國產(chǎn)品牌手機在97年左右陸續(xù)進(jìn)入市場， 在沒有技術(shù)、品牌、資本等一系列優(yōu)勢的情況下，卻一路攻城掠地，經(jīng)過一翻高歌猛進(jìn)后，在2003年年中達(dá)到了55%的市場份額，取得了集體性突圍。同時也與國外品牌手機進(jìn)入了相持競爭階段。面對國產(chǎn)品牌手機市場的迅猛增長，給了眾多國外品牌手機廠商一劑清醒劑，在2002年，他們就意識到國產(chǎn)品牌的成長給他們帶來的威脅，開始了一系列的組織反攻。在一系列的攻防戰(zhàn)斗中，國產(chǎn)品牌手機在國外品牌手機的凌厲攻勢下，又遭群體性下滑，在2005年年初，整體份額回落到44%，易美、科健等一些競爭力不強的國產(chǎn)品牌在殘酷的競爭中倒下了，國產(chǎn)品牌手機的一面旗幟，號稱手機狂人的萬明堅也在業(yè)績下 滑的壓力下，黯然離開了TCL移動的領(lǐng)軍寶座。國產(chǎn)手機從一時的風(fēng)光無限，到現(xiàn)在的苦苦掙扎，對國產(chǎn)手機，業(yè)界一片唱衰聲。今天的結(jié)，皆是昨天的因造成的，我們了解了中國手機市場的發(fā)展歷史和手機市場一些規(guī)律性的東西，我們就不會對國產(chǎn)品牌手機過于樂觀，也不會過于悲觀，而是更多一些理性的回歸。

　　97年－2000年　　 國產(chǎn)手機上下求索

　　筆者于97年進(jìn)入手機行業(yè)，在當(dāng)時的手機市場，只有摩托羅拉、愛立信、飛利浦、諾基亞等國外品牌。。在這個時期，GSM手機剛剛興起，手機的銷售渠道主要是手機通訊市場，移動營業(yè)廳（電信未分家之前叫電信營業(yè)廳）和圍繞移動營業(yè)廳周圍的一些小的手機門店，當(dāng)時的銷售渠道不夠成熟，國外品牌手機主要是靠全國代理幫助全國分銷，全國代理也不過是將貨甩給各省的大批發(fā)商，由大批發(fā)商將貨甩給門店。由于這幾年手機市場處于高速增長的階段，國產(chǎn)手機還未成長起來，國外品牌手機在國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)能不足，至2000年左右，還有相當(dāng)一部分的水貨來填補市場的需求。這一時期，手機技術(shù)相對處于停滯階段，用戶幾乎沒有什么品牌忠誠度，手機的外觀設(shè)計，對消費者的購買起了絕對作用。97年前，摩托羅拉憑著手機界的鼻祖優(yōu)勢，還處于市場的絕對優(yōu)勢。但是，愛立信在98年憑借788、768兩款當(dāng)時看起來比較小巧時尚的手機，將摩托羅拉掀落馬下，一舉奪得市場40%的市場份額。在其后的98年，諾其亞又憑借5110、8110、6110等幾款手機，搶得了市場的頭把交椅，摩托羅拉仍然屈居市場的亞軍。99年，摩托羅拉憑借998、928、2688幾款外型小巧時尚的手機，一舉奪回了市場的頭把交椅。期間，飛利浦憑借小巧的818、 三菱憑借三菱小菲也在市場上偶爾露崢嶸。從短短三年，市場上各手機品牌你方唱罷我登場、大家輪流坐莊的情況看，當(dāng)時G網(wǎng)手機剛剛興起，所有的手機品牌都沒有品牌積累，功能上都大同小異，手機的外型成了消費者選擇手機的重要因素。97年-----2000年，我們很少看到國產(chǎn)手機品牌有多少市場舉動，只是經(jīng)常在媒體上看到幾大家國產(chǎn)手機品牌的攻關(guān)文章，文章無非是讓大家知道國產(chǎn)手機品牌的存在。國產(chǎn)品牌手機幾乎難以見到。我們偶爾能見到國產(chǎn)品牌的營銷人員，猶如看見叢林里鉆出的游擊人員（他們那時待遇沒有現(xiàn)在高，衣著比較樸素），看到他們手里拿著相對比較粗糙、功能滯后的手機，我們沒有人會相信當(dāng)時的國產(chǎn)手機能夠成功。這個時期，國產(chǎn)手機做著堅苦卓絕的工作，尋求市場的縫隙。

　　2001年－2003年　　國產(chǎn)品牌手機的崛起與輝煌

　　國內(nèi)手機市場經(jīng)過幾年的發(fā)展，至2001年，已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，這給國產(chǎn)品牌的崛起，提供了良好的發(fā)展土壤。

　　一、 銷售終端的變化

　　由于手機市場的蓬勃發(fā)展，催生一大批手機銷售終端。手機銷售終端形態(tài)主要有以下幾種：一、以國美、蘇寧為代表的全國家電連鎖企業(yè)； 二、以協(xié)亨、迪信通為代表的專業(yè)手機連鎖企業(yè)；三、象廣州龍粵、國信、深圳恒波為代表的各地本土手機連鎖銷售機構(gòu)；四、以大中為代表的本土家電連鎖企業(yè)；五、大量中小型的手機門店；五、手機專業(yè)通訊市場同時存在。手機銷售終端向多元化發(fā)展，并開始逐漸左右手機的銷售趨勢。由于銷售終端的崛起，這給國產(chǎn)品牌利用終端的力量進(jìn)行品牌攔截提供了良好的機會。在這一時期，以波導(dǎo)、TCL為代表的國產(chǎn)品牌手機開始整合渠道力量，通過給經(jīng)銷商高利潤的推動、形象店建設(shè)、專柜建設(shè)、終端陳設(shè)，給消費者大禮包、派促銷員，給銷售手機的店員高額獎勵等終端推廣措施，抵消國產(chǎn)手機品牌力的不足，使國產(chǎn)品牌迅速沖擊市場，銷售份額不斷上升。

　　二、 消費者的變化

　　隨著手機市場不斷擴大和價格不斷降低，手機由奢侈品越來越變成普通的電子消費品，由城市中高收入人群向中低收人群和鄉(xiāng)鎮(zhèn)人群擴散。調(diào)查顯示，接近鄉(xiāng)鎮(zhèn)的人群，他們接觸的新聞媒介比較少，廠家與消費者的信息不對稱，很容易被國產(chǎn)品牌手機的終端促銷所打動，成為國產(chǎn)品牌手機的用戶。

　　三、 手機技術(shù)發(fā)展相對停滯

　　在2002年之前，手機仍然沒有什么革命性的技術(shù)出現(xiàn)。所謂的高檔機除了摩托羅拉的手寫手機628外，無外乎是折疊機，外形小巧的機型。而當(dāng)時，韓國三星、LG等品牌還未得到政府的生產(chǎn)許可，未正式在中國實現(xiàn)生產(chǎn)。國外品牌只有摩托羅拉生產(chǎn)折疊機。國產(chǎn)品牌抓住了國外品牌的這個市場漏洞，從韓國一些小的研發(fā)公司大量引進(jìn)折疊機型，迅速抓住了大量的消費群體，一發(fā)不可收。夏新靠一款“會跳舞的手機”A8單騎救主，一舉摘掉ST的帽子； TCL憑999D、被人謔為鄉(xiāng)長夫人手機-----寶石手機3系，一下樹立了在手機行業(yè)的江湖地位…….。同時波導(dǎo)、熊貓、康佳等手機企業(yè)也取得了群體性突破。而這一時期，國外品牌手機廠商在技術(shù)上沒有大的突破，手機的外形又很難一下進(jìn)行調(diào)整，處于被動局面。我本人當(dāng)時正在深圳市愛施德實業(yè)有限公司（當(dāng)時為諾基亞、西門子全國代理，現(xiàn)為三星全國代理），當(dāng)時國外手機品牌企業(yè)和他們代理商的倉庫里積壓了大量的庫存，市場信心倍受打擊。從2001年開始，TCL、波導(dǎo)、廈新等國產(chǎn)品牌利用國外品牌船大難調(diào)頭這一難得的機會，利用產(chǎn)品、渠道、促銷一系列的組合拳，迅速鞏固了市場地位，在2003年上半年一下沖到了55%的高市場份額。從國內(nèi)這一時期的手機市場可以總結(jié)出，一個行業(yè)處于技術(shù)的相對停滯期或是處于技術(shù)成熟期，國產(chǎn)品牌憑借成本優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢和局部創(chuàng)新、概念創(chuàng)新（TCL的寶石手機、廈新會跳舞的手機）的優(yōu)勢，就有可能超越國外品牌取得市場的成功。這一規(guī)律在家電行業(yè)有很明顯的體現(xiàn)。

　　在這一時期，終端的變化、消費者的變化、產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展相對停滯，給國產(chǎn)手機品牌提供了難得的發(fā)展機會，國產(chǎn)手機品牌除了大量復(fù)制折疊機的成功產(chǎn)品，而且加大了渠道的創(chuàng)新――國產(chǎn)手機品牌摒棄了國外手機品牌依賴全國代理商的分銷模式,直接發(fā)展省級代理、地級代理、甚至直供終端，減少了渠道分銷的成本、加快了市場響應(yīng)速度、增加了渠道利潤，加大了產(chǎn)品在渠道的推力。而且在終端做足了文章，利用形象店、專賣店、專柜、專職促銷員、店員獎勵、消費者禮品獎勵、終端POP等行之有效的促銷辦法，對終端進(jìn)行攔截，提高產(chǎn)品與頋客的見面率，成交率，阻抑了國外品牌的發(fā)展。同時國產(chǎn)品牌牢牢抓住了國外品牌的溥弱市場------廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，為向一線市場突進(jìn)提供了保障。市場環(huán)境的各種有利因素，以及國產(chǎn)品牌的管理者善于捕捉機會，利用本土的管理優(yōu)勢，進(jìn)行了一系列的創(chuàng)新，造就了國產(chǎn)品牌在2003年上半年55%市場份額的輝煌?！　?/p>

