第一部分     紅豆集團的發(fā)展歷程 

1983年，當周耀庭（紅豆集團董事局主席）接手瀕臨倒閉的港下針黹廠時，原是破祠堂的廠房里只有八臺老掉牙的棉紡車，倉庫里堆滿了賣不出去的貨物，員工是幾十名還未完全從黃土地上走出來的農(nóng)民工人。面對困難周耀庭沒有灰心，而是用超常人的睿智，帶領紅豆人進行了艱苦的創(chuàng)業(yè)。二十年過去了，那個原來瀕臨倒閉的鄉(xiāng)辦小廠已經(jīng)成為久負盛名的紅豆集團。這個跨行業(yè)、跨所有制、跨地區(qū)的大型現(xiàn)代化企業(yè)集團現(xiàn)擁有16000名員工，各種專業(yè)技術人才1000多名，集團下轄九大子公司，其中一家是上市公司，八十五家三級企業(yè)。在二十年發(fā)展中，企業(yè)由最初的針織內(nèi)衣，發(fā)展為服裝、機械、橡膠、地產(chǎn)四輪齊動的生產(chǎn)格局。當初哪個破舊的祠堂已經(jīng)變成現(xiàn)代化工廠林立，占地面積4.2平方公里的紅豆工業(yè)城。回顧紅豆二十年發(fā)展歷程，它發(fā)展的每一個階段都鐫刻著時代的印記，也是中國企業(yè)在改革開放大潮中奮勇前進的縮影，更是中國農(nóng)民群體智慧燦爛的折射。 

以下我們從五個不同的角度戰(zhàn)線紅豆的發(fā)展脈絡： 

產(chǎn)值：1983年，銷售63萬元；1984年企業(yè)走出虧損，實現(xiàn)銷售100萬元；1987年，銷售達到1000萬元；1991年，銷售超1億元；1992年，組建了江蘇省第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團；1995年，銷售達到10億元；1999年，銷售達到19.85億元；2001年，紅豆股票上市；2002年，企業(yè)銷售超過50億元。1983年至1991年，紅豆以每四年增長十倍的速度高速發(fā)展；1992年至2001年，十年間企業(yè)平均每年增長速度達到36%；2002年，紅豆的增速超過50%，企業(yè)產(chǎn)銷超過50億元， 

產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：針織內(nèi)衣是紅豆集團的起家產(chǎn)品，1991年，紅豆集團針織內(nèi)衣產(chǎn)品銷售達到1億元，成為全國最大的針織內(nèi)衣廠。1992年，紅豆開始向服裝系列化延伸，先后上馬了襯衫、西服、茄克、羊毛衫、童裝、皮件、女裝等等。1995年紅豆銷售達10億元。成為全國服裝系列產(chǎn)品最全，市場覆蓋面最大的企業(yè)。為培養(yǎng)新的經(jīng)濟增長點，紅豆集團于1995年成功收購了上海上菱集團下屬企業(yè)——上海申達摩托車廠，跨入機械行業(yè)。目前，摩托車、電動車銷售都居全國同行業(yè)前列。同年介入橡膠行業(yè)，并成就了銷售穩(wěn)居行業(yè)首位的紅豆輪胎。2002年，紅豆進軍房地產(chǎn)行業(yè)，投資超過4.545億元。 

品牌知名度：1984年，紅豆服裝榮獲中國服裝協(xié)會、中國紡織總會、經(jīng)貿(mào)部評定的“中國十大名牌服裝”稱號。1997年，“紅豆”商標被國家工商局認定為首批“中國馳名商標”。2001年，紅豆襯衫被中國名牌戰(zhàn)略推進委員會推舉為首批中國名牌產(chǎn)品。2003年 ，紅豆西服在眾多產(chǎn)品中脫穎而出，進入中國名牌產(chǎn)品名單。摩托車品牌“赤兔馬”被評為江蘇省著名商標。 

企業(yè)知名度：紅豆集團是江蘇省20家重點企業(yè)集團之一，被國務院列為全國120 家深化改革試點企業(yè)，并進入中國500強。 

企業(yè)家知名度：紅豆集團董事局主席周耀庭先生曾被評為唯一的“95中國農(nóng)村新聞人物”；1997年榮獲了“97紫荊花杯杰出企業(yè)家成就獎”；1998年當選為九屆全國人大代表；2002年底，當選十屆 全國人大代表；同年，憑借七夕“紅豆-相思節(jié)”這一絕佳案例，周耀庭獲得“中國著名企業(yè)策劃家稱號”。 

第二部分       紅豆企業(yè)文化的核心理念及其對中國企業(yè)的啟發(fā) 

