在沸騰的虛火中涅磐重生

Oracle購并了仁科，賽門鐵克收購了Veritas，國產(chǎn)管理軟件該怎么辦？

這幾年折騰的夠厲害，從ERP、CRM、SCM、EAM到BI，新概念以迅雷不及掩耳之勢奔涌而來，再加上沖出國門國際化的大勢所趨，眾多軟件企業(yè)摩拳擦掌，虛火不可謂不旺，然而幾年下來發(fā)現(xiàn)市場業(yè)績并沒有如預想般風起云涌，很多項目反而胎死腹中或項目啟動后舉步為艱，于是業(yè)內(nèi)哀聲，“中國企業(yè)還不成熟，接受不了先進的管理思想”，國產(chǎn)管理軟件又該怎么辦？

在眾多新概念籠罩下的管理軟件商躊躇滿志，連專家、洋人都說好的東西怎么能有問題呢，可大家都忘了去仔細看看企業(yè)買回去要做什么，換句話說，“有什么價值？”。眾所周知，交易行為的根本在于交易雙方的價值平衡，任何一方的失衡都注定只能是局部的短期行為，所以當國內(nèi)那些期望通過一個管理軟件就改變命運的企業(yè)來說，當發(fā)現(xiàn)軟件并沒有一貼就靈那么神奇的功效，失望自然是難免的；再加上一些咨詢顧問（包括一些洋顧問）洋洋灑灑百頁卻實無一物的實施報告，企業(yè)又怎么能不失望到底，管理軟件解決不了管理問題還叫什么管理軟件；如此看來高昂的軟件與實施費用以及后續(xù)的IT黑洞就顯得投資是徹底失敗了，于是企業(yè)惶惶不知所措，百思之后得出一個結論“水土不服”。這里可能要回到一個基本的管理問題，“管理能不能移植？”，我們看一個真實的例子：我以前所在的企業(yè)要上ERP，于是請了一家國際知名IT公司的顧問項目組，當身著名牌西裝凡三句必帶一個英文的顧問進入公司后，一個轟轟烈烈的由老板親自主持的動員會拉開了序幕，某首席顧問大談ERP軟件的好處，并稱必將世界最先進的管理思想帶進公司，對公司的發(fā)展將帶來重大戰(zhàn)略意義，于是老板斬釘截鐵各部門必須竭盡全力配合，務使項目如期啟動圓滿完成；但隨之而來的調研中我卻看到了一個既定模板下的淺薄，流程梳理方案下愈感的迷惑，最終這些沒有多少制造經(jīng)驗對行業(yè)不懂的小伙子們的報告使我們徹底不知所從，于是項目擱淺最后不知所蹤。問題在哪里，管理如果可以用軟件搬來搬去，中國的企業(yè)早一窩蜂進入500強了，“先進的管理思想”也許是種促銷手段，但把企業(yè)帶入了誤區(qū)，也最終葬送了ERP的大好前程。大家都太把ERP當事，卻忽略了它本來的意義，國外的企業(yè)早已進入了后工業(yè)時代，企業(yè)分工精細并習慣于量化的科學管理，工業(yè)工程早已普及，人人以規(guī)則為不二法門，所以無外乎解決流程的優(yōu)化與協(xié)作；而國內(nèi)的企業(yè)不過工業(yè)化初期，分工尚且不明，也許泰勒的科學管理正當時，加上國人普遍的經(jīng)驗式定性管理習慣，電腦能取代人腦嗎，所以基礎數(shù)據(jù)的不準，計劃沒有變化快。可惜的是很多管理軟件商并沒有那么用心去看到這一點，或是看到了沒有辦法解決，抑或根本也不想去改變，那么變的只有是市場，更有甚者，執(zhí)著的認定市場已飽和，于是推出幾千元的“ERP”，開始了價格戰(zhàn)，魚龍混雜一番廝殺后更加劇了市場的傾覆，不過沒關系還有下一個“三字經(jīng)”。這是市場需求與市場定位錯位的虛火，燃盡的是細分市場的資源。所以一邊是企業(yè)的需求我心依舊，一邊是管理軟件商慨嘆生不逢時。

