著瞎馬四外尋找獵物一樣，難怪惠而浦在中國市場(chǎng)上一敗再敗。

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鼠目寸光，貽誤戰(zhàn)機(jī)

　　對(duì)于一個(gè)暢銷全球170多個(gè)國家的世界名牌來說，惠而浦在中國的差強(qiáng)人意的表現(xiàn)多少有些令人費(fèi)解。比它后來的伊萊克斯在克服了水土不服后，已經(jīng)走上了正軌。而惠而浦仍在打轉(zhuǎn)，象是陷進(jìn)漩渦里了。

　　惠而浦失敗的另一個(gè)原因是鼠目寸光，屢屢貽誤戰(zhàn)機(jī)。

　　惠而浦在來到中國之初，對(duì)中國冰箱市場(chǎng)變化之迅速缺乏預(yù)見，對(duì)中國冰箱市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之激烈缺乏準(zhǔn)備。當(dāng)時(shí)國產(chǎn)品牌冰箱生產(chǎn)企業(yè)技術(shù)水平發(fā)展十分迅速，如海爾的無級(jí)變速冰箱、變頻冰箱、網(wǎng)絡(luò)冰箱，科龍的生態(tài)保鮮冰箱，新飛的綠色環(huán)保冰箱等，其技術(shù)在世界上都屬一流的。

　　比如全無氟冰箱，惠而浦有現(xiàn)成的成套技術(shù)，但它認(rèn)為中國市場(chǎng)短期內(nèi)還到不了那個(gè)水平，仍以“雪花”的老產(chǎn)品為載體，繼續(xù)生產(chǎn)有氟冰箱，只是在生產(chǎn)技術(shù)、原材料質(zhì)量上加以更新和改進(jìn)。一年多以后，當(dāng)合資的新冰箱上市時(shí)，中國冰箱市場(chǎng)已勁吹無氟之風(fēng)。盡管他們后期他們對(duì)市場(chǎng)的變化有所警覺，并采取補(bǔ)救行動(dòng)，先后投資1300多萬美元引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)線，開發(fā)無氟冰箱，不過為時(shí)已晚，市場(chǎng)已被各路諸侯霸占。

　　當(dāng)惠而浦推出“無氟”冰箱時(shí)，國內(nèi)幾大主要冰箱企業(yè)不斷推陳出新：“無氟”、“抗菌”、“保鮮”、“變頻”、“節(jié)能”等新的產(chǎn)品概念層出不窮?；荻肿哉J(rèn)為自己是世界上最好的一家家電生產(chǎn)企業(yè)，對(duì)中國的冰箱市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，始終跟不上國內(nèi)冰箱發(fā)展形勢(shì)的變化。

　　正是惠而浦反應(yīng)遲鈍，才導(dǎo)致其市場(chǎng)定位和新產(chǎn)品開發(fā)方面總是慢半拍。

　　近來，我國市場(chǎng)上已勁吹“信息家電”之風(fēng)，看好遠(yuǎn)大前途國內(nèi)家電企業(yè)紛紛從信息家電中尋找出路，信息家電將在一段時(shí)期內(nèi)代表了我國市場(chǎng)和行業(yè)的大趨勢(shì)?！?/p>

　　對(duì)于國內(nèi)家電廠商雄心勃勃的產(chǎn)業(yè)升級(jí)舉動(dòng)，惠而浦卻給迎頭澆了一盆涼水。該公司中國區(qū)總裁施德承指出，信息家電在中國市場(chǎng)的啟動(dòng)時(shí)機(jī)未到。他表示，信息家電在中國的需求仍舊微乎其微，可以忽略不計(jì)，因此尚未把信息家電帶進(jìn)中國列入計(jì)劃，而惠而浦看好市場(chǎng)觸手可及的換代產(chǎn)品。其“近視”程度可見一斑。

　　技術(shù)更新、產(chǎn)品升級(jí)換代肯定是時(shí)代發(fā)展的潮流，惠而浦將會(huì)怎樣地面對(duì)這股勢(shì)如破竹的技術(shù)革命浪潮，而不被吞沒。

