讀懂了中遠(yuǎn)集運(yùn)的信息化之路，或許你將避免走許多彎路

盡管不能使用絕對(duì)的字眼，但是不得不承認(rèn)“高調(diào)”和“低調(diào)”在某種程度上意味著很強(qiáng)的暗示信息。中遠(yuǎn)集運(yùn)(即中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸公司) 雖然在全球集裝箱運(yùn)輸公司中排名第7，其業(yè)務(wù)量也是整個(gè)中遠(yuǎn)集團(tuán)的重中之重，但自1992年來(lái)他們對(duì)媒體幾乎到了“三緘其口”的程度，是業(yè)績(jī)不佳？管理混亂？還是另有隱情？長(zhǎng)時(shí)間里一直沒(méi)有答案。

然而就在10月，中遠(yuǎn)集運(yùn)突然一改其低調(diào)作風(fēng)，高調(diào)出席一系列與惠普等公司合作的宣傳活動(dòng)。

這一冷一熱的背后隱藏著什么?10月29日，上海中遠(yuǎn)集運(yùn)的IT總監(jiān)顧錢彬在與《IT時(shí)代周刊》記者的交談中，不僅爆出了其信息化建設(shè)近20年的傳奇經(jīng)歷，也給了中遠(yuǎn)集運(yùn)多年異常低調(diào)的態(tài)度一個(gè)詳盡的解釋。

整治“軟骨病”

中遠(yuǎn)集運(yùn)是中遠(yuǎn)集團(tuán)下屬的一個(gè)子公司，也有人曾形象地把集運(yùn)比作集團(tuán)的 “心頭肉”，其人數(shù)和貢獻(xiàn)值的比重決定它在集團(tuán)的特殊地位。

在1990年前，中遠(yuǎn)集團(tuán)的集裝箱業(yè)務(wù)被分散在廣州、大連、上海、青島、天津等5個(gè)中遠(yuǎn)的二級(jí)遠(yuǎn)洋公司中，采取的是“多利潤(rùn)中心”的經(jīng)營(yíng)方式。分散經(jīng)營(yíng)比較適合發(fā)展初期的業(yè)務(wù)，到了90年代這種方式的薄弱環(huán)節(jié)日益凸現(xiàn)：各港口“搶貨現(xiàn)象”嚴(yán)重，業(yè)務(wù)拓展困難、IT系統(tǒng)建設(shè)滯后于整個(gè)集團(tuán)。

“業(yè)務(wù)整合”勢(shì)在必行。

1992年集團(tuán)內(nèi)部通過(guò)“自上而下”的方式，在北京成立了集裝箱的經(jīng)營(yíng)總部，從廣州、天津和上海抽調(diào)業(yè)務(wù)精英，實(shí)行“一個(gè)利潤(rùn)中心”的管理模式。此次整合原本旨在避免“搶貨”這樣的內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，然而整合后的磨合卻不是件輕巧的事。原本附屬于各遠(yuǎn)洋公司，沒(méi)有獨(dú)立的核算，現(xiàn)在獨(dú)立核算成了一種無(wú)形的壓力。更為嚴(yán)重的是，1992年剛好是全球集運(yùn)高速發(fā)展的“巔峰時(shí)期”，中遠(yuǎn)集運(yùn)的訂單也隨之劇增，而原屬于各分公司的IT系統(tǒng)即使順利實(shí)現(xiàn)集成，也依然無(wú)法滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

顧錢彬回憶，“那時(shí)業(yè)務(wù)部門的信息需求極為迫切，面對(duì)大好的形勢(shì)，因?yàn)橄到y(tǒng)的薄弱而丟單，真如同割肉一樣叫人心疼啊!”近一年的調(diào)研，1995年由英國(guó)公司TTSI實(shí)施的名為“Tradeware”的系統(tǒng)軟件在中遠(yuǎn)集運(yùn)上線了，但是試運(yùn)行的結(jié)果卻令人失望：中遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)的僅僅是全球的集裝箱管理的一個(gè)信息系統(tǒng)，而原定的目標(biāo)則是建設(shè)一個(gè)能支持集裝箱運(yùn)輸?shù)姆椒矫婷娴男畔⑾到y(tǒng)。