　　2004－2005年　 國產(chǎn)手機的回落　　

　　2003年年中到2005年初，國產(chǎn)手機在繁華的喧囂中突然感受到了嚴(yán)冬的寒冷，從2003年年中開始，國產(chǎn)手機開始群體滑落，到2005年年初，整體市場下滑至44%，一些曾經(jīng)在手機界叱咤風(fēng)云的企業(yè)仿佛一夜間猝然倒塌，不好的消息接踵而至，熊貓、易美、科健先后因種種原因，面臨崩盤。2005年年初，國產(chǎn)手機的一面旗幟，悍將萬明堅的下課，給國產(chǎn)手機職場日子不太好過的老總們帶來了一陣兔死狐悲的感傷，精神上的失落。萬明堅，一個讓多少國外品牌手機陣營職業(yè)經(jīng)理寢食不安的人下課，就象國產(chǎn)手機一面旗幟的飄落，讓國外品牌手機陣營一陣狂歡，他們認(rèn)為國產(chǎn)手機的未日到了。

　　2005年國產(chǎn)手機的群體滑落，其實并不在意外之中，按很多行內(nèi)人的說法，其實，國產(chǎn)品牌在2001年到2003年的高速增長，反而是在意外之中的，它們幾乎用幾年的時間取得了國產(chǎn)家電企業(yè)用二十年取得的成績。因為在此之前，國產(chǎn)品牌在資金、品牌、技術(shù)等都是處于劣勢的（而且與國外品牌的差距是巨大的）。他們的迅速崛起，是他們抓住了這一時期，手機技術(shù)的相對停滯、消費市場的變化、零售終端的變化、國外品牌決策又相對緩慢的機會，整合韓國手機技術(shù)、利用終端攔截，渠道扁平等一系列的本土管理優(yōu)勢，取得了意想不到的市場效果。很多行內(nèi)的人開玩笑說，國產(chǎn)品牌不過是利用國外品牌打了個盹的機會，跑到前面去了。

　　國產(chǎn)品牌手機企業(yè)在2001年到2003年走了一條超常速度發(fā)展的道路，但是，我們拉長焦距，把國外品牌手機企業(yè)拉進(jìn)我們的視線，國外品牌手機企業(yè)有幾家是世界五百強企業(yè)，他們有悠久的歷史；雄厚的技術(shù)積累、資金積累以及完善的管理制度，中國對它們來說是一個局部市場，不象國產(chǎn)手機品牌那樣全力以赴、決策迅速，但是，它們的決策卻是非常的科學(xué)和理性的，一旦調(diào)整過來，對市場的沖擊力是可想而知的。國產(chǎn)手機品牌這樣超常速度的發(fā)展對國外手機品牌反而是不合理的，國外手機品牌一旦調(diào)整策略，國產(chǎn)手機品牌的市場地位一定要經(jīng)受國外品牌的強烈沖擊。

　我們分析完2002到2005年的一些市場變化以及國外品牌的整體優(yōu)勢和他們積極面對市場的一些措施，對國外品牌重新主導(dǎo)市場，國產(chǎn)品牌的衰落就不足為怪了。

　　一、國外品牌面對零售終端積極變化

　　從2002年國產(chǎn)品牌的迅速崛起之日起，眾多國外品牌開始感受到了國產(chǎn)品牌的沖擊，他們開始向國產(chǎn)品牌學(xué)習(xí)渠道的成功經(jīng)驗，進(jìn)行渠道變革。

　　在2002年之前，國美、蘇寧、迪信通、協(xié)亨、中域們還沒有成為市場的主流，他們低價沖擊市場的促銷手法，讓國外手機品牌陷入了囚徒困境的地步。他們這些賣場當(dāng)時的規(guī)模并不能讓國外手機品牌的銷售規(guī)模有很大的增長，反而因為他們低價促銷方式會減少其它零售商的銷售積極性，對整個市場有巨大的負(fù)面影響。所以，在2002年之前，國外手機品牌陣營還會聯(lián)合代理商對這些賣場停貨，以保證整體市場的和諧統(tǒng)一。國產(chǎn)品牌手機當(dāng)時市場份額比較低，整體市場滲透不深入，在一線城市，國美、蘇寧們的促銷方式，不但不影響他們的大市場，而且對他們的銷售有較大的促進(jìn)作用。國外品牌對大賣場的曖昧態(tài)度，給了國產(chǎn)品牌整合一線城市賣場力量迅速崛起提供了機會。但是，在2002年后，隨著零售市場競爭加劇，市場的優(yōu)勝劣汰，國美、蘇寧們利用集團(tuán)采購的成本優(yōu)勢、低價銷售的規(guī)模優(yōu)勢開始顯現(xiàn)。手機的零售市場越來越向大型手機零售連鎖企業(yè)集中，國美、蘇寧、迪信通等零售賣場，以及各區(qū)域的主要零售商開始占據(jù)一線市場的主導(dǎo)地位，抓住了這些零售終端就抓住了一些大中城市的絕大部分市場。在這一有利的市場背景下，諾基亞2002年在華南地區(qū)進(jìn)行了大規(guī)模的直供。2002年下半年，諾基亞僅在廣東就直供了龍粵、國訊、駿和、恒波、東莞大地等在廣東省一流的手機零售商和全國其它地區(qū)的一些零售商，這些手機零售商在當(dāng)?shù)亓闶凼袌稣剂私^大部分市場。摩托羅拉也不甘視弱，他們也積極拉攏銷售終端，在廣東直供了深圳天音、深圳宇訊達(dá)、廣州蜂星等其它城市的零售終端。到2003年，國美、蘇寧、協(xié)亨、迪信通、大中和其它一些各地本土的大型零售商陸續(xù)被 國外品牌手機企業(yè)直供，國外手機品牌除了對零售終端進(jìn)行直供外，還對零售終端的資源進(jìn)行了搶奪，與國產(chǎn)品牌打起了陣地戰(zhàn)。由于國外手機品牌雄厚的實力，他們在一線城市的形象店建設(shè)、專柜建設(shè)、促銷員派駐以及其它搶奪終端的措施開始逐漸占據(jù)上風(fēng)，再加上對零售店直供后，零售商的利潤增加，零售店對推廣國外品牌手機的積極性加強，促使國外品牌的銷售量開始回升。

　　二、國外品牌面對渠道積極變化

　　加強對一線城市的直供，只是加強了一線城市的市場份額，為了使市場份額全面的回升，國外品牌對其分銷渠道也進(jìn)行了全面的變革。2002年始，諾基亞、摩托羅拉、西門子、索愛等國外品牌，開始發(fā)展PD（省級分銷平臺），以加強對鄉(xiāng)鎮(zhèn)等分散市場的覆蓋。在2004，諾基亞更是進(jìn)行了更為徹底的渠道變革，在全國發(fā)展FD（物流分銷平臺），通過FD將手機直接運送到地市級分銷商和一些大中型的零售商，

　　減少了全國代理、省級代理，進(jìn)一步將渠道下移。根據(jù)筆者經(jīng)驗，如果國外品牌靠以往那種國代、省代、地代多層級分銷的渠道分銷模式，每個分銷環(huán)節(jié)其碼要50-100元成本（高端機可能更高），也就是說分銷渠道成本（不包括零售）其碼要150-300元。進(jìn)行渠道更革后，他們在分銷渠道上最低可以節(jié)約150元左右的成本，如果這150元的節(jié)約成本，用于降低產(chǎn)品的零售價格或用于激勵零售商，這絕對可以增加很強的競爭力。由于國外品牌手機企業(yè)在渠道上的一系列變革，他們除了保留一部分全國代理、還發(fā)展省級、地級、直供多種形勢復(fù)合型分銷渠道，抵消了國產(chǎn)品牌以往在渠道上的優(yōu)勢。

　　三、國外手機品牌產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢突顯

　　手機的技術(shù)發(fā)展在經(jīng)過99年到2002年相對停滯階段后在2003年、2004年發(fā)生了顯著的變化。

　　由于國外手機品牌的雄厚實力，在技術(shù)上的大量投入，國外品牌手機始終在技術(shù)上占主導(dǎo)地位，不斷的引導(dǎo)消費，占據(jù)了手機絕大部分的高端市場。2003年，移動公司開始大力推動感地帶、夢網(wǎng)品牌，在移動公司引導(dǎo)消費的宣傳下，彩信、JAWA等手機功能開始被消費者接受；彩屏手機逐漸形成主流消費；2004年，攝像手機逐漸形成主流，2004年下半年，攝像手機的像素升級；多媒體手機被越來越多的高端用戶接受…….在一系列的產(chǎn)品技術(shù)升級的過程中，國產(chǎn)手機品牌始終處于被動局面，新品推出的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及國外手機品牌，國外手機品牌始終處于主導(dǎo)市場地位，攫取市場的高端利潤。由于國外品牌手機在攝像手機、電視手機、GPS、多媒體手機等高端產(chǎn)品擁有高額的產(chǎn)品利潤，在2004年，國產(chǎn)手機品牌利潤整體下滑的情況下，國外手機品牌在利潤上卻大副上升。

