IT信用風(fēng)險管理調(diào)查 危機屏蔽抑或放大效應(yīng)?

 作者:李超    73



當(dāng)IT信用風(fēng)險管理的“中國之旅”剛剛開始起步,一個嚴峻的問題卻緊迫地擺在了IT企業(yè)面前


7月1日, 中關(guān)村爆出驚人詐騙案, 原佳企天創(chuàng)技術(shù)有限公司涉及詐騙金額2000多萬, 其總經(jīng)理梁戎已不知去向。根據(jù)與佳企天創(chuàng)有密切接觸的代理商透露, 除神州數(shù)碼和佳杰科技外,其他供貨商如佳能、愛普生和惠普均遭受少則幾十萬, 多則二三百萬的損失。

IT渠道風(fēng)險屢屢發(fā)生,賒銷方式遭受質(zhì)疑,IT信用風(fēng)險管理被提上日程。事前評估、事中分析、事后監(jiān)控,其嚴格的量化管理模式對于渠道風(fēng)險的降低與控制貢獻明顯。

然而,風(fēng)險控制與業(yè)績增長的正面沖突,信控部門成本與收益的悄悄較量,又令其前景充滿變數(shù)。

IT信用風(fēng)險管理將何去何從?

賒銷: 危機屏蔽抑或放大效應(yīng)?

自2003年第3季度全球IT行業(yè)開始全面復(fù)蘇以來, IT渠道問題倍受關(guān)注。新華信咨詢有限公司的市場總監(jiān)楊曦告訴《IT時代周刊》記者, “無論是直銷還是分銷,IT領(lǐng)域賒銷已成為普遍的銷售方式, 賒銷給IT企業(yè)的銷售量帶來了幾倍甚至幾十倍的放大效應(yīng)。但由此衍生出來的信用問題, 也讓很多IT企業(yè)望而生畏?!?/p>

分銷的一般流程是分銷商-代理商-終端商-客戶,每一級的賒銷都可能蘊涵著信用風(fēng)險。楊曦解釋說:“分銷由于涉及多個關(guān)系人,而具有特殊屬性,可能產(chǎn)生危機屏蔽或者放大雙重效應(yīng)。比如分銷商的直接風(fēng)險來自代理商,而代理商是否發(fā)生風(fēng)險又與終端商和客戶的風(fēng)險狀況密切相關(guān)。如果下一級渠道商的資信良好,風(fēng)險發(fā)生后每一級會起到屏蔽作用;如果原本下游的資信狀況堪憂,風(fēng)險發(fā)生后對分銷商就可能具有傳導(dǎo)和放大雙重效應(yīng)?!?/p>

與分銷不同的是,直銷采取的方式是廠商直接面對客戶。每個客戶都可能帶來風(fēng)險,一旦風(fēng)險發(fā)生后,雖然不存在危機放大的可能,但廠商必須獨立承擔(dān)所有風(fēng)險。直銷不同于分銷的另一個特點在于,其不走依靠附加值的路線,主要依靠迅速和批量的方式實現(xiàn)利潤,這對快速周轉(zhuǎn)要求極高。

2004年佳企天創(chuàng)驚爆的詐騙案,正是發(fā)生在分銷領(lǐng)域,多家知名IT企業(yè)卷入其中。此次幸免遇難的其長期合作伙伴,佳杰科技的信用管理總監(jiān)龍玉哲在接受記者采訪時說:“佳企天創(chuàng)采取高買低賣的做法,別的商家在與供貨商談判時都會在價格上爭執(zhí)不下,而他們從來都是你報多少他接受多少。同時賣出時,他把稅點、返點都扣除后,再降兩個百分點。從一般財務(wù)角度分析,這完全是虧本的,那么他的利潤來自何處?他采取的方式是延期支付,整個過程其實是一場資金鏈的游戲,最終資金鏈斷裂是必然的?!?/p>

而現(xiàn)在佳企天創(chuàng)的合作伙伴最擔(dān)憂的還不是被佳企天創(chuàng)卷走的財產(chǎn),而是由資金鏈斷裂帶來的上下游連鎖反應(yīng)。根據(jù)與佳企天創(chuàng)有密切接觸的代理商透露,此次詐騙涉及金額可能在3000萬以上,加上上下游的連鎖反應(yīng)損失可能至少在5000萬元以上。

戴爾一直以直銷為主,戴爾的做法是降低DSO(應(yīng)收賬款回款天數(shù)),目前戴爾在國際上的DSO是7天,而國內(nèi)一般是12天;惠普和IBM走附加值路線,DSO一般在25天左右,而國內(nèi)IT企業(yè)的DSO一般在30天以上。

“信用安全與DSO成反比, 一般從IT直銷領(lǐng)域看, 貨款10天以內(nèi)歸還的概率是80%; 而超過30天, 概率則降低為5%.”楊曦向記者分析。

細節(jié): 風(fēng)險警示抑或?qū)ΠY下藥?