而此時(shí)中遠(yuǎn)集運(yùn)IT的薄弱在業(yè)務(wù)運(yùn)作上造成的沖擊也有了日益擴(kuò)大化的趨勢(shì)。其中最致命的是客戶等級(jí)模糊和成本控制的缺乏。由于集裝箱運(yùn)輸業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，中遠(yuǎn)采取按集裝箱業(yè)務(wù)量計(jì)算貢獻(xiàn)值，進(jìn)而確定大客戶的方式。但這種方法極不科學(xué)，因?yàn)槊總€(gè)集裝箱貨物的價(jià)值差異很大，因而也決定了同一個(gè)集裝箱的貢獻(xiàn)值可能很不同，客戶等級(jí)模糊的后果是高端客戶的流失。而成本控制的缺乏則源自兩點(diǎn):一方面，由于對(duì)集裝箱的貨物價(jià)值缺乏統(tǒng)一控制機(jī)制，時(shí)常有低于運(yùn)輸成本的貨物被承接；另一方面，中遠(yuǎn)集運(yùn)對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)路線的選擇缺乏工具，因而常常是攬貨的人不清楚后續(xù)，而后續(xù)又是由其他人操作的，最終由于中途周轉(zhuǎn)過(guò)多而變成虧本生意。

一個(gè)“半拉子”系統(tǒng)，3年時(shí)間的流逝……

1998年，中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)歷了一次“地震式”的變革。新總裁魏家福上任后，針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部“多元化”日益混亂，主次業(yè)務(wù)嚴(yán)重不分的現(xiàn)狀，制定了新戰(zhàn)略，“我們的思路是‘有限相關(guān)多元化’，非相關(guān)的、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)前景的業(yè)務(wù)要逐步退出。而對(duì)于核心業(yè)務(wù)一定要牢牢把握，中遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)仍在航運(yùn)?！?/p>

在此背景下，中遠(yuǎn)集團(tuán)對(duì)于其核心業(yè)務(wù)又進(jìn)行了一次重組，中遠(yuǎn)集運(yùn)被搬到了國(guó)際3大航運(yùn)中心之一的上海，實(shí)行經(jīng)營(yíng)總部和管理總部分離的管理，旨在加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門的自主能力。

組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整都不能改善中遠(yuǎn)集運(yùn)信息化的“軟骨病”，尤其在魏家福將其列為整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的“核中之核”時(shí)，無(wú)數(shù)雙眼睛開(kāi)始注視它，箭將離弦……

“創(chuàng)新”與“克隆”之爭(zhēng)

1999年8月，再次啟航的中遠(yuǎn)決定投入巨額資金，聘請(qǐng)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，旨在建立一個(gè)真正既能滿足目前的業(yè)務(wù)需要，又具備成長(zhǎng)能力的系統(tǒng)。

10月1日開(kāi)始，中遠(yuǎn)對(duì)外招標(biāo)，21日公布最終中標(biāo)名單：IBM和馬士基DATA。中遠(yuǎn)“選秀”意圖明顯：IBM是IT行業(yè)的老大，馬士基DATA在世界航運(yùn)業(yè)排名前3，他們不僅能給中遠(yuǎn)集運(yùn)帶來(lái)行業(yè)的最佳解決方案，而且可以給中遠(yuǎn)帶來(lái)最先進(jìn)的管理思想。

然而當(dāng)實(shí)施方案出爐后，項(xiàng)目組內(nèi)部暗藏著一股不安情緒?！?年完成全球?qū)嵤┨^(guò)激進(jìn)了”、“投資那么大，我們經(jīng)驗(yàn)也不足”、“風(fēng)險(xiǎn)太大”……當(dāng)項(xiàng)目全面啟動(dòng)時(shí)，相關(guān)的全面分析開(kāi)始運(yùn)作。可是不安的情緒在悄悄滋長(zhǎng)。