　　同時，國外手機品牌積極適應(yīng)亞洲用戶對外形的審美習(xí)慣，一些以生產(chǎn)直板機為主的國外手機品牌，開始陸續(xù)推出折疊手機。西門子、飛利浦、諾基亞都在2003年開始推出大量的折疊手機，國產(chǎn)手機品牌在外形設(shè)計上的優(yōu)勢被打破。

　　由于國外手機品牌在高端產(chǎn)品上擁有大量的利潤空間，國外手機品牌在2003、2004年，對中低端的手機產(chǎn)品頻頻發(fā)動價格戰(zhàn)，進(jìn)一步壓縮國產(chǎn)品牌的生存空間，使國產(chǎn)手機品牌的銷售量和利潤空間不斷縮小，生存空間更加狹小。

　　四、 運營商變化帶來的影響

　　由于聯(lián)通公司出于現(xiàn)實發(fā)展的需要，CDMA的終端銷售一直是聯(lián)通公司集團(tuán)采購，以預(yù)存話費的形勢，向客戶贈送手機。在這一領(lǐng)域，主要以韓國的三星、LG以及摩托羅拉為主，國產(chǎn)品牌海信、中興以中低端產(chǎn)品為主，在CDMA產(chǎn)品領(lǐng)域國外品牌占了絕對優(yōu)勢。

　　到2003年，中國移動公司從一家國營企業(yè)，已逐步成為專業(yè)化運營的上市公司。中國移動公司上市后的一個明顯變化就是品牌的專業(yè)化、多元化。在2003年，移動公司已經(jīng)締造了移動夢網(wǎng)、動感地帶、神州行、全球通等多個子品牌，通過品牌的提升，推廣增值服務(wù)，提升企業(yè)的贏利能力。聯(lián)通公司一直致力于將CDMA打造成一個高端品牌，一直對用戶實行預(yù)存話費送手機的營運模式，這給中國移動較大的競爭壓力，中國移動為了應(yīng)對聯(lián)通公司的一系列促銷活動。也針對高端客戶開展了一系列的預(yù)存話費，送手機的活動。

　　根據(jù)中國移動2004年年報：中移動2004年的業(yè)績令人眩目：營運收入達(dá)到1923.81億元；未計算利息、稅項、折舊及攤銷之收入（EBITDA）為1072.21億元，凈利潤達(dá)到420.04億元，比2003年增長18.1％。同時，公司的數(shù)據(jù)服務(wù)取得了很大的增長，數(shù)據(jù)服務(wù)的增長受惠于短信增長、WAP、彩鈴等業(yè)務(wù)迅猛增長和提高與SP的分帳比例。2004年，中移動的短信收入達(dá)到164億元，僅在大年初一就有17億元的短信營業(yè)收入。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的主要用戶群為高端用戶群，針對這部分客戶，移動公司開發(fā)了一系列的個性服務(wù)，其中一項最最重要的活動就是預(yù)存話費送手機的活動。2004年移動公司投入的手機補貼為80億元，客戶以積分或是預(yù)付話費的方式換領(lǐng)手機共計490萬部。移動公司的此類活動，對客戶來說相當(dāng)于無成本購買手機，非常實惠。在2004年，聯(lián)通也以此種方式向市場投放了780萬臺CDMA手機，中國移動、中國聯(lián)通兩大網(wǎng)絡(luò)運營商共以預(yù)存話費送手機的方式向市場投放了手機1270萬臺。對手機生產(chǎn)廠家來說，能參預(yù)運營商的活動，等于賣手機給運營商已經(jīng)贏取了自己的利潤，而對于終端用戶卻是零價格銷售。一旦運營商的此項活動形成趨勢，對能參預(yù)其中的手機廠家來說是福音，對于不能參預(yù)其中的手機廠家不異于滅頂之災(zāi)。根據(jù)國外的經(jīng)驗，在國外成熟的市場，用戶的增值服務(wù)的使用費用將占到手機總使用費用的40%以上，為了提高企業(yè)收益，增加增值服務(wù)的收入，中國移動、中國聯(lián)通在開展此類活動，采購手機的時候，著重考慮備選的手機是否有彩信、JAVA、WAP、彩鈴等增值服務(wù)功能，由于大部分國產(chǎn)品牌手機在手機功能設(shè)計上，不能適應(yīng)手機網(wǎng)絡(luò)運營商對增值服務(wù)的需要，網(wǎng)絡(luò)運營商選擇的手機絕大部分為國外品牌手機，僅2004年，國產(chǎn)品牌手機在這一特殊的銷售渠道損失市場份額將超過10%。

　　五、 國外手機品牌的品質(zhì)優(yōu)勢明顯

　　國外手機品牌有非?？茖W(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募夹g(shù)、品質(zhì)管理優(yōu)勢，他們優(yōu)良的品質(zhì)贏得了廣大消費者的良好口碑。而大部分國產(chǎn)手機品牌在品質(zhì)管理方面有明顯的缺陷，再加上很多國產(chǎn)手機品牌由于自身能力不足和急功近利的思想，利用手機生產(chǎn)牌照資源允許一些貿(mào)易商貼牌生產(chǎn)，而大部分貿(mào)易商做手機貼牌銷售是一種短期的投機行為，他并不對所使用的品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展負(fù)任何責(zé)任。手機作為很多人的必須品，消費者每天將它帶在身上，產(chǎn)品的好壞甚至產(chǎn)品的一個細(xì)微差異消費者都能感受到。國產(chǎn)手機品牌本身對品質(zhì)的管理認(rèn)識和能力不足以及貼牌過濫，在很多消費者心目中造成了國產(chǎn)品牌質(zhì)量不如國外品牌的不良影響。國產(chǎn)手機品牌在2001------2003年雖然銷量有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，但是有了知名度，卻沒有美譽度。筆者曾經(jīng)在2002年底做過CECT手機的廣東省省級代理商，由于CECT在我代理其產(chǎn)品前期允許貿(mào)易商貼牌銷售手機，而貿(mào)易商沒有解決好渠道內(nèi)品質(zhì)(售后)、保價、促銷等一系列問題，造成很多代理商、零售商對CECT有很大的成見，CECT手機曾一度在廣東省很難找到代理商、零售商。　

　　根據(jù)調(diào)查顯示，2004年的購機人群中，有40%為換機用戶。他們中有一部分人曾經(jīng)是國產(chǎn)手機品牌的用戶，在他們二次購機的時候，有很多一部分重新選擇了國外品牌。在一些手機論壇，消費者對國產(chǎn)品牌大多是貶損的帖子。TCL手機甚至被消費者說成是太(T)差（C）了（L）。

　　六、 國外品牌手機的品牌優(yōu)勢開始顯現(xiàn)

　　由于國外手機品牌長期的技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)一貫優(yōu)良、以及國外品牌手機清晰的產(chǎn)品定位和專業(yè)的品牌宣傳，使國外品牌在消費者心目中有了良好的品牌積累，很多消費者在選擇手機的時候，諾基亞、三星、摩托羅拉、索愛等國外品牌手機成了他們的首選。

　　而國產(chǎn)品牌手機在技術(shù)、品質(zhì)、品牌策劃等方面與國外品牌手機一直以來的差距，讓消費者形成了一種思維定勢，國產(chǎn)品牌手機不如國外品牌手機。國產(chǎn)品牌手機短期的市場滑并不可怕，消費者對國產(chǎn)品牌手機品牌的思維定勢卻是可怕的。

　　國產(chǎn)手機品牌的缺失，也造成了國產(chǎn)品牌手機在2003年下半年開始的市場下滑。

　　七、 新進(jìn)入者的增多對市場的沖擊

　　隨著國家對WTO的承諾開始兌現(xiàn)，越來越多的國外手機品牌開始進(jìn)入中國。在2002年以后，有一批韓國手機品牌進(jìn)入中國市場--------三星、VK、星王、LG等韓國手機品牌先后進(jìn)入中國。在此之前，韓國一直是國產(chǎn)品牌手機重要的技術(shù)來源地，韓國企業(yè)生產(chǎn)的折疊機與國產(chǎn)品牌有非常明顯的同質(zhì)化，而且韓國手機品牌的品質(zhì)和技術(shù)比國產(chǎn)品牌手機有很明顯的優(yōu)勢。韓國品牌手機的進(jìn)入，對國產(chǎn)品牌手機的沖擊可想而知。2002年底，本人將三星將在中國生產(chǎn)手機的消息通過電話告訴TCL的營銷副總楊小溪時，他在電話里的語氣明顯表現(xiàn)壓力。

　　2004年僅三星就在中國銷售了手機約500萬臺，這五百萬臺手機，除了搶奪了其它國外品牌的部分市場份額外，有很多市場份額應(yīng)該是從國產(chǎn)手機品牌手中奪走的。

