著名的商業(yè)哲學(xué)家查爾斯·漢迪認(rèn)為，每一個(gè)公司都有自己的生命周期，而公司長(zhǎng)壽的奧秘在于：如何在公司的既有成長(zhǎng)曲線快接近“拋物線頂點(diǎn)”的時(shí)候，適時(shí)地開辟第二條曲線。當(dāng)舊曲線所依托的資源開始衰微的時(shí)候，公司已駛?cè)胍粭l嶄新的成功軌道，并迅速成長(zhǎng)。

著名的管理咨詢公司埃森哲近年來的成功實(shí)踐，提供了一個(gè)公司有意無意地避開可能的陷阱，如何培植第二條成長(zhǎng)曲線的生動(dòng)案例

2002年3月的一天，上海波特曼酒店大堂書店服務(wù)員接待了一位身材魁梧、面色紅潤(rùn)的美國人。這個(gè)人買了幾本商務(wù)雜志，彎腰提起一個(gè)黑色的大電腦包，轉(zhuǎn)身離去。服務(wù)生不知道，他剛剛接待的外表普普通通的人，就是世界五大咨詢公司之一的埃森哲公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官喬福漢（Joe W. Forehand）。

這是喬福漢第二次來中國。上一次是1995年，當(dāng)時(shí)他還只是一名普通的執(zhí)行委員，而這一次，他是作為公司的首席執(zhí)行官而來的。

喬福漢被任命為首席執(zhí)行官可以稱得上是臨危受命。1999年11月，公司前任首席執(zhí)行官，被認(rèn)為是咨詢業(yè)“真正的領(lǐng)袖”之一的喬治·沙欣(George Shaheen)先生離職。在沙欣先生的領(lǐng)導(dǎo)下，埃森哲公司曾連續(xù)5年取得了20%以上的增長(zhǎng)，大大超過了業(yè)界平均水平。對(duì)喬福漢先生來說，在前任首席執(zhí)行官耀眼的光環(huán)下執(zhí)掌公司，無疑帶著巨大的壓力。

2001年元旦，公司起用新名字“埃森哲”（Accenture），并且用了將近一年的時(shí)間取得了公眾的認(rèn)可。2001年7月，公司順利上市。在全球經(jīng)濟(jì)一片蕭條的情況下，埃森哲2001財(cái)年（截止到2001年8月份）的營運(yùn)收入?yún)s增長(zhǎng)了38%，收入增加了17%，達(dá)到114億美元。根據(jù)Gartner的數(shù)據(jù)，整個(gè)咨詢行業(yè)的增長(zhǎng)速度不及埃森哲速度的一半，只達(dá)到4150億美元。從2001年9月到12月，埃森哲共贏取了破紀(jì)錄的價(jià)值56億美元的訂單。股價(jià)已經(jīng)由發(fā)行價(jià)的每股14.50美元漲到20美元(截止到2002年6月))同時(shí)，喬福漢先生還在公司內(nèi)部發(fā)起了一項(xiàng)稱為“創(chuàng)造人才最佳工作環(huán)境”的計(jì)劃，讓員工們充分施展所長(zhǎng)，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神，不斷在工作中得到鍛煉和滿足。因此，員工滿意度得到了大提升。

“天作之離”

今年年初，當(dāng)安然事件被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)時(shí)，由于與安達(dá)信以前的血緣關(guān)系，埃森哲的名字也被頻頻提起，人們感嘆埃森哲未卜先知般的運(yùn)氣：正因?yàn)楫?dāng)年埃森哲選擇和安達(dá)信分手，才避免了現(xiàn)在在安然事件中也弄得一身污水，這個(gè)“婚”離得實(shí)在太好，人們常把終成眷屬的有情人說成是“天作之合”，可這樁分離實(shí)在可以稱得上是“天作之離”。

安達(dá)信的審計(jì)和咨詢兩塊業(yè)務(wù)的分離進(jìn)行得并不輕松，雙方圍繞著如何分配資源的問題爭(zhēng)論不休。經(jīng)過艱苦的談判，2000年8月，雙方正式分家。但咨詢這一塊面臨著仲裁的苦澀結(jié)果: 必須為自己重新命名。2001年1月1號(hào)，公司的新名字“埃森哲”正式宣布。這個(gè)名字一度招來好事者的奚落，不過埃森哲毫不氣餒，在一陣強(qiáng)勁而頗富感染力的宣傳攻勢(shì)之后，人們逐漸接受了它——直到安然事件的發(fā)生，所有人才意識(shí)到這樁“離婚案”的價(jià)值。

而安然事件后，其他咨詢公司也相繼表現(xiàn)出將現(xiàn)有審計(jì)與咨詢這兩塊業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離的趨勢(shì)。譬如，今年2月份，德勤宣布了自己的分離計(jì)劃。早些時(shí)候，普華永道也計(jì)劃將價(jià)值67億美元的咨詢部部門拆分出去，而畢馬威咨詢也從母公司中分離出來，并在2001年上市。

