2004年的車市在一片降價聲中即將結(jié)束，仿佛除了繼續(xù)降價“乞求”消費者掏出腰包之外，廠商已經(jīng)沒有了更好的營銷手段。

　　一輛整車的采購成本占到了銷售額的60%-80%。要想壓縮整車成本，降低采購成本首當其沖。一般來說，國內(nèi)大型汽車廠家都有固定的幾十家到數(shù)百家零部件供應(yīng)商。在零部件和整車企業(yè)之間，整車企業(yè)往往擁有絕對的話語權(quán)。當整車價格下降時，大多數(shù)整車企業(yè)都會要求其零部件供應(yīng)商也降低價格，以此減輕整車企業(yè)在降價過程中承受的利潤損失。這種手段雖然在短期內(nèi)效果明顯，但并非長久之策，需要從最根本的地方尋求解決方法。

　　有競爭才有降價

　　由于我國汽車零部件行業(yè)仍呈現(xiàn)“散、亂、差”的局面，整車企業(yè)在采購時往往面對很多規(guī)模不大的配套企業(yè)。當我們一一分析每種零部件所對應(yīng)的配套廠家時，兩種現(xiàn)象值得我們思考。

　　一是獨家供應(yīng)，無與爭鋒。整車廠家只選擇一家配套企業(yè)提供某些零部件。由于缺少競爭對手，零部件的價格往往較高，直接影響了整車廠家的成本控制。出現(xiàn)這種情況的原因往往有二：此種零部件是為新車型設(shè)計的，有生產(chǎn)能力的企業(yè)很少；某些“關(guān)系”存在于整車企業(yè)與配套企業(yè)之間，導(dǎo)致采購的“壟斷”。如果是前者，獨家供應(yīng)尚可理解；如果是后者，就需要企業(yè)認真內(nèi)省了。

　　二是多家供應(yīng)，江湖混戰(zhàn)。在某一種零部件的采購上，整車企業(yè)擁有四五家配套供應(yīng)商，有的甚至更多。不僅如此，在這些供應(yīng)商中，集團下屬的關(guān)聯(lián)企業(yè)、單位等又占據(jù)著很大的部分。相比其他配套企業(yè)而言，成本過高是這些企業(yè)的最大問題。即使企業(yè)有心降低采購價格，受到采購規(guī)模的限制，再加上中間存在的各種關(guān)系，“降價”只能是有心無力。

　　針對這種現(xiàn)象，整車企業(yè)需要建立一套“寡頭競爭”機制，即在一種零部件的采購上，盡量選擇2-3家配套企業(yè)。一方面，幾家企業(yè)的存在有利于提高整車企業(yè)在采購價格方面擁有更大的主動；另一方面，同一種零部件在2-3家的集中采購，不僅可以降低采購物流成本，也有助于整車企業(yè)以批量采購壓低價格。

　　針對零部件企業(yè)存在的兩大問題，整車企業(yè)可以通過以下四個階段對供應(yīng)商進行優(yōu)化。而在現(xiàn)階段，整車企業(yè)應(yīng)盡快解決同一零部件多家供應(yīng)問題。

　　第一階段：在保證所有零件正常供貨的基礎(chǔ)上，首先淘汰超過3家的部分配套企業(yè)。這一期間，需要整車企業(yè)對采購額相對較低的配套廠在同類配套廠內(nèi)進行體系優(yōu)化，提高配套管理效率。與年采購額較低的供應(yīng)商議價談判，如降價幅度令人滿意，可以繼續(xù)保留；如小供應(yīng)商不愿降價或降價幅度太小，可根據(jù)所提供產(chǎn)品是否有特殊性、替換的技術(shù)可行性、加工工藝相似性和原材料相似性及轉(zhuǎn)移成本等因素進行整合，由大供應(yīng)商集約生產(chǎn)或委托采購；如部分小供應(yīng)商價格低、質(zhì)量優(yōu)且有足夠的生產(chǎn)能力，可由其整合部分其它小廠商。

　　第二階段：尋找獨家供貨的替代者，逐步淘汰獨家供貨的配套廠家，進一步減少配套廠家的數(shù)量，增加每個配套廠家的采購量。

　　第三階段：重點扶持和選擇有實力、規(guī)模的配套廠家，為篩選長期戰(zhàn)略合作伙伴做準備。

　　第四階段：初步建立合理的配套體系。

　　這樣，整車企業(yè)將會與一定數(shù)量的零部件企業(yè)逐漸形成良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而有效支持整車企業(yè)在配套采購過程中的成本控制。

圖：不同供應(yīng)商的關(guān)系及產(chǎn)品特征

表：獨立供應(yīng)商與伙伴供應(yīng)商的管理模式

　　多手段降低采購成本

　　拋開我國零部件企業(yè)整體水平不高的現(xiàn)狀不談，整車企業(yè)在制定采購價格上也只能算是“初級階段”。雖然大多數(shù)整車廠都會定期與配套廠商談判以降低零部件采購單價，但是具體能降多少點，還要看配套企業(yè)的競爭情況和采購人員的談判能力。這種主觀性較強的手段很難保證采購價格的合理下降。尤其是采購額較大時，少降一個百分點可能會給整車企業(yè)帶來較大的損失。

　　按照經(jīng)驗曲線理論，一家工廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品的數(shù)量越多，生產(chǎn)者就能更多地了解如何生產(chǎn)該產(chǎn)品，從生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗也就越來越多；在以后的生產(chǎn)中，工廠可以有目的地減少該產(chǎn)品的生產(chǎn)成本；每當工廠的累積產(chǎn)量增大一倍時，其生產(chǎn)成本就可以降低一定的百分比。因此，整車企業(yè)可針對采購額較大的配件，建立特定的配件經(jīng)驗函數(shù)，以此推導(dǎo)未來一段時間該零部件的降價幅度。而有了清楚的降價預(yù)期，整車企業(yè)不僅在談判時將更加游刃有余，在選擇配套企業(yè)時也有了更明確的標準。

　　零部件采購是降低整車成本的關(guān)鍵，大額采購則是降低采購成本的關(guān)鍵。當企業(yè)在某種零部件的采購額達到一定基數(shù)時，企業(yè)應(yīng)當采用批量折扣方案——對不同的年采購額確定不同的折扣率，年采購額越大，折扣率越大。具體方案的制定需要企業(yè)根據(jù)自己的實際情況及與主要配套供應(yīng)商的談判能力來確定。

　　不僅如此，整車企業(yè)還可以采取現(xiàn)金折扣方案降低采購成本。也就是說，整車企業(yè)按約定日起付款或提前付款可以獲得一定的價格折扣。這種手段有助于加速配套企業(yè)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)。折扣的大小一般根據(jù)付款期間的利息和風險成本等因素確定。當然，整車企業(yè)在設(shè)計現(xiàn)金折扣時，必須同時考慮公司的資金成本和有多少配套企業(yè)愿意為了提前獲得付款而拿出折讓。

　　解決了配套廠家和配套定價兩個方面的問題，采購成本自然擁有較大的降價空間。但是，一味降低零部件采購價格并非企業(yè)生存之道，畢竟“價廉”的前面是“物美”。整車企業(yè)逐漸與主要的配套企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才是長久之策。

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