　　一些貼牌廠商的不規(guī)則競爭，也給規(guī)范經(jīng)營的國產(chǎn)品牌手機帶來了一定的壓力。隨著手機產(chǎn)業(yè)的成熟度提高，在中國珠三角、長三角已經(jīng)形成了手機成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，普通手機的技術(shù)門檻降低。一些小的手機貼牌商能在很短的時間整合到成熟產(chǎn)品的產(chǎn)品方案和生產(chǎn)配件（一般為一個半月就能量產(chǎn)），他們將產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后以低廉的價格直接在通訊市場拋售。他們不承擔(dān)售后、渠道分銷、產(chǎn)品推廣等費用，生產(chǎn)成本加價100元左右，直接以低價沖擊市場（一款30萬像素的攝像手機才賣700元左右），吸引了一批價格敏感型的低消費層次的用戶。而一批夫妻檔口和小的手機銷售門店，因為在品牌上不及正規(guī)的手機連鎖企業(yè)，在采購成本上也沒有手機連鎖企業(yè)低，零售價格拼不過手機連鎖企業(yè)。它們轉(zhuǎn)而去銷售這些低價格的雜牌手機，而這一部分市場也曾經(jīng)是國產(chǎn)手機品牌重要的市場之一。一些貼牌廠商的不規(guī)范經(jīng)營的低價銷售不僅削弱了國產(chǎn)品牌手機的贏利能力，也蠶食了國產(chǎn)品牌手機的一部分市場份額。

　　國產(chǎn)手機品牌在2003年下半年開始的市場滑落，原因是多方面的，有國產(chǎn)手機品牌在技術(shù)上先天不足的原因，也有市場環(huán)境變化，競爭對手積極調(diào)整競爭策略的原因。還有更多的是國產(chǎn)手機品牌在自身管理上的原因，比如對品質(zhì)管理的認(rèn)識和能力、戰(zhàn)略的迷失、允許貿(mào)易商貼牌給品牌造成的損害等。國產(chǎn)手機品牌暫時的市場下滑，并不代表它今后不能崛起。國產(chǎn)彩電也一直是在世人的一片唱衰中成長起來的，而且它們還經(jīng)歷了2000年全行業(yè)的虧損，但是它們緊跟國際電視產(chǎn)品升級換代的技術(shù)潮流，一批經(jīng)過市場洗禮的國產(chǎn)品牌彩電不但沒有死，而且更加強身健體，TCL、創(chuàng)維等國產(chǎn)品牌電視不但擴大了國內(nèi)市場的戰(zhàn)果，而且在歐美國家設(shè)置的種種貿(mào)易壁壘下，開始了自信的國際化步伐。國產(chǎn)品牌手機經(jīng)歷了幾年大躍進(jìn)，在勝利的光環(huán)下，很多危機被表面的業(yè)績所掩蓋。遭遇了2003、2004年的市場下滑，反而是好事，這有利于國產(chǎn)手機品牌企業(yè)更加深層次的思考手機行業(yè)的特點，更加理性的制訂企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)的常勝不衰尋找新的法寶。　　

　2005年后　　 國產(chǎn)手機品牌的生存發(fā)展之道　　　

　　一、 必須有清晰的企業(yè)戰(zhàn)略

　　國產(chǎn)手機品牌經(jīng)過2001年到2003年幾年的高速發(fā)展后，有一部分競爭力比較強的企業(yè)，已經(jīng)積累了一部分資金、技術(shù)、品牌優(yōu)勢。但在2003年競爭加劇的時候，迫于競爭的壓力，盲目的分散精力、資金、人才等資源去發(fā)展其它的產(chǎn)業(yè)，分散公司實力——　

　　2003年10月，波導(dǎo)投資1億多元控股躍進(jìn)集團(tuán)無錫車身公司，并于2004年3月推出了新雅途轎車。就在波導(dǎo)的新車出來后一個月，夏新也與南汽聯(lián)姻，成立南京君達(dá)汽車車身有限公司，準(zhǔn)備進(jìn)軍SUV市場。但是，迫于汽車等行業(yè)的競爭壓力，不得不回到手機這個主業(yè)上來。全球很多優(yōu)秀的企業(yè)，在危機來臨的時候，都不是靠盲目多元化去尋找新的生路，而是斷臂求存，抓緊瘦身，一些曾經(jīng)多元化的公司，也是通過專業(yè)化的選擇構(gòu)建公司的核心競爭力------

　　1865年，諾基亞作為一個生產(chǎn)紙和紙漿的木材加工廠誕生，1917年，Nokia 通過合并成為橡膠，電纜與電器制造商，1967年，諾基亞通過并購成為橫跨造紙、化學(xué)藥品、橡膠與電纜等產(chǎn)業(yè)的大集團(tuán)。 從八十年代開始，諾基亞開始了它的從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的道路，并成功地在九十年代成為移動通訊領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。

　　在1997年，亞洲金融危機暴發(fā)時，三星公司總裁李健熙先生針對國外金融危機采取的第一個應(yīng)對措施是調(diào)查、分析三星各個子公司的管理體系。李總裁指示公司秘書辦公室的財務(wù)小組對所有子公司進(jìn)行評估以便及時發(fā)現(xiàn)問題?！八欠衲軌虍a(chǎn)生價值？”是那些對三星子公司管理狀態(tài)進(jìn)行分析評估的人員必須考慮的問題。三星公司選擇了一些核心領(lǐng)域，包括電子、金融、貿(mào)易和服務(wù)，進(jìn)行重點扶持和發(fā)展，并且出售或取消了２８家子公司。此外，每個子公司也放棄了一些邊緣的、虧損的領(lǐng)域或者非核心的領(lǐng)域。　

　　在企業(yè)重組過程中，三星公司一方面關(guān)閉了一些企業(yè)，另一方面也建立了一些新型公司，例如三星風(fēng)險投資公司、Ａｌｌ?。幔簟。茫幔颍涔?、Ｓｅｃｕｉ．ｃｏｍ公司和ＨＴＡＧ公司?？偟膩碚f，三星公司子公司的數(shù)量從１９９７年的５９家減少到了４５家

　　從以上事例可以看出，象波導(dǎo)、夏新國內(nèi)這樣的優(yōu)秀企業(yè)，他們的領(lǐng)頭人，相對于全球優(yōu)秀的企業(yè)，也顯得不夠成熟，缺乏基業(yè)長青的戰(zhàn)略眼光。國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)具備內(nèi)部管理的系統(tǒng)能力，比如他們在終端管理、渠道管理的能力優(yōu)于國外品牌，但是他們在戰(zhàn)略決策能力方面卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與國外優(yōu)秀的企業(yè)相比，缺乏系統(tǒng)化。GE的前CEO杰克韋爾奇說過，GE在發(fā)展新的產(chǎn)業(yè)的時候，不做到前幾名就要將其關(guān)閉。可是，我們手機行業(yè)的一些企業(yè)，已經(jīng)在國內(nèi)手機行業(yè)處于前幾名，但他們與全球性的手機企業(yè)差距卻是巨大的，他們不是去斷續(xù)鞏固他們在本行業(yè)的相對優(yōu)勢，而是去分散精力發(fā)展一個自己毫不熟悉的領(lǐng)域，象汽車這樣的行業(yè)，競爭已經(jīng)非常激烈，如果手機行業(yè)的這些楚翹進(jìn)入汽車行業(yè)，他們要形成自己的競爭力還需要一定的時間和精力，而最重要的是，這樣會大量侵蝕自己的現(xiàn)金流，有可能會造成主業(yè)的現(xiàn)金流枯竭，對企業(yè)造成致命的打擊。不要說一個企業(yè)盲目多元化會造成企業(yè)危機，神州神碼從IT分銷過度到手機分銷這樣一個關(guān)聯(lián)性非常強的一個行業(yè)，大家都認(rèn)為IT分銷與手機分銷沒有什么區(qū)別，但是，神州數(shù)碼也因為不熟悉手機分銷的規(guī)律，造成2003年1.49億的巨虧，不得不在2003年緊急剎車，停止手機分銷，要不神州數(shù)碼可能因為手機的拖累，造成整個企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)大的問題。象熊貓馬志平的出事，絕對不是因為主業(yè)經(jīng)營造成的企業(yè)問題，而是因為用手機這個良好的平臺，套取大量的資金后，去從事一些風(fēng)險非常大、自己不善長的領(lǐng)域，造成手機崩盤。在國外品牌手機企業(yè)大兵壓境的時候，國內(nèi)優(yōu)秀的手機企業(yè)考慮的是將侵蝕現(xiàn)金流的其它產(chǎn)業(yè)收縮保住手機這塊已經(jīng)形成相對優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，而不是急病亂投醫(yī)，亂投其它的產(chǎn)業(yè)。我們相信，資本是逐利的，只要有利潤的產(chǎn)業(yè)就會有激烈的競爭。試想手機企業(yè)在自己熟悉的領(lǐng)域都處境維艱，難道能在汽車這樣的領(lǐng)域能形成自己的競爭優(yōu)勢嗎？

　　我們確定一個企業(yè)戰(zhàn)略的時候，分析的基本面就是兩方面。內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。外部環(huán)境包括市場前景、國家產(chǎn)業(yè)政策、競爭對手等；內(nèi)部環(huán)境簡單說我企業(yè)有多大的能力我能做什么，我要在自己所從事的行業(yè)達(dá)到自己的目標(biāo)要對企業(yè)進(jìn)行什么樣的資源配置。