這時(shí)，包括總經(jīng)理許立榮在內(nèi)的中遠(yuǎn)集運(yùn)高層想到了正在英國(guó)學(xué)習(xí)信息管理的顧錢彬，他在中遠(yuǎn)有15年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)熟悉海外市場(chǎng)和信息處理。于是在2000年年初，顧錢彬回國(guó)，走馬上任中遠(yuǎn)集運(yùn)的新IT總監(jiān)。在商討信息化建設(shè)的思路時(shí)，中遠(yuǎn)一位高層提供了一個(gè)新線索，“1999年我們?cè)?jīng)去海外考察過(guò)東方海外、APL和馬士基等國(guó)際第一流的航運(yùn)公司，參觀他們的信息系統(tǒng)建設(shè)，雖然其中有些可能適合我們，但是沒(méi)有一家愿意出售。”這給了顧錢彬很大的啟發(fā)，引進(jìn)和創(chuàng)新都是可行之路，關(guān)鍵看誰(shuí)的成本低和風(fēng)險(xiǎn)小。

2000年2月，中遠(yuǎn)高層開(kāi)始“密會(huì)”東方海外高層，幾輪接觸下來(lái)，中遠(yuǎn)高層有了新想法: 東方海外有一套IRIS2 （全球集裝箱運(yùn)輸信息集成系統(tǒng)）很適合中遠(yuǎn)，而且東方海外現(xiàn)在愿意出售這套系統(tǒng)。原本遙不可及的“復(fù)制”之路一下變得“觸手可及”，抉擇變成了一個(gè)現(xiàn)實(shí)的主題。

3月，在許立榮召開(kāi)的會(huì)議上，顧錢彬分析，“如果采用自主建設(shè)系統(tǒng)的方案，最大的優(yōu)勢(shì)在于量體裁衣，業(yè)務(wù)適合度是最高的，但創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)較大，特別是如果失敗的話，時(shí)間成本是無(wú)法挽回的。而采取引進(jìn)的方案，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較小，時(shí)間成本可以得到有效控制，但適合度可能會(huì)受到一定程度的限制，終止前一個(gè)項(xiàng)目合同的成本也應(yīng)被考慮，而引進(jìn)方式最重要的是對(duì)系統(tǒng)適合度的考察?！?/p>

顧錢彬的分析結(jié)果在中遠(yuǎn)內(nèi)部獲得了一致肯定。4月，中遠(yuǎn)派出了一支完全由業(yè)務(wù)精英和IT技術(shù)骨干組成的團(tuán)隊(duì)對(duì)東方海外的IRIS2系統(tǒng)進(jìn)行全面考察?？疾靾F(tuán)的最終意見(jiàn)是，“系統(tǒng)總體上是適合中遠(yuǎn)的，而且它的管理思路、經(jīng)營(yíng)理念，也是中遠(yuǎn)一直追求的?！?/p>

2000年11月11日，在北京，中遠(yuǎn)集團(tuán)的總裁跟東方海外最終簽訂這個(gè)價(jià)值10億元人民幣的協(xié)議。2001年3月底，“Trainning”盤建立; 8月底整個(gè)生產(chǎn)環(huán)境建立; 10月27號(hào)在北美試運(yùn)行，2002年春節(jié)后，在美國(guó)開(kāi)始切換。

中遠(yuǎn)集運(yùn)歷經(jīng)業(yè)務(wù)模式的變革、集團(tuán)重組風(fēng)波，IT一直沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有的功能，但在這種生死攸關(guān)的“創(chuàng)新與克隆”的博弈中，中遠(yuǎn)的選擇后來(lái)被證明是風(fēng)險(xiǎn)最小的、最科學(xué)的決策。

360度“深輻射”

中遠(yuǎn)此次實(shí)施IRIS2系統(tǒng)，一個(gè)重要的思想是用它支持全球集裝箱運(yùn)輸?shù)姆椒矫婷?。中遠(yuǎn)集運(yùn)在海外的布局有日本、韓國(guó)、新加坡、北美、歐洲、澳大利亞、南非和西亞8大區(qū)域的輻射點(diǎn)，由此架構(gòu)環(huán)繞全球的航運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。出于集團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略考慮，中遠(yuǎn)將全球?qū)嵤┑牡谝徽痉旁诹嗣绹?guó)。

盡管美國(guó)在語(yǔ)言和人員素質(zhì)方面有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，但其實(shí)施的難度依然是難以想象的。顧錢彬說(shuō)過(guò)的一句話或許就是它的真實(shí)寫照，“要是美國(guó)搞定了，那么全球都搞定了。”首當(dāng)其沖的矛盾來(lái)自系統(tǒng)的功能設(shè)置，顧錢彬說(shuō)，“1993年的時(shí)候，我們就遇到過(guò)類似的情況。引進(jìn)了系統(tǒng)，卻一直在改系統(tǒng)，業(yè)務(wù)方面一直說(shuō)不是這個(gè)要改，就是那個(gè)要改，最后也沒(méi)有成功?！?/p>