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恃“財(cái)”放狂，勇而少謀

　　自恃雄厚的財(cái)力和橫掃世界市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)而妄自尊大。進(jìn)入中國市場(chǎng)之初期，惠爾浦十分狂妄地稱“以前期虧損換市場(chǎng)”，以不計(jì)成本地?fù)屖袌?chǎng)、爭(zhēng)份額為第一宗旨。

　　與北京雪花合資后，惠爾浦卻要整體接收前身“雪花”的1500 名員工，雖開工不足，惠而浦每月仍要付給每位下崗待工的職工400 多元人民幣的工資，造成合資公司高報(bào)酬、低效率。

　　為顯示其世界名牌家電的形象，辦什么事都要體現(xiàn)出大公司的架式。冰箱沒有生產(chǎn)幾臺(tái)，一線生產(chǎn)人員卻達(dá)到1200人，并規(guī)定公司所有出差人員住宿不得低于三星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)?；荻盅┗ü镜墓芾韺捤桑鐕鴥?nèi)外長途電話不管公事私事隨便打，每年的電話費(fèi)高達(dá)200萬元。

　　惠而浦要求冰箱生產(chǎn)所需的原材料全部進(jìn)口，還要到原料的最佳產(chǎn)地去買，并且從不還價(jià)。原料雖好，價(jià)格卻比國內(nèi)高近一倍，導(dǎo)致產(chǎn)品成本居高不下，也使產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的主要原因之一。

　　為了趕上“無氟”冰箱的戰(zhàn)車，惠而浦公司投資900萬美元進(jìn)口更新設(shè)備，引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)線，使6萬平方米廠房內(nèi)的設(shè)備、技術(shù)都達(dá)到了國際先進(jìn)水平。實(shí)際上花了那么多錢，就象是仍進(jìn)水里一樣。因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)出周期長，延誤了產(chǎn)品的上市時(shí)間，市場(chǎng)也已經(jīng)失去了。

　　大多外國公司進(jìn)入中國時(shí)，都是先選好幾家代理公司作為自己產(chǎn)品銷售的主要渠道，但是惠而浦卻自起爐灶――揚(yáng)短避長。沒有利用水仙現(xiàn)成的銷售網(wǎng)絡(luò)去推銷產(chǎn)品，而是花大價(jià)錢建立了自己的銷售隊(duì)伍和銷售渠道，而且試圖一步到位，急欲控制市場(chǎng)，浪費(fèi)了大量的人力物力。

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勇者無懼，再施“新攻略”

　　5、6年的市場(chǎng)跌爬滾打，一直在中國市場(chǎng)大門口徘徊的惠而浦終于有了新的動(dòng)作。在經(jīng)過周密的市場(chǎng)調(diào)查之后，去年10月份，惠而浦除了挾帶“水晶靈”系列洗衣機(jī)、“火精靈”系列微波爐之外，還在冰箱市場(chǎng)殺了個(gè)回馬槍———推出“領(lǐng)鮮”系列冰箱，時(shí)隔4年之后，惠而浦又重新加入對(duì)中國冰箱市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

　　惠而浦這次聲勢(shì)浩大的造勢(shì)活動(dòng)，顯然是有備而來。這一次，惠而浦不再一味地強(qiáng)調(diào)它所擁有的一流的技術(shù)，而強(qiáng)調(diào)得更多的是“很重視消費(fèi)者”、“很了解消費(fèi)者”。施德承說：“我們的哲學(xué)是，從消費(fèi)者的需要出發(fā)而不是單純從技術(shù)出發(fā)。盡管這些技術(shù)非常先進(jìn)，令人振奮，但是歸根結(jié)底還是要看這些技術(shù)能否為消費(fèi)者帶來更有意義的產(chǎn)品?！?/p>

　　至此，惠而浦最新的“中國攻略”已基本出籠：以微波爐、洗衣機(jī)為主打方向，冰箱、空調(diào)（由科龍貼牌生產(chǎn)）為側(cè)翼，構(gòu)成的群體作戰(zhàn)方式，正以銳不可擋之勢(shì)俯沖下來。