分銷領(lǐng)域的風(fēng)險問題最為嚴重,尤其是在競爭激烈的IT行業(yè)?!坝袝r大家為了一張單,爭得頭破血流,只要把單簽下來,就是業(yè)績,很少考慮可能存在的風(fēng)險,但這往往鑄造了IT渠道的很多悲劇。如果有嚴格的IT信用管理,事前評估、事中分析和事后監(jiān)控,即使爭單,也可以做到有的放矢。而交易過程中的很多細節(jié)可以起到風(fēng)險警示的作用?!币晃粯I(yè)內(nèi)資深人士對記者說。

龍玉哲向記者講述了他們2002年8月的一次遭遇。廣州的一家電腦公司向佳杰科技采購10臺交換機,總金額24萬元,10天后他們收到了一張支票。然而8月29日,支票解付時,他們發(fā)現(xiàn)該公司的賬戶里沒錢,支票被退。在與對方取得聯(lián)系后,對方表示將通過轉(zhuǎn)賬方式支付這24萬元,但奇怪是他們并沒有要回該支票。

有業(yè)內(nèi)人士分析,“這在當(dāng)時其實應(yīng)該已經(jīng)是一個很明顯的風(fēng)險預(yù)告,沒有一家正常的公司會讓自己的支票隨便流落在外,這只能說明這個帳戶里從來就沒有存過錢?!钡适聸]有就此結(jié)束,佳杰科技在收到該公司轉(zhuǎn)賬方式支付的30萬(多付6萬)貨款后,認為該公司可能只是一時的資金周轉(zhuǎn)問題,整體信用依然良好。

9月5日,到款后的兩天,該公司又提出購買價值達16萬元的產(chǎn)品,并提供了一張15天到期的10萬元支票,因為前期多付了6萬,因此佳杰科技只收了其10萬。

9月6日,他們再次提出購買25萬的產(chǎn)品,提供了9月21日的支票,到9月12日一周之后第3次又提出要購買一批交換機,這次的價格是19萬元。

“可怕的事情很快發(fā)生了, 9月20日佳杰科技的第一張支票遭退, 9月21日支票再次遭退,此時我們撥打?qū)Ψ娇偨?jīng)理的電話, 電話根本無人接聽;24日,當(dāng)其總經(jīng)理回廣州對我們作出種種解釋時,我們只要求立刻付款。9月28日其總經(jīng)理出逃, 但萬幸的是出逃前被扭送到公安部門。但佳杰科技卻因此而損失了54萬元?!饼堄裾苷f。

細節(jié)之中隱藏著魔鬼。

僅僅是因為忽略了對方公司沒有及時收回在外的支票這一個細節(jié),就造成了如此損失。楊曦感嘆,“細節(jié)是風(fēng)險警示的最有力的信號,IT信用風(fēng)險管理正是基于這些細節(jié)上的一種系統(tǒng)管理方式。”

佳杰科技在今年年初與佳企天創(chuàng)的交易過程中,發(fā)現(xiàn)其總是對貨款的支付進行推延,他們認為這可能是一個風(fēng)險信號,于是結(jié)束了提供給佳企天創(chuàng)的信用額度,將損失降到了最低限度。

控制: 定位之爭抑或成本之爭

隨著IT渠道風(fēng)險的加大,IT分銷和直銷商也越來越重視信用風(fēng)險管理。中興通訊的做法是成立專門的信用商務(wù)部,制定信用管理實施流程和評估辦法;同時保證客戶資信管理、信用網(wǎng)上業(yè)務(wù)電子化和合同貸款管理體系ERP的上線。佳杰科技的做法則是事前客戶信用評估,事中對信用條件的分析決策和事后對應(yīng)收賬款的監(jiān)控和管理及追索、分析。

但楊曦表示,IT信用風(fēng)險管理在IT企業(yè)的建立中定位不清是其最大的難處?!霸S多企業(yè)誤以為這里的信用風(fēng)險等同于財務(wù)風(fēng)險,因此將信用風(fēng)險控制部門放在財務(wù)處下面。但這就形成了財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的矛盾,業(yè)務(wù)部門總是抱怨‘你這么控制我,我怎么銷售呢?’要是將信控部門放在市場部下面, 市場部又有可能為了擴大銷售而放松限制,信控部門不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。因此如何調(diào)節(jié)信控部、市場部和業(yè)務(wù)部將是IT信用風(fēng)險管理的難點?!?/p>

難處還不僅在于定位問題,成本問題是另一個控制IT信用風(fēng)險的“門檻”。楊曦表示, “許多IT企業(yè)在與我們進行交流時常常會問信控部門需要投入那么多的人力財力,是否意味著信用風(fēng)險基本都能被避免。甚至有企業(yè)表示與其成立專門的信控部門,不如避免賒銷方式, 直接采取現(xiàn)金支付?!?/p>

為了避免交易風(fēng)險,放棄賒銷方式,既是交易方式的倒退,又極大地縮小了交易份額。IT信用風(fēng)險管理是IT渠道的必經(jīng)之路。

如何為信控部門準確定位?又如何進一步提高信控部門的技術(shù)含量?IT信用風(fēng)險管理的“中國之旅”剛剛起步。

李超
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