市場定位的虛火來自于管理軟件商戰(zhàn)略的虛火。如國內(nèi)某知名管理軟件公司，制訂了宏偉藍圖向ERP提供商轉型，把目標鎖定在國內(nèi)龐大的中小企業(yè)市場，以避開國際同業(yè)巨頭的目標市場，這本來是正確的選擇，也引進了臺灣的一款同類成熟軟件（據(jù)說在臺灣中小企業(yè)中有很好的市場份額），但結果卻與預期有很大的距離。問題出在哪里，是在引進后的消化上，如果不能針對國內(nèi)目標市場進行優(yōu)化與定制，如何體現(xiàn)高的性價比，在細分市場的充分調研而后制訂的針對性的戰(zhàn)略優(yōu)化產(chǎn)品/服務組合是關鍵，有效提升顧客的管理效率、降低成本才是根本，改的大不大叫不叫“ERP”有什么關系。業(yè)內(nèi)比較盛行兩種觀念，一是管理時尚論，管理是越先進越好，GE的管理模式不知傾倒了多少人，所以韋爾齊的聲音曾代表了一個時尚，殊不知那個最簡單的管理原則，“沒有什么先進不先進的管理，只有適用不適用的管理”，管理須因時、因事、因地、因物發(fā)生著微妙的變化，否則淮南為柑淮北為橘有什么稀罕；二是技術時尚論，今天是C/S架構，明天是B/S架構，再來一個dot net架構，頻繁的升級使管理軟件商大量的精力追逐新技術的浪潮，更使企業(yè)疲于奔命，卻忘記了管理軟件的主要價值在哪里。美國企業(yè)是擅于坐莊造勢的，所謂一流企業(yè)做標準，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品，坐莊就是做標準，望著一串下家跟風而動坐收漁翁之利豈不高明，微軟可謂此中高手。所以，如何制訂屬于自己的差異化戰(zhàn)略是制勝的要決，所謂差異化無非就是發(fā)現(xiàn)別人忽略的價值推出與競爭對手不一樣的產(chǎn)品/服務，走出自己的路徑依賴而已。

戰(zhàn)略的虛火是建立在人才梯隊的虛火上的，人才是主導一切的根本。習慣上，入此行中人必為精通計算機語言之人，或是若干年大型IT項目實施經(jīng)驗之人，高級管理研究人才一般為某學院派資深專家，如某國內(nèi)知名軟件公司CTO必為精通軟件架構之業(yè)內(nèi)計算機專家，研究所所長為某知名高等學府管理教授級專家等等。筆者決不敢對這些專家學者品頭弄足，但竊以為從某種意義上說，一個研究管理多年的學院派教授比一個成功的農(nóng)民企業(yè)家其實也未必高明到哪里，管理不是學出來的，其實無非一個基于實踐的“悟”字，有時與佛法倒有異曲同工之處，昔日六祖慧能不過一個干雜活的粗人，而他的競爭對手神秀卻滿腹經(jīng)綸，但前人的書本經(jīng)驗束縛了他的智慧，“時時勤拂拭，勿使惹塵?！?，慧能的“菩提本無樹，明鏡亦非臺”顯然勝出一招不著匠氣。這里筆者決不是倡導無知識論，只是想說明管理是沒有那么多條條框框的，基于實踐輔以理論跨行業(yè)的管理更加容易有創(chuàng)造力而已，IBM顯然深得此中三昧，找了個賣餅干的來管理這支龐大的艦隊，并最終讓大象跳起舞來，也許賣餅干的雖然不懂IT，卻更加知道顧客的意義所在吧。這樣在路徑依賴效應下輪回的人才梯隊如何走出那條條業(yè)內(nèi)的潛規(guī)則，也許避開人才梯隊的虛火更可以使這個產(chǎn)業(yè)煥發(fā)出不一樣的光彩。

企業(yè)是千變?nèi)f化的，縱使同一企業(yè)在不同發(fā)展階段也會有不同的需求，認真發(fā)掘細分市場，貼近顧客價值，回歸管理軟件的根本所在也許是國內(nèi)管理軟件商的一條出路，因為在這個意義上，那些國際同行們也并不比我們高明多少，我期待國產(chǎn)管理軟件的崛起，在沸騰的虛火中涅磐與重生。

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