在吸取以往教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)內(nèi)部定下了一個(gè)叫“系統(tǒng)不變”的新原則。業(yè)務(wù)流程跟系統(tǒng)有沖突，改業(yè)務(wù)流程; 組織架構(gòu)跟系統(tǒng)有沖突改組織架構(gòu)，甚至人跟它有沖突，就換人。當(dāng)然這并不是一個(gè)單項(xiàng)關(guān)系，中遠(yuǎn)還專門成立了一個(gè)名為DKS的部門(企業(yè)咨詢發(fā)展部)，從國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部門抽調(diào)20多名業(yè)務(wù)尖子，用它來(lái)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)和IT部門之間的相互關(guān)系。

在美國(guó)實(shí)施的另一個(gè)難題來(lái)自文化的沖突。亞洲人比較有耐心，能理解在實(shí)施系統(tǒng)初期，會(huì)多一些工作，有一些系統(tǒng)不穩(wěn)定或者什么的，一般都能接受。美國(guó)人不行，稍微有一點(diǎn)問(wèn)題，抱怨就不斷。美國(guó)人還非常重視個(gè)人的權(quán)利，每天下午他們有雷打不動(dòng)的Tea-break（茶歇）時(shí)間，周末和節(jié)假日一定要休息。顧錢彬說(shuō)，“每個(gè)周末我都在工作，但是我卻找不到下面的員工?！?/p>

盡管有眾多的沖突和矛盾，2002年中遠(yuǎn)的新系統(tǒng)還是在美國(guó)宣告成功上線。接著，中國(guó)地區(qū)、整個(gè)亞太地區(qū)、歐洲地區(qū)，2003年6月，中遠(yuǎn)完成了系統(tǒng)在全球的上線。

IRIS2系統(tǒng)全球上線的成功實(shí)現(xiàn)了中遠(yuǎn)集運(yùn)掌控全球業(yè)務(wù)的最初構(gòu)想，同時(shí)規(guī)范了整個(gè)組織流程：新系統(tǒng)采取按集裝箱業(yè)務(wù)量、單箱貢獻(xiàn)值雙指標(biāo)的方式，對(duì)客戶進(jìn)行明確的等級(jí)劃分，同時(shí)在安排艙位時(shí)也更大程度上實(shí)現(xiàn)了資源的最佳配置；新系統(tǒng)對(duì)于集裝箱貨物價(jià)值有嚴(yán)格的審查機(jī)制，所有低于運(yùn)輸成本的貨物將不能進(jìn)入集裝箱中; 它還將“非標(biāo)準(zhǔn)”路線的比例控制在3%左右，從而最大程度上實(shí)現(xiàn)了成本控制的目標(biāo)。

以IRIS2為聚點(diǎn)，中遠(yuǎn)集運(yùn)依據(jù)數(shù)據(jù)管理的安全性、數(shù)據(jù)處理的及時(shí)性及信息共享的需要，又分別架構(gòu)了MIS (管理信息系統(tǒng))、EDI (全球數(shù)據(jù)交換平臺(tái))、電子商務(wù)和容災(zāi)管理系統(tǒng)等多個(gè)子系統(tǒng)。

而回頭再看中遠(yuǎn)集運(yùn)的年度財(cái)報(bào)，2000年贏利甚微; 2001年虧損; 2002年虧損超過(guò)1個(gè)億人民幣; 2003年走出泥潭，營(yíng)業(yè)額超過(guò)200億; 2004年業(yè)務(wù)大幅度轉(zhuǎn)好,業(yè)內(nèi)預(yù)計(jì)年報(bào)將出人意料，以及籌劃中的“香港上市”。

這條業(yè)績(jī)曲線的背后,顧錢彬開(kāi)始總結(jié)中遠(yuǎn)信息化的整體思路,中遠(yuǎn)在走過(guò)很多彎路后，發(fā)現(xiàn)最適合中遠(yuǎn)的路線是復(fù)制-創(chuàng)新-成功-輻射。

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