　　首先從外部市場來分析，2004年手機市場全球有 6.7億部；中國有8000萬部。手機是一個時尚科技產(chǎn)品，產(chǎn)品變化的速度比任何家電、電子消費品的速度都要快，存在巨大的新增用戶和換機用戶。而且手機已經(jīng)越來越兼容更多的功能，包括數(shù)碼相機、MP3、掌上游戲機、掌上電視、PDA、網(wǎng)絡(luò)等等，我們在考慮手機市場的時候，還要考慮數(shù)碼相機、MP3、PDA等的市場有多大，也就是說它在不斷侵蝕其它的市場，市場還有可能在現(xiàn)有領(lǐng)域進(jìn)一步擴大。手機已經(jīng)變成一個多功能產(chǎn)品的集成，從手機市場來說，潛力是無比巨大的，比任何家電的市場都大。單從市場來考慮，這個行業(yè)無論從現(xiàn)狀和未來來講，潛力都是非常巨大的。

　　由于手機產(chǎn)品包容的產(chǎn)品性能越來越多，任何一個全球性的企業(yè)也不可能具備所有的技術(shù)能力，也就是諾基亞、摩托羅拉這樣全球性的企業(yè)，也不可能具備做數(shù)碼相機、MP3等方面的優(yōu)勢，它們也要去整合這方面的技術(shù)，市場上的技術(shù)分工便會越來越細(xì)，有專門為手機生產(chǎn)提供芯片的、有提供攝像鏡頭的、有提供顯示屏的、有提供操作系統(tǒng)的……,到一定時候，我們與國外手機品牌比的不是誰的核心技術(shù)能力強，而是誰的技術(shù)整合能力強。面對這樣的市場現(xiàn)狀，我們的國產(chǎn)手機品牌必須明白，我們有限的資金是用來多元化還是用來加強技術(shù)研發(fā)、技術(shù)整合能力；還是用來鞏固國內(nèi)市場、開拓國際市場，擴大生產(chǎn)規(guī)模，通過規(guī)模加強對供應(yīng)商（包括原器件供應(yīng)商、技術(shù)供應(yīng)商）的管理，加強對價值鏈的管理，防止國外品牌對技術(shù)的壟斷、對生產(chǎn)原器件的壟斷。通過資金的保障，逐步構(gòu)筑我們系統(tǒng)的競爭力，使我們在全球手機市場占領(lǐng)一席之地。作為一名有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，必須有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。

　　2005年的企業(yè)界，華為無疑是一個亮點。任正非在2000年就發(fā)出了《華為的冬天》的警告，但他從沒有因為IT界的冬天而偏離自己的戰(zhàn)略方向，沒有產(chǎn)生戰(zhàn)略的迷思和錯亂。而是投入百億進(jìn)行3G的開發(fā)。很多人在解讀華為的發(fā)展歷程時，認(rèn)為華為在 2001年出售安圣電氣，是華為為了理清混亂的股權(quán)結(jié)構(gòu)，為上市前做準(zhǔn)備（《走出華為》《華為的冬天》的作者都是這么認(rèn)為）。但是，我從任正非的一些片言只語中認(rèn)識到，任正非在百億豪賭3G的時候，他可能認(rèn)為3G是一個必然趨勢，但是，由于政策等方面的影響，3G時代要多久能來，如果3G晚來，他用什么資金帶領(lǐng)大家度過這個等待的艱難日子。所以，他出售安圣電氣獲60億人民幣，以防3G出現(xiàn)不測，企業(yè)可能安然過渡。2004年，華為果然迎來了3 G 初春，在國內(nèi)3G市場還未啟動的情況下，在海外市場屢有斬獲。受華為的影響，2004年中國企業(yè)高峰論壇，與會的所有企業(yè)首腦發(fā)表了一份聯(lián)合聲明，聲明中提出了一個大賭大贏的概念。我認(rèn)可所有企業(yè)家的覺醒，但是我本人不認(rèn)可“大賭大贏”這個詞。其實，這次高峰論壇企業(yè)家們達(dá)成的是一個戰(zhàn)略定位的問題，解決了一個戰(zhàn)略資源配置的問題。我們是把的限的資源象沙子一樣散出去，還是握成拳頭打出去。毛澤東在詮釋他的軍事理論的時候就用一只手是用巴掌扇出去有力，還是握成拳頭打出去有力的形象比喻解釋他集中有限的兵力，打擊敵人的戰(zhàn)略思想。

　　2005年，國產(chǎn)品牌手機可能面臨更加嚴(yán)峻的考驗，但是我們基于市場前景的巨大潛力、競爭對手的情況，以及自身的企業(yè)現(xiàn)狀，不能出現(xiàn)戰(zhàn)略的迷思和混亂，必須有清晰的戰(zhàn)略構(gòu)想，用戰(zhàn)略的眼光考慮技術(shù)、渠道、國際化的問題，切忌短視和急功近利。一位成功的戰(zhàn)略家，就是根據(jù)自己對市場理性的分析判斷，掌握市場的發(fā)展趨勢，以決定企業(yè)的戰(zhàn)略。象華為開發(fā)3G一樣，任正非認(rèn)為3G是一個趨勢，但不一定會馬上到來，任何戰(zhàn)略都是有一定滯延性的，國產(chǎn)品牌手機在保證生存需要的前提下，還要忍耐戰(zhàn)略滯后帶來的寂寞和風(fēng)險。

　　二、 國產(chǎn)手機企業(yè)必須加大對技術(shù)的投入

　　本人在手機市場摸爬滾打多年，一個切身的體會的是，在手機市場甚至別的市場，國外品牌在技術(shù)上一步贏可能導(dǎo)致步步為贏的結(jié)果——國外手機品牌在彩屏機上掙足了錢，國產(chǎn)手機品牌才跟上來；國產(chǎn)手機品牌跟上來后，國外手機品牌在彩屏區(qū)用價格打壓國產(chǎn)品牌，用攝像手機維持高利潤；國產(chǎn)手機品牌跟上攝像手機，國外手機品牌在普通攝像手機上已經(jīng)有了規(guī)模優(yōu)勢，開始下調(diào)銷售價格，又開始了攝像手機象素升級運動。從這一現(xiàn)象可以看出，國外品牌手機始終攫取手機市場利潤的豐厚區(qū)，國產(chǎn)品牌手機在市場的中低端市場掙扎。從手機市場的發(fā)展來看，由于全球3G市場逐漸發(fā)展，手機的技術(shù)還有一個向上發(fā)展的過程，如果國產(chǎn)手機品牌永遠(yuǎn)是隨著國外手機品牌亦步亦趨的話，將很難有大的利潤積累，始終處于被動挨打的局面。鑒于手機行業(yè)的現(xiàn)狀，國產(chǎn)品牌手機企業(yè)必須認(rèn)識到手機向多媒體終端發(fā)展的趨勢、向3G發(fā)展的趨勢，從以前的追隨者，嘗試根據(jù)未來的發(fā)展趨勢做一些超前性的研發(fā)。隨著國內(nèi)手機產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，國內(nèi)手機在中低端手機方面的成本已經(jīng)不亞于國外品牌了，但是，這種僅僅是中低端手機的成本是沒有意義的，因為大部分國外品牌手機實現(xiàn)了在中國本土化生產(chǎn)，中低端手機與國產(chǎn)品牌成本相差不大，他們可能會用高端手機贏取利潤，中低端手機低利潤銷售或無利潤銷售，以應(yīng)對與國產(chǎn)品牌手機的競爭，打壓國產(chǎn)手機品牌的成長空間。所以國產(chǎn)手機品牌必須跟得上國外手機品牌的技術(shù)發(fā)展，用與國外手機品牌同質(zhì)的產(chǎn)品通過低價與其競爭。在技術(shù)競爭的案例中，國產(chǎn)彩電通過技術(shù)競爭的例子的是值得我們借鑒的。2000年，國產(chǎn)品牌彩電由于國外品牌的打壓、國產(chǎn)品牌內(nèi)部的惡性價格競爭，整個國內(nèi)彩電造成了全行業(yè)虧損，整個國產(chǎn)品牌彩電企業(yè)加起來的利潤不如索尼的一半。索尼贏取利潤主要是靠背投彩電，長虹清醒地認(rèn)識到這一點，在2001年開始發(fā)動背投彩電價格戰(zhàn)，在國外品牌的高利潤區(qū)，國外品牌在價格上不敢輕易迎戰(zhàn)，長虹趁機占領(lǐng)了大部分的市場，一度占到背投彩電50%的市場規(guī)模。長虹的做法達(dá)到了兩個目的，一是通過技術(shù)升級，找到了新的利潤增長點；二是進(jìn)入了國外品牌的利潤區(qū)，打擊了國外品牌，使國外品牌無暇在彩電的低端產(chǎn)品區(qū)打擊國產(chǎn)品牌，甚至逼著國外品牌退出沒有競爭優(yōu)勢的低端市場。

　　創(chuàng)維、TCL看到長虹已經(jīng)鞏固了背投市場，短期內(nèi)無法與長虹抗衡，直接將主要精力投入等鋰子、液晶市場，直接在國外 品牌的高利潤區(qū)與他們進(jìn)行最直接的競爭，國產(chǎn)品牌通過技術(shù)升級與國外品牌在高利潤區(qū)競爭，取得非常好的效果，國產(chǎn)品牌 彩電在2003年、2004年都取得了非常好的業(yè)績。2004年，松下、索尼宣布退出彩電CRT市場。

　　在手機行業(yè)康佳的例子也值得借鑒，康佳預(yù)測到手機彩屏手機即將成為趨勢，自己開發(fā)彩屏手機速度也可能來不及，在2003年，與臺灣企業(yè)通過OEM、ODM的方式迅速整合彩屏手機技術(shù)，通過低于國外品牌的價格，發(fā)動彩屏風(fēng)暴活動，迅速將彩屏市場做大，2003年的銷量一舉突破500萬臺。