1972年就加入安達(dá)信的喬福漢對(duì)以前那些在安達(dá)信做審計(jì)的同事們非常同情，特別是那些沒作過什么錯(cuò)事的人。但是正如所有人都能看到的，安然事件給安達(dá)信造成了毀滅性的打擊，但可能會(huì)對(duì)埃森哲十分有利。受到安然事件影響的公司們肯定會(huì)尋找一家獨(dú)立的咨詢公司，作為世界五大咨詢公司之一的埃森哲無疑是上上之選。

為了避嫌，喬福漢從來未敢為埃森哲安全躲過一劫表現(xiàn)出絲毫得意，他一再強(qiáng)調(diào)“埃森哲和安達(dá)信毫無關(guān)聯(lián)”。

事實(shí)確實(shí)如此。早在1989年，安達(dá)信審計(jì)和安達(dá)信咨詢就已經(jīng)在法律上完全獨(dú)立，只不過安達(dá)信咨詢變成埃森哲使這種獨(dú)立變得更為徹底。

轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新

來自美國南部的喬福漢接任首席執(zhí)行官以前，曾在埃森哲18個(gè)行業(yè)領(lǐng)域中的11個(gè)擔(dān)任過領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。掌管公司之后，他采取的很多行動(dòng)都為這家老牌咨詢公司增添了活力?，F(xiàn)在的埃森哲已經(jīng)不再是一家單純的咨詢公司，它的業(yè)務(wù)既有傳統(tǒng)的管理咨詢，也有信息技術(shù)、經(jīng)營外包以及企業(yè)聯(lián)盟。

喬福漢曾長(zhǎng)期負(fù)責(zé)埃森哲全球電信及高科技業(yè)務(wù)的開拓。今天，外包服務(wù)已經(jīng)成為咨詢業(yè)最快的增長(zhǎng)點(diǎn)。喬福漢提出，要把外包在公司的比重提高到30%，現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字是18%。在埃森哲2002年財(cái)年的第一季度，外包的增幅是32%。

在有效控制成本方面，埃森哲走在咨詢行業(yè)的前面。2001年，在整體市場(chǎng)縮減的情況下，咨詢行業(yè)平均增加了5%的“體積”，埃森哲則裁掉了1500名員工，還有1000名員工處于“休假”狀態(tài)——一年內(nèi)不付薪水或減薪，但保證一年后安排職位。此舉既縮減了開支，又能在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)保證公司有足夠的高素質(zhì)勞動(dòng)力。

為了保證股價(jià)的增長(zhǎng)，喬福漢加強(qiáng)了與政府部門的合作，2001年與政府的業(yè)務(wù)增加了26%，達(dá)到10億美元。

他還改變了傳統(tǒng)的獲領(lǐng)報(bào)酬的方式——雖然有利，但也頗具風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在埃森哲的咨詢顧問們已經(jīng)不單純按小時(shí)收費(fèi)，公司收入的80%基于客戶使用服務(wù)后的業(yè)績(jī)以及定價(jià)收入，這個(gè)數(shù)字比5年前增加了50%。

例如，埃森哲的多數(shù)服務(wù)都有定價(jià)，同時(shí)還考慮客戶使用埃森哲的服務(wù)后賺了或節(jié)省了多少錢，或者服務(wù)得到了多少改進(jìn)。埃森哲和AT&T簽訂了一個(gè)5年的合同，幫助完善AT&T的客戶服務(wù)工作，基本收費(fèi)是26億美元。如果AT&T的客戶服務(wù)比預(yù)定的發(fā)展要好，埃森哲得到的報(bào)酬將超過這個(gè)數(shù)字。

在全方位拓展過程中，埃森哲還通過不斷的投資組建起一個(gè)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，這些和埃森哲有血緣關(guān)系的公司就像圍繞在恒星周圍的衛(wèi)星，補(bǔ)充其在各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的力量。例如，在和Cable&Wireless簽訂了價(jià)值1.15億美元的訂單后，埃森哲雇用E-Peopleserve公司（埃森哲和英國電信合資成立的公司）負(fù)責(zé)人才管理方面的工作，如果沒有E-Peopleserve，埃森哲可能無法獲得這個(gè)訂單。

埃森哲相信，在未來的5年內(nèi)，這些公司每年能為埃森哲增加5億美元的收入。但是現(xiàn)在，這些公司只占埃森哲收入的2%還不到，絕大多數(shù)尚未盈利。1998年以來，這些公司使埃森哲的資產(chǎn)減少了1.1億美元。埃森哲投資過很多小公司，有失有得。1999年11月以來，它又拿出3億美元，投資了70家小公司。

埃森哲現(xiàn)在有20個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，并對(duì)其中的6個(gè)實(shí)行控股。這些機(jī)構(gòu)分別鉆研不同的業(yè)務(wù)。如果實(shí)施順利，它們將來都可能會(huì)成為埃森哲的股東。

現(xiàn)年53歲的喬福漢的目標(biāo)是將埃森哲的年收入再翻一番——在不久的未來。

GE:1995年您來過中國，現(xiàn)在您又來上海參加全球執(zhí)行委員會(huì)。為什么在這個(gè)時(shí)間選擇上海作為埃森哲全球執(zhí)行委員會(huì)的會(huì)址呢？