一、        危機意識、拼搏精神——人人都坐兩條腿凳子。 

三條腿或四條腿的凳子坐著不會倒，于是形成了“一杯水、一支煙、一張報紙看半天”的庸懶現(xiàn)象，紅豆則提倡坐兩條腿凳子，強調(diào)危機意識，強調(diào)拼搏精神，讓睡覺的人回家，讓無能的人下崗，讓無能的領導下來當普通工人，百萬年薪聘請總經(jīng)理，不斷突破原有的思維模式，在危機意識中奮進。 二、        永續(xù)創(chuàng)新。 

1、莫抱金牌睡大覺，一個企業(yè)家必須能夠經(jīng)常的自我否定，超越自我，才能開拓創(chuàng)新，永遠成功。 

2、先進的管理可以彌補技術的落后，而先進的技術克服不了落后的管理，管理創(chuàng)新是基礎，是根本。 

3、大創(chuàng)新，大發(fā)展；小創(chuàng)新，小發(fā)展；不創(chuàng)新，不發(fā)展。 

4、感情經(jīng)濟在起家時很有用，這就如同軟體的田螺有一層堅硬的外殼保護著它，但這層殼既保護了它也限制了它，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)只有打破感情經(jīng)濟的螺殼，才能長到牛那么大，才能變大象。 

5、紅豆集團絕不能保護落后，保護落后整個集團都會落后，市場經(jīng)濟中出現(xiàn)的問題一定要用市場經(jīng)濟的辦法來解決。 

三、        四制聯(lián)動：內(nèi)部市場制，股份合作制，效益承包制，母子公司制。 

（一）內(nèi)部市場制。 

1、1983年，一線工人實行質(zhì)量計件工資制。 

2、1986年，推行年終效益工資制，工人聯(lián)產(chǎn)聯(lián)質(zhì)，干部聯(lián)績，供銷人員聯(lián)利，技術人員聯(lián)效，企業(yè)效益與每個成員的利益緊密掛靠。 

3、1988年，競爭機制與契約關系徹底引入企業(yè)內(nèi)部。實行廠方與車間、車間與車間的“內(nèi)部銀行結(jié)算制”，體現(xiàn)“親兄弟明算帳”，使得權責分明，形成比質(zhì)量、賽產(chǎn)量、比節(jié)約、賽效益的良性循環(huán)。 

4、九十年代，公司逐步完善內(nèi)部市場制，從工序到工序、車間到車間、車間到廠、廠到廠，廠到子公司 、子公司到子公司、子公司到畝公司均實行內(nèi)部市場結(jié)算制。 

（二）            內(nèi)部股份合作制。 

1、參與股份，你就是股東，就是老板。 

2、總經(jīng)理是高級雇員，是高級打工仔，真正的老板是股東，大股東大老板，小股東小老板。 

3、內(nèi)部股份制使九大公司之間明晰了產(chǎn)權，使勞動者變成了投資者。工人、廠長、企業(yè)結(jié)成了命運共同體。 

（三）            活成本、死比例——效益承包制。 

承包制在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期起到了很好的作用，但同時也有弊病。特別是企業(yè)活成本一塊，如差旅費、經(jīng)營交往費等，不好掌控。企業(yè)的成本往往通過活成本惡性激增，企業(yè)利潤大量流失，形成了“窮廟富和尚”?！?nbsp;活成本、死比例——效益承包制”要求下屬企業(yè)的活成本按比例計提，創(chuàng)造的利潤按同比例上繳，余下均由經(jīng)營者自主支配，并按創(chuàng)造的利潤多少計獎。這意味著活成本高，上繳的利潤要高，活成本低，上繳的利潤也低，這樣一來，經(jīng)營者想方設法降低經(jīng)營成本，能坐火車的不坐飛機，能住招待所的不住飯店，能一天辦完的事不兩天辦，早出晚歸連住宿費都省了。這樣一來，增強了管理透明度，減少了不必要的開支。 