　　搞技術(shù)研發(fā)是要一定準(zhǔn)備和周期的，由于大部分國產(chǎn)品牌手機企業(yè)的技術(shù)準(zhǔn)備不足，想在短期內(nèi)在技術(shù)上有所突破的話也是的較大難度的，想完全以自主研發(fā)的技術(shù)參與市場競爭的話，也容易喪失市場時機。TCL曾經(jīng)是以韓國手機技術(shù)起步的，但是，由于韓國企業(yè)在品質(zhì)服務(wù)上不到位，也讓TCL在這方面吃了不少虧，所以在2002年后，TCL一直堅持自主研發(fā)產(chǎn)品，由于自主研發(fā)的速度跟不上市場的發(fā)展需求，TCL的產(chǎn)品更新速度過慢，造成產(chǎn)品線不齊，影響企業(yè)的發(fā)展。

　　筆者認(rèn)為，一個企業(yè)在技術(shù)上所表現(xiàn)的強勢，不完全表現(xiàn)在自主技術(shù)研發(fā)上，還表現(xiàn)在技術(shù)管理和技術(shù)整合的能力上，國產(chǎn)手機品牌在自主研發(fā)力量跟不上市場發(fā)展的速度時，我認(rèn)為還應(yīng)該在一些自己短期內(nèi)無法突破的產(chǎn)品領(lǐng)域與國外有技術(shù)實力的公司合作，通過技術(shù)引進(jìn)或是OEM、ODM的方式豐富自己的產(chǎn)品線，特別是高端產(chǎn)品領(lǐng)域的不足。

　　在2001年到2003年，國產(chǎn)手機品牌主要是通過與韓國企業(yè)的合作，以獲取手機整機技術(shù)，隨著三星、LG、泛泰、VK、星王等韓國企業(yè)悉數(shù)進(jìn)入中國，我認(rèn)為國產(chǎn)手機品牌在韓國整合整機技術(shù)已經(jīng)比較難，但是，日本還有三洋、東芝、夏普、三菱等有一定技術(shù)力量的企業(yè)在中國市場難有作為，我們可以通過與它們的合作獲取高端產(chǎn)品的技術(shù)，或是與我國臺灣企業(yè)的合作獲取成熟的產(chǎn)品技術(shù)。

　　一個企業(yè)的技術(shù)能力，不僅在于他的自主研發(fā)能力，還在于它的技術(shù)管理能力，也就是它的技術(shù)引進(jìn)、整合的能力，國產(chǎn)手機企業(yè)要打破國外品牌對高端手機的壟斷，一定要加強技術(shù)的管理能力，加強引進(jìn)合作，迅速搶占市場的時機。

　　國產(chǎn)品牌手機曾經(jīng)由于利用韓國手機技術(shù)貼牌生產(chǎn)手機而備受業(yè)內(nèi)外人士詬病，，但是，在國產(chǎn)手機技術(shù)研發(fā)速度跟不上市場發(fā)展速度的條件下，OEM、ODM仍不為搶占市場的捷徑，TCL在2002年以后對自主研發(fā)的偏執(zhí)未免矯枉過正，國際著名品牌摩托羅拉、三星也是OEM的高手,國外手機品牌在技術(shù)管理上的經(jīng)驗是值得我們學(xué)習(xí)的。

　　利用OEM、ODM獲取產(chǎn)品，已經(jīng)讓我們的合作伙伴——技術(shù)提供方獲取了底層利潤，國產(chǎn)手機品牌不可能有太豐厚的利潤，但是，無論用什么方式擁有了產(chǎn)品技術(shù)，在終端所表現(xiàn)的是這個企業(yè)的技術(shù)實力，有利于提升企業(yè)的品牌形象，渠道上有了豐富的產(chǎn)品流、經(jīng)銷商有事可做、有利可圖，一線員工有產(chǎn)品可賣，有利于維護(hù)渠道的信心，防止渠道力量流失，而且有利于國產(chǎn)手機品牌與國外手機品牌進(jìn)行同質(zhì)化產(chǎn)品的競爭，打破國外品牌在高端產(chǎn)品領(lǐng)域的優(yōu)勢，壓縮它們在高端產(chǎn)品領(lǐng)域的利潤空間，由于在這一領(lǐng)域，國外品牌不會輕易打價格戰(zhàn)，也可以讓國產(chǎn)手機品牌有一定的利潤增長點。

　　從長遠(yuǎn)出發(fā)，OEM、ODM獲取產(chǎn)品的方式仍是一種附助手段，自主研發(fā)仍是國產(chǎn)品牌長治久安的立根之本。技術(shù)管理能力和整合能力，也是一個企業(yè)的技術(shù)能力，最終體現(xiàn)在一個企業(yè)在最終的技術(shù)有無優(yōu)勢，TCL通過收購阿爾卡特獲取了相當(dāng)一部分的手機核心技術(shù)；華為早在2002年就與松下、NEC在上海成立了宇夢公司，共同研發(fā)3G終端。由于移動通信市場的高速發(fā)展，微軟、英特爾等全球IT巨頭也陸續(xù)涉足手機行業(yè)，由于它們在終端產(chǎn)品市場經(jīng)驗的不足，這也為有市場經(jīng)驗的國產(chǎn)手機品牌通過市場的能力獲取與它們在技術(shù)上合作提供了機會。通過收購或與有技術(shù)實力的公司合資合作也是短期快速獲取技術(shù)的最佳途徑。

　　華為今天的成功也在于它在技術(shù)上的超前投入、強力配置。

　　今天的結(jié)都是昨天的因造成的，我們想在今后的市場競爭中取得優(yōu)勢，就必須在技術(shù)上未雨綢繆，早作準(zhǔn)備。

　　三、 繼續(xù)深化生產(chǎn)制造成本方面的優(yōu)勢

　　從家電、玩具、家俱等行業(yè)的發(fā)展規(guī)律來看，只要一個行業(yè)的技術(shù)發(fā)展處于相對停滯或是成熟階段，中外企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)趨同的情況下，中國生產(chǎn)的產(chǎn)品在國內(nèi)市場或是全球市場就會出現(xiàn)拐點-------在國內(nèi)或是全球市場占據(jù)相當(dāng)?shù)氖袌觥?/p>

　　中國產(chǎn)品占全球市場比例：

　　玩具　　　　　 80%

　　家俱　　　　　 50%

　　集裝箱　　　　 80%

　　DVD　　　　　　70%

　　電視　　　　　 30%　　

　　國產(chǎn)手機品牌一方面通過開拓國際、國內(nèi)市場增加生產(chǎn)規(guī)模；另一方面也可以通過幫助國外企業(yè)代工的方式，一方面增加利潤，另一方面擴大生產(chǎn)規(guī)模。通過各種渠道擴大生產(chǎn)規(guī)模后，增強對價值鏈、供應(yīng)鏈的管理，進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本，增強價格的競爭力。

　　在降低產(chǎn)品成本方面，除了擴大生產(chǎn)規(guī)模外，我認(rèn)為國產(chǎn)手機品牌加強后向整合的能力，向價值鏈的上游發(fā)展?jié)B透也不為一種降低成本的最好方法。很多時侯，我們一提到核心競爭力，很多人就用我們能不能造芯片來評估我們的核心競爭力。筆者曾聽過一個燈下黑的故事，這個故事告訴我，最掙錢的生意不一定是燈光照的到的地方，也可能是燈下陰暗的地方。另外一個故事的版本是挖金礦的不一定有金礦山上賣水的掙錢，因為山上缺水，賣水的奇貨可居，水價極高，最后掙的錢比挖金礦的還高。

　　在普通消費者眼里，以生產(chǎn)手機電池的深圳比亞迪實業(yè)有限公司也許并不太引人注目，但是，比亞迪卻在一個不起眼的行業(yè)，創(chuàng)造了了不起的業(yè)績，2003年產(chǎn)值40億，凈利潤10億，既使在國產(chǎn)手機風(fēng)光無限的2003年，也沒有幾家手機廠商的利潤能與比亞迪相比。

　　筆者由于工作需要，與生產(chǎn)手機零配件的很多外協(xié)廠有過深入接觸，讓筆者吃驚的是，手機外殼所用的紫外線固化涂料，竟然在中山市有一家日資企業(yè)-------中山武藏涂料廠占據(jù)了國內(nèi)手機外殼涂料的很大部分市場，而且毛利都在100%以上。筆者無從知道其實際營業(yè)額和利潤，但從國內(nèi)手機市場容量估計，它一年的利潤不見得比波導(dǎo)的利潤少。也就是說波導(dǎo)公司如果有能力生產(chǎn)涂料，即使不外銷，只供自己使用，按其一年產(chǎn)量1000萬臺，一臺手機用3元錢涂料計算，光手機涂料，波導(dǎo)公司也能節(jié)省1500萬的成本，也無形中產(chǎn)生了1500萬元的利潤（為了說明方便，此計算不算生產(chǎn)投入及攤銷）。手機產(chǎn)業(yè)鏈上一些小的環(huán)節(jié)，投資額并不高，有的產(chǎn)品技術(shù)含量也不一定很高，國內(nèi)企業(yè)目前還未掌握手機技術(shù)的核心層，應(yīng)該有耐心去掙一些辛苦錢，一些看起來的小錢，盡量將一些自己能做的東西自己做，減少外包，如果國內(nèi)優(yōu)秀的手機廠商用準(zhǔn)備向其它行業(yè)多元化的資源投入到手機價值鏈的整合，不但能降低手機整機生產(chǎn)的成本，而且還強化對手機價值鏈的掌控能力，提高手機終端產(chǎn)品的整體競爭力。蝦米多了也是肉，手機價值鏈中一些不起眼的環(huán)節(jié)，也可能為企業(yè)創(chuàng)造意想不到的發(fā)展空間和利潤來源。