　　在策略上，惠而浦不再是一個(gè)橫沖直撞“有勇無謀”的形象，而是積極運(yùn)籌，以嶄新的形象迎接更大的挑戰(zhàn)。

　　一、提高市場(chǎng)反應(yīng)能力，加強(qiáng)靈活性。當(dāng)年惠而浦來中國時(shí)，我國的家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，國內(nèi)廠家牢牢控制了大部分市場(chǎng)，而且惠而浦更本沒把國內(nèi)的同行放在眼里，輕視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而自己又一籌莫展。就在它認(rèn)為在中國市場(chǎng)上沒有競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，不得不撤退。

　　新攻略的實(shí)施也是惠而浦在認(rèn)為自己有了新的優(yōu)勢(shì)，它看到了中國家電市場(chǎng)已經(jīng)顯示出疲憊的狀態(tài)，在這時(shí)候它重新進(jìn)入中國。施德承在解釋為什么再次進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)說過，中國家電市場(chǎng)經(jīng)歷了激烈的價(jià)格戰(zhàn)后，許多家電企業(yè)已經(jīng)顯出疲態(tài)，價(jià)格戰(zhàn)會(huì)給他們深刻的教訓(xùn)，他們不會(huì)再掀起價(jià)格戰(zhàn)，或者已經(jīng)沒有能力再打價(jià)格戰(zhàn)，在相對(duì)平靜的時(shí)候進(jìn)入，惠而浦會(huì)面對(duì)一個(gè)較公平的市場(chǎng)，不用去應(yīng)付價(jià)格戰(zhàn)?；荻种胤抵袊袌?chǎng)也顯示了其靈活的機(jī)制和市場(chǎng)反應(yīng)力。

　　二、重視市場(chǎng)調(diào)研，力圖跨越文化障礙。國外公司在中國都會(huì)遇到跨文化所帶來的不適應(yīng)癥，而浦在來中國之初并沒有認(rèn)識(shí)到這種問題的嚴(yán)重性，以為有了雄厚的資金實(shí)力和全球戰(zhàn)無不勝的擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)就可以一舉拿下中國市場(chǎng)，雖然表面上惠而浦稱“還沒有在中國大起，所以也沒有大落過”，這只不過是一個(gè)美麗的籍口而已。

　　有了以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，惠而浦在中國更注重消費(fèi)者，把消費(fèi)者放在企業(yè)行為的核心部位。在實(shí)施新的戰(zhàn)略之前，惠而浦不惜重金在中國市場(chǎng)上進(jìn)行全面的調(diào)研行動(dòng)，以了解中國消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣包括使用家電的習(xí)慣，并研究各類型的細(xì)化目標(biāo)客戶群，為他們度身訂做產(chǎn)品。如在重返中國冰箱市場(chǎng)之前，在中國的幾十個(gè)城市對(duì)消費(fèi)者做了細(xì)致的調(diào)研。這就使得惠而浦今后進(jìn)行個(gè)性化的品牌傳播、提高售后服務(wù)和產(chǎn)品研發(fā)有的放矢，避免盲目性和掉進(jìn)本土化陷阱。

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　　三、加大品牌宣傳力度，塑造新形象。新的攻略實(shí)施后，惠而浦加大了品牌宣傳的力度，而不再自詡為世界超級(jí)品牌。盡管惠而浦在美國甚至其它國家，它的知名度和美譽(yù)度是一流的，但在中國惠而浦必須從零開始，中國的消費(fèi)者根本不理你是世界名牌。因此塑造品牌形象就得腳踏實(shí)地。