（四）            母子公司制。 

母子公司制的靈感來源于“大蒜頭”。現(xiàn)在我們拿蘿卜跟大蒜進行比較。假如蘿卜上面有一處壞了，那么整個蘿卜就面臨著腐爛的危險，巴林銀行因一個拖尼李森而一夜之間宣布破產(chǎn)。但大蒜不一樣，大蒜與蒜瓣之間既是整體，又是可剝離的個體，如果哪一瓣蒜壞了，不至于波及整個大蒜頭。具體而言，就是母公司作為投資主體，具有戰(zhàn)略決策權，負責戰(zhàn)役指揮，下屬九大子公司負責戰(zhàn)線指揮，三級工廠負責市場前沿作戰(zhàn)。母公司對子公司控股，在產(chǎn)權上控制。另外對子公司的主要人事權進行控制，不允許子公司總經(jīng)理進入公司董事，同時，子公司自主經(jīng)營，自負盈虧，享有獨立法人權利。形成了內(nèi)部以資產(chǎn)為紐帶，各個層次財務、權益、經(jīng)營關系規(guī)范明確，職責分明，可操作性強。 四、一方水土養(yǎng)八方人才，八方人才占八方市場。在用人方面不論學歷、不論資歷，不論地區(qū)，只論實戰(zhàn)能力。強調(diào)員工與企業(yè)共同成長，企業(yè)為員工提供廣闊的發(fā)展空間。 

五、文化是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，它對內(nèi)可以產(chǎn)生凝聚力、親和力。對外可以提高企業(yè)的擴張力和競爭力。紅豆從創(chuàng)建初始就強調(diào)企業(yè)文化的建設，從紅豆名稱的策劃，到各種理念的總結(jié)、推行，都體現(xiàn)了文化在紅豆發(fā)展中的重要作用。周耀庭說：文化是第一競爭力，沒有文化的企業(yè)只是一個爆發(fā)戶，決不可能持續(xù)發(fā)展，紅豆走的是文化之路，是持續(xù)之路。一個周耀庭只能管一代，一個紅豆文化可以管幾代，幾十代。同時，他強調(diào)：名牌的一半是文化，有了文化，才能創(chuàng)真正的品牌。 

六、        文件化管理。文件化管理杜絕一把手的隨意性，二把手的錯誤復制，能有效推進企業(yè)的標準化、規(guī)范化建設。 

七、能人經(jīng)濟。紅豆強調(diào)能人經(jīng)濟，從一開始聘請技術顧問，到百萬年薪聘請總經(jīng)理，紅豆都遵循了這一規(guī)律。周耀庭說：讓最有能力的人當總經(jīng)理，讓最有錢的人當老板，充分體現(xiàn)了這一理念。 

八、品牌戰(zhàn)略。從紅豆的起名，到紅豆把國內(nèi)與“紅豆”相近的漢字和拼音全部注冊，再到紅豆在54個國家和地區(qū)注冊紅豆商標，到七夕——紅豆-相思節(jié)的推出，紅豆一直致力于品牌的建設和其內(nèi)涵的延伸。周耀庭如是說：一個國家名牌的 多少是綜合國力的象征，誰擁有了名牌，誰就擁有了通向國際市場的決賽權。 

評論:企業(yè)家的個性和人格力量對企業(yè)文化而言，它是一個必要條件，但非充分條件。打個比方說，企業(yè)家的個性和人格力量就好比是摩天大樓中的鋼筋，是骨干，大樓蓋的越高，企業(yè)家的個性和人格力量在企業(yè)文化建設中的作用就越大，越重要。綜觀中外知名企業(yè)，任何一個公司良好企業(yè)文化的形成都與企業(yè)當家人有著密不可分的關系，甚至有人說，企業(yè)文化實際上就是一把手文化，從中國的海爾、聯(lián)想到國際巨頭通用、微軟，其企業(yè)文化的形成都離不開張瑞敏、柳傳志、杰克-韋爾奇、比爾-蓋奇等企業(yè)家的全力打造。我們從紅豆文化的形成中，也可以看出，紅豆的文化是周耀庭一手打造的。我們說，企業(yè)家的個性和人格力量對企業(yè)家理念的形成和貫徹有著重要的支撐作用，試想，一個優(yōu)柔寡斷的企業(yè)家，怎么可以形成良好的企業(yè)理念，又怎么能貫徹一種正確的企業(yè)理念呢？就算是有一幫能人為其出謀劃策，但由于企業(yè)家本人對該理念不能從本質(zhì)上理解，當然也就不會從本質(zhì)去執(zhí)行，結(jié)果只有一個，再好的理念也不過是赴水東流。同樣，如果一個企業(yè)家沒有良好的人格魅力，那么他就很難對其企業(yè)中的成員形成有滲透性的影響，即便是他自己形成了一些好的理念，大家?guī)退邉澚艘惶缀芸尚械钠髽I(yè)文化實施方案，但因了他自己的原因，員工和干部可能不認同，或者從內(nèi)心深處不認同，只是在表面上應付，這樣當然不會形成一種植根于員工精神世界的文化。所以，一個企業(yè)家的個性和人格魅力是一個企業(yè)文化形成的必要條件，良好的個性和人格魅力是形成一個好的企業(yè)文化的基礎。

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