　　溫州有一個做打火機的企業(yè)老板講了一個故事，他將打火機的成本已經(jīng)控制到最低了，但是，有一次他改變了做打火機的鋼板的裁剪角度，使整個打火機的成本降低了一分錢，他認(rèn)為對打火機這個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，一分錢就是優(yōu)勢。

　　從目前中國企業(yè)的現(xiàn)狀來講，我們還沒有通過技術(shù)能力獲得高額利潤的能力，開源節(jié)流、成本控制仍是我們贏取利潤的主要方式。對大量的中低端手機市場來說，成本已經(jīng)成了重要的競爭手段，競爭優(yōu)勢不是價值價值鏈的某一個點上產(chǎn)生的，而是通過精細(xì)化的管理，在價值價值鏈的每一個點上累積起來的，國產(chǎn)品牌手機企業(yè)必須在價值鏈的每個環(huán)節(jié)壓縮成本，在中低端手機市場，價格手段仍然是國產(chǎn)品牌克敵制勝最有效武器?！　?/p>

　　四、 必須繼續(xù)加強本土化營銷優(yōu)勢

　　中國地域廣闊，城鄉(xiāng)差別巨大，市場存在多元化差別。國外手機品牌雖然向本土化企業(yè)學(xué)習(xí)，實現(xiàn)了渠道的扁平，但是，由于他們是國際化的企業(yè)，管理鏈條比較長。僅要到中國區(qū)，就要經(jīng)過總部、亞太、中國區(qū)，如果要繼續(xù)將他們的管理觸角延伸到中國廣大的城鄉(xiāng)地區(qū)，他們的信息傳達(dá)和回流的速度將比較慢，決策速度也將遲緩，他們的執(zhí)行力一定會下降，管理容易失真。而國內(nèi)企業(yè)的管理中心就在國內(nèi)，決策速度快，管理靈活，這是我們先天的優(yōu)勢。手機時尚與高科技的兩個因素決定了手機的更新?lián)Q代速度比較快，產(chǎn)品貶值、淘汰比較快，價格的下降的速度也相應(yīng)的非?？臁馐謾C品牌雖然有部分渠道扁平了，但是，他們無法建立象國產(chǎn)手機品牌這樣寵大的營銷管理隊伍，無法了解終端的真實銷量，對渠道庫存的保價往往采取一刀切的方法，造成了渠道商的經(jīng)濟損失，一些渠道商為了防止保價帶來的損失往往提前低價拋貨，造成國外手機品牌渠道價格管理混亂。手機產(chǎn)品不象其它產(chǎn)品，手機產(chǎn)品過快的降價節(jié)奏又讓國外手機品牌陷入了扁平化過程中保價與價格管理的困境中。一些國外手機品牌為了避免渠道的混亂，又開始找全國代理走回頭路。

　　國產(chǎn)手機品牌人海戰(zhàn)術(shù)、保姆式的營銷方式帶來的營銷成本，讓國產(chǎn)手機品牌感到了壓力。但是，國產(chǎn)手機品牌營銷成本的壓力，不完全是營銷方式本身帶來的壓力，而是國產(chǎn)手機品牌在技術(shù)、品質(zhì)等系統(tǒng)能力不足，造成銷量下降、產(chǎn)品附加值不高，利潤率偏低帶來的壓力。由于整體利潤降低而去壓縮調(diào)整營銷隊伍，對國產(chǎn)品牌來說并不是最好的辦法。國產(chǎn)手機品牌在加強系統(tǒng)化競爭能力的同時，熟悉本土市場的本土化營銷優(yōu)勢還應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚光大。

　　五、 必須堅定地走國際化的道路

　　從國際化手機品牌在全球的銷量來看，國產(chǎn)品牌手機企業(yè)與國際化品牌手機企業(yè)的競爭完全是不對稱的競爭，就象是拳擊臺上兩個不同級別的拳手競爭，很讓人捏一把汗。國外品牌手機企業(yè)用全球的資源優(yōu)勢來與中國品牌手機在中國的局部市場來競爭，對國產(chǎn)品牌手機來說，壓力是可想而知的。隨著我國加入WTO,國外企業(yè)不僅將生產(chǎn)基地移至中國，連研發(fā)中心也在中國建立。國內(nèi)企業(yè)如果不擴大生產(chǎn)規(guī)模，在成本上也可能很難與國際性的品牌競爭。國產(chǎn)品牌手機通過國內(nèi)腹地市場累積了一定的實力后，一定要大膽地走出去，走到國際性手機品牌的腹地市場，進(jìn)一步擴大自己的市場規(guī)模，拓展更大的發(fā)展空間。一旦手機技術(shù)處于相對停滯或是處于成熟期，中外企業(yè)手機產(chǎn)品的技術(shù)出現(xiàn)同質(zhì)化階段，成本成為市場主要競爭因素的時候，國產(chǎn)品牌手機通過成本優(yōu)勢開發(fā)國外市場，國外品牌手機就會處于被動局面，這個時候就容易出現(xiàn)市場的拐點。有朋友開玩笑說：在全球市場，只要中國人能做的生意，老外就沒法做了，這個現(xiàn)象在集裝箱、電腦、家電、服裝、玩具、制鞋等行業(yè)都有明顯的體現(xiàn)。

　　六、 必須視品質(zhì)為生命

　　在2002年前，由于國家沒有允許三星在國內(nèi)生產(chǎn)，其國內(nèi)進(jìn)口銷售的批文也比較少。但消費者的需求又比較大，誘發(fā)不法分子鋌而走險，大量進(jìn)口三星走私手機。三星在2002年前的手機在技術(shù)上與其它國際性的品牌來比是相對落后的。它在彩信、WAP等功能的開發(fā)速度上都慢于其它國際性的品牌。但是，三星手機又為什么有這么大的誘惑力呢？一個原因是三星的手機折疊外型比較多，比較適合中國市場；二是因為三星手機的質(zhì)量的確是不錯，在消費者已經(jīng)形成了好的口碑。從三星的例子可以看出，品質(zhì)對消費者的購買心理產(chǎn)生的影響是巨大的。特別是手機產(chǎn)品，它是一個時尚科技產(chǎn)品，一個現(xiàn)代社會人們不可或缺的工具，消費者每天將它拿在手上，品質(zhì)上一個細(xì)小的缺點消費者可能都感覺的到，所以，手機的品質(zhì)控制比家電、IT的品質(zhì)控制還顯得艱難。

　　從目前的情況來看，國產(chǎn)品牌手機在品質(zhì)管理上，的確與國外品牌存在差距的，國產(chǎn)品牌手機與國際性品牌手機的差距，我認(rèn)為兩個原因：

　　一）對品質(zhì)管理的認(rèn)識沒有達(dá)到一定的高度

　　筆者在2002年前從事手機銷售的過程中，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，一些消費者在選擇摩托羅拉手機的時候，指定要天津廠生產(chǎn)的；在選擇諾基生產(chǎn)的手機時，指定要東莞生產(chǎn)的。后來經(jīng)過了解后知道，消費者認(rèn)為摩托羅拉在天津獨資廠生產(chǎn)的手機比杭州合資廠生產(chǎn)的好，諾基亞東莞獨資廠生產(chǎn)的手機比北京合資廠生產(chǎn)的好。為什么同樣的是摩托羅拉、諾基亞提供的生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)管理流程，但是，在不同的地方生產(chǎn)就會出現(xiàn)不同的結(jié)果呢？我認(rèn)為這純粹是生產(chǎn)執(zhí)行人對品質(zhì)的認(rèn)識高度問題，由于認(rèn)識高度不夠，造成執(zhí)行力不強，造成最后的質(zhì)量結(jié)果有非常大的差距。

　　 同樣，我發(fā)現(xiàn)很多國產(chǎn)品牌也存在對品質(zhì)的認(rèn)識問題。TCL的767手機，號稱130萬像素、26萬屏顯。但是，這款手機的攝像效果與國外品牌手機30萬像素攝像手機效果差不多，而且外殼塑膠的質(zhì)感、涂料的質(zhì)感也不如國外品牌手機。雖然號稱高端機，但是給人感覺缺乏貴族氣、好象是農(nóng)村人穿西服的感覺，很難得到高端用戶的青睞。

　　同一個手機技術(shù)開發(fā)公司同時給國產(chǎn)手機品牌和國外手機品牌提供整機技術(shù)方案，但是國外品牌手機推出的最終產(chǎn)品總是比國產(chǎn)品牌的要好。

　　產(chǎn)生這樣結(jié)果的原因，很多一部分原因是國產(chǎn)手機品牌對手機品質(zhì)控制的意識不如國外手機品牌強。有的國產(chǎn)品牌手機企業(yè)甚至通過降低品質(zhì)來提高產(chǎn)品的價格競爭力，不能提升手機的整體品質(zhì)，造成高端機也不倫不類，沒有給客戶造成質(zhì)優(yōu)價高的感覺。高端用戶屬消費引導(dǎo)者，在他們可承受的范圍，他們對價格并不敏感，所以，即使國產(chǎn)品牌比國外品牌手機便宜幾百上千塊錢，用戶還是購買國外品牌。