　　自2001年秋天開始，惠而浦推出了一個(gè)準(zhǔn)備了一年多的品牌推廣計(jì)劃，在全國的大中城市，改頭換面，重新樹立惠而浦的品牌形象?；荻滞瞥隽艘粍t洗衣機(jī)廣告：皎好的女性形象象征了現(xiàn)代女性的力量和創(chuàng)造性，令人浮想聯(lián)翩。隨著她輕柔優(yōu)美的動(dòng)作，加上惠而浦洗衣機(jī)卓越的功能，繁瑣的洗滌工作頓時(shí)成了藝術(shù)的享受，安靜舒適，輕松自如，具有較高的觀賞價(jià)值?；荻执朔D(zhuǎn)換市場(chǎng)策略和廣告定位，及時(shí)推出這個(gè)標(biāo)新立異的廣告使受眾的眼前為之一亮，普遍受到廣大消費(fèi)者的接受和歡迎。

　　四、提高售后服務(wù)質(zhì)量。海爾、長虹、TCL等國內(nèi)家電巨頭建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，正是洋家電所不具備的。況且，惠而浦由于在進(jìn)入中國市場(chǎng)前期虎頭蛇尾，售后服務(wù)基本上得不到保障，這也是惠而浦在中國市場(chǎng)上受掣肘的重要原因之一?！?/p>

　　惠而浦品牌在中國市場(chǎng)已經(jīng)被了解，因此加強(qiáng)售后服務(wù)就是尤為重要了?；荻忠颜J(rèn)識(shí)到了自己在售后服務(wù)方面所處的劣勢(shì)，并加大了在這方面投資，如已經(jīng)建立了免費(fèi)電話服務(wù)系統(tǒng)。在產(chǎn)品投到哪里，售后服務(wù)就跟到哪里，而不象以前直到惠而浦退出中國，昆明等幾個(gè)大城市還買不到惠而浦冰箱。

　　五、集中投資方式，進(jìn)一步擴(kuò)大在產(chǎn)品生產(chǎn)上的投入。惠而浦進(jìn)入中國以后，局面并非想象中這么好，由于在銷售方面不盡如人意，惠而浦采取收縮戰(zhàn)線，集中投資的方式。

　　按照惠而浦的說法是，在未來五至六年內(nèi)，集中力量做好兩三個(gè)項(xiàng)目，爭(zhēng)取進(jìn)入中國市場(chǎng)前三名。如在北京恩布拉科雪花壓縮機(jī)廠，惠而浦今年將投資5000萬美元，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。順德的微波爐廠也將追加600萬美元的投資。

　　惠而浦還準(zhǔn)備在中國成立一個(gè)控股公司，作為已有的三個(gè)生產(chǎn)廠和將來新開的工廠以及購并進(jìn)來的企業(yè)的母體。

　　施德承稱，惠而浦在中國的新“攻略”只是第一步，接下來將會(huì)有更多的動(dòng)作，惠而浦會(huì)有更多的產(chǎn)品、更多的資金進(jìn)入中國市場(chǎng)?！?/p>

　　六、科研發(fā)力，重心移向中國。種種跡象表明，我國的家電市場(chǎng)將從以往的價(jià)格之爭(zhēng)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)之爭(zhēng)。這一點(diǎn)，惠而浦比誰都看得清楚，為更好的搶占中國市場(chǎng)，不得不重新審視中國市場(chǎng)的研發(fā)情況。

　　惠而浦突然發(fā)力，將在中國建立兩大研發(fā)中心。一是上?；荻謥喼薜貐^(qū)織物研發(fā)中心，研發(fā)能力與惠而浦在北美、歐洲等地的研發(fā)中心步，來自全球的工程師在上海為亞洲開發(fā)產(chǎn)品。另一個(gè)是將建在深圳的微波爐研發(fā)中心，并且研發(fā)投入將以每年20％的速度遞增。兩大研發(fā)中心落戶中國，以支持其進(jìn)一步搶占中國家電市場(chǎng)的計(jì)劃，推進(jìn)“中國戰(zhàn)略”。

　　業(yè)內(nèi)人士把惠而浦推進(jìn)“中國戰(zhàn)略”比喻成曾經(jīng)打過盹的“老虎”蘇醒了，這只老虎正挾風(fēng)帶雨下山而來。

　　

 

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