　　以上筆者說的只是國產(chǎn)品牌手機企業(yè)在品質(zhì)認(rèn)識的幾個問題，但是，品質(zhì)問題不僅僅體現(xiàn)在不容易壞這么簡單，還體現(xiàn)在品質(zhì)效果給用戶帶來的感受，比如上網(wǎng)速度、彩屏效果、攝像效果等。國產(chǎn)品牌手機要造出消費者認(rèn)可的手機，必須提高對品質(zhì)的認(rèn)識?！　?/p>

　　二） 品質(zhì)管理的經(jīng)驗不足

　　國際性品牌制造商已經(jīng)在品質(zhì)管理有豐富的經(jīng)驗，我們必須低下姿態(tài)向別人學(xué)習(xí)，以提高自己的品質(zhì)管理能力；同時，現(xiàn)在市場有很多專業(yè)的品質(zhì)管理咨詢機構(gòu)，國產(chǎn)品牌有必要認(rèn)真地去學(xué)，認(rèn)真的執(zhí)行到位。

　　國產(chǎn)手機品牌必須加強對品質(zhì)的認(rèn)識，全面加強品質(zhì)管理，真正將品質(zhì)當(dāng)生命看待，才有可能在消費者心目中形成良好的口碑，樹立良好的品牌形象。

　　七、 加強品牌塑造

　　很多人認(rèn)為，品牌就是策劃包裝。筆者認(rèn)為品牌是一個非常復(fù)雜的問題，它包含一個品牌背后的技術(shù)、品質(zhì)、服務(wù)、包裝、宣傳等。但是，一個企業(yè)在進(jìn)行品牌的包裝的時候一定要建立在技術(shù)、品質(zhì)、服務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌的細(xì)分和包裝，加強消費者對產(chǎn)品的認(rèn)識，提高消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知度。由于國產(chǎn)手機品牌前期在技術(shù)上的先天不足、品質(zhì)管理上的失誤，消費者已經(jīng)產(chǎn)生了國產(chǎn)品牌手機不比國外品牌手機的思維定勢。國產(chǎn)手機品牌要徹底改變消費者的思維定勢，一方面要加強技術(shù)、品質(zhì)、服務(wù)等的基礎(chǔ)建設(shè)，另一方面要通過對品牌的重新包裝、利用體驗式消費重拾消費者對國產(chǎn)品牌手機的信心，特別是高端用戶對國產(chǎn)品牌手機的信心。

　　八、不要錯誤判斷3G的市場推廣時間

　　國家信息產(chǎn)業(yè)部有可能在今年6月份下發(fā)3G牌照，很多人認(rèn)為，3G的推廣時間會比較長，還對3G的發(fā)展持觀望態(tài)度。認(rèn)為3G發(fā)展比較慢的人認(rèn)為，3G的消費價格比較高，國內(nèi)能消費的起的消費者不一定很多，所以3G啟動將比較慢。我認(rèn)為任何對3G持觀望態(tài)度、不去積極響應(yīng)3G市場發(fā)展的想法都是錯誤的。

　　3G在網(wǎng)絡(luò)、游戲方面的消費雖然比較高，但是，3G手機畢竟具備普通的通話和短信功能，很多消費者不一定具備消費3G其它方面服務(wù)的能力，但是，并不意味著他不想擁有3G手機。

　　現(xiàn)在的彩屏手機、攝像手機的像素比較低，攝像手機并不能真正起到攝像并沖洗的作用，但是，仍然還有很多的消費者購買攝像手機。這是因為網(wǎng)絡(luò)運營商和手機生產(chǎn)廠家引導(dǎo)消費產(chǎn)生的作用。攝像手機已經(jīng)成為一種產(chǎn)品概念，而不是它的實際運用價值，消費者擁有了攝像手機，認(rèn)為是一種值得炫耀的事。同樣，很多消費者不一定有能力長期消費3G的一些服務(wù)，但是他們會因為要嘗試和炫耀3G的服務(wù)功能而擁有3G手機。3G手機畢竟具備手機的基本通話功能，如果3G運營商能象現(xiàn)在的中國移動一樣，根據(jù)消費者不同的消費能力，策劃全球通、動感地帶、移動夢網(wǎng)、神州行多個品牌，使普通的消費者在擁有3G手機的時候，可以只使用最基本的通話功能，也可以選擇3G的其它增值服務(wù)。對中國移動和中國聯(lián)通來說，他們可能不希望這樣做，他們當(dāng)然不希望3G的普通的通話功能的業(yè)務(wù)搶現(xiàn)在GSM的客戶，左手打右手，但是我們不能保證其它的運營商不會這樣做。如果是這樣的話，3G的市場推廣將會大大提速。

　　國產(chǎn)手機品牌在3G風(fēng)雨來臨之前，不早做技術(shù)和市場的準(zhǔn)備，將會再次落到被動挨打的局面。

　　九、加強運營商攻關(guān)能力

　　中國移動于2003年10月份開始，在河南開展了終端銷售的試點活動，試圖通過這次活動，摸索出通過進(jìn)行終端銷售推廣數(shù)據(jù)增值服務(wù)的可行方式；并于2004年8月份成立中移鼎迅公司開始切入手機銷售渠道，同時加強了對移動公司溝通100營業(yè)廳的布點和管理，為3G到來時直接參預(yù)手機分銷作準(zhǔn)備。由于中國移動全國分支機構(gòu)眾多，他們并沒有摸索出一套非?？尚械氖謾C分銷管理模式，通過它們銷售的手機并不多。但是，在2004年，移動公司還是通過話費預(yù)存的方式銷售了490萬臺手機，中國聯(lián)通也通過這種方式推廣CDMA網(wǎng)絡(luò)和GSM網(wǎng)絡(luò)服務(wù)功能。廣東移動在2005年初宣布，將有3分之一的手機由移動公司銷售出出去，國外運營商日本的ＤｏＣｏＭｏ、英國的沃達(dá)豐也是通過定制的方式主導(dǎo)手機銷售市場。國內(nèi)現(xiàn)狀和國外的經(jīng)驗都表明，運營商主導(dǎo)手機終端銷售將有可能，國產(chǎn)手機品牌除了在技術(shù)上要迎合運營商的訂制要求外，還要加強與運營商的商業(yè)溝通，爭取運營商的全力支持。如果能加強與運營商合作，將是快速提高手機市場份額的最佳捷徑。

　　十、 手機核準(zhǔn)制將為國產(chǎn)品牌手機帶來生力軍

　　國家發(fā)改委發(fā)布的《移動通信系統(tǒng)及終端投資項目核準(zhǔn)的若干規(guī)定》為一些投機進(jìn)入手機行業(yè)的企業(yè)設(shè)置了一道門檻，但是，也為華為、創(chuàng)維、長虹、奧克斯這樣有強大的技術(shù)儲備、成熟的管理經(jīng)驗和資金實力的企業(yè)打開了手機市場的大門。筆者在觀看中國武術(shù)散打王的比賽的過程中，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，連續(xù)幾年的散打王王中王比賽（各級別冠軍爭奪最后的無級別冠軍），都是75公斤級的贏。這是因為75公斤級以下的運動員抗擊打能力不夠，即使身手靈活，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是85公斤級、90公斤級運動員的對手。而75公斤級的運動員既有一定的靈活性，又有一定的抗擊打能力，所以他們往往能脫穎而出。中國的手機企業(yè)，與國際性的手機企業(yè)相比，仍然是不對稱的比賽。但是，國內(nèi)一些管理水平低、實力小的手機企業(yè)很難與國外品牌手機形成真正競爭，不過利用市場的縫隙淘點金，掙點錢而已。而華為、創(chuàng)維、TCL等企業(yè)雖然與國際性手機品牌還具有一定的差距，但是他們已經(jīng)有了一定的技術(shù)積累和企業(yè)管理能力，就象是75公斤級的運動員一樣，已經(jīng)具備了與國際性企業(yè)進(jìn)行正面競爭的能力。國家發(fā)改委的文件，有利于加快市場的整合速度、淘汰一些競爭力不強的手機企業(yè)，也有利于一些中國優(yōu)秀企業(yè)的進(jìn)入，他們在技術(shù)、市場、國際化已經(jīng)具備了一定的能力，它們將會帶來新的手機市場格局。

　 曾經(jīng)的榮光已經(jīng)屬于過去，面對越來越本土化的國際性企業(yè)，國產(chǎn)品牌手機越來越感到生存的壓力。但是，作為改革開放后成長起來的中國企業(yè)，一直是與國外品牌進(jìn)行著一場不對稱的競爭，在危機四伏的環(huán)境中、在一片唱衰中，中國彩電走向了世界，華為們走向了世界，聯(lián)想甚至在2005年開演了一出蛇吞象——收購IBM PC的開幕之劇。面對強大的競爭壓力，國產(chǎn)品牌手機企業(yè)絕對不能產(chǎn)生戰(zhàn)略的迷失與錯亂，明確戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略資源的投放，加強技術(shù)研發(fā)、品質(zhì)管理……堅持走國際化的道路，走到競爭對手的腹地市場，在戰(zhàn)略上打擊競爭對手，同時為自己開拓更廣闊的市場空間。國產(chǎn)手機品牌加強了自身的系統(tǒng)化競爭能力，我相信，市場上最先倒下不一定是國產(chǎn)品牌手機企業(yè)，全球市場也一定有中國手機企業(yè)的一席之地。

　　

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