喬福漢：我們是1993年開始在中國的業(yè)務(wù)的，1995年的時(shí)候我就去了北京。我們當(dāng)時(shí)已經(jīng)在中國建立了自己的業(yè)務(wù)，有140多個(gè)員工。我們覺得中國充滿了機(jī)會(huì)，我們?nèi)蚍秶鷥?nèi)最高層的50個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能夠到中國看一看，能夠?qū)χ袊幸粋€(gè)認(rèn)識(shí)，感受一下中國的運(yùn)作。而且能夠幫助我們的領(lǐng)導(dǎo)人在確定發(fā)展業(yè)務(wù)的方向時(shí)，能夠認(rèn)識(shí)到應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪里。未來怎么走。

GE:您是在您的前任突然離職的情況下?lián)蜟EO的，您是怎樣掌控當(dāng)時(shí)較為混亂的局面的？

喬福漢：當(dāng)我接受這個(gè)位子時(shí)，正好是在我們新的一輪戰(zhàn)略計(jì)劃即將完成的時(shí)候。我的前任也參與了這個(gè)過程。當(dāng)時(shí)正是互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時(shí)候，是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的高潮期。我們制定了一個(gè)“百日計(jì)劃”，核心就是要制定一個(gè)快速反應(yīng)的機(jī)制，以便能迅速地執(zhí)行我們的戰(zhàn)略，能夠讓我們的公司在整個(gè)市場(chǎng)上迅速提升到更高的領(lǐng)導(dǎo)水平上。

GE:雖然這幾年整體的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，再加上受到“9.11”事件的影響，但是埃森哲整體的經(jīng)營狀況還是非常好的，您認(rèn)為能取得這樣的成績(jī)的主要原因是什么？

喬福漢：首先，我們作為獨(dú)立的咨詢機(jī)構(gòu)已經(jīng)運(yùn)作了12年，這中間我們已經(jīng)確定了一種向前發(fā)展的形式，比如說，我們首先是一家全球運(yùn)作的公司，在全球47個(gè)國家都有業(yè)務(wù)。其次，我們是一個(gè)獨(dú)立的咨詢機(jī)構(gòu)。第三，我們有強(qiáng)大的吸引人才的機(jī)制，能夠使我們的公司有吸引力，招到最好的人才。第四，我們不斷對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，使我們的注意力能放在市場(chǎng)上高成長(zhǎng)率的領(lǐng)域里，并且能為客戶在咨詢中提供價(jià)值。此外，我們的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)還有很重要的一部分，那就是外包服務(wù)，外包涉及到業(yè)務(wù)流程以及一些技術(shù)?？偨Y(jié)起來，由于我們?cè)谌?7個(gè)國家進(jìn)行運(yùn)作，使我們不僅具有多樣性，同時(shí)還能在咨詢服務(wù)中超越咨詢，給客戶帶來實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，而非簡(jiǎn)單的建議。正是這些原因，使我們能夠在非常嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中，勝過我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

GE:您提到埃森哲正在轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)的咨詢業(yè)務(wù)發(fā)展到外包、風(fēng)險(xiǎn)投資、戰(zhàn)略聯(lián)盟等等。您也說過，準(zhǔn)備把外包的份額由現(xiàn)在的18%提高到30%。您是怎樣定義埃森哲的？埃森哲現(xiàn)在還是一家咨詢公司嗎？

喬福漢：我們?cè)谑袌?chǎng)定位中經(jīng)常使用“創(chuàng)新”這個(gè)詞。我們不僅能為客戶提供咨詢服務(wù)，也就是提供最好的建議。和其他公司不同的是，我們還知道，客戶真正看重的是你的建議是否能帶來實(shí)實(shí)在在業(yè)務(wù)上的成果。所以我們要求我們的工作能帶來這種業(yè)務(wù)上的改善。我們有傳統(tǒng)的咨詢業(yè)務(wù)，這部分業(yè)務(wù)在我們公司中的地位越來越重要。它使我們有能力幫助客戶實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。也就是說，它能為客戶提供解決方案和技術(shù)，能帶來實(shí)在的業(yè)務(wù)成果。我們還有“公司網(wǎng)絡(luò)”，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)包括我們的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，我們成立的新公司，也包括我們的合資企業(yè)。比如，我們和微軟建立了一個(gè)合資企業(yè)Avanade；我們還建立了新企業(yè)----埃森哲學(xué)習(xí)解決方案公司，這個(gè)公司主要的業(yè)務(wù)放在網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程教學(xué)，這個(gè)部分很重要。還有一塊就是外包，外包這一塊能夠通過向客戶提供其非核心業(yè)務(wù)的外包服務(wù)，來轉(zhuǎn)變客戶公司自身的能力。比如，我們?yōu)橛凸?BP)負(fù)責(zé)北海石油開采上的所有財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)工作。我們認(rèn)為，外包將是我們將來的發(fā)展重點(diǎn)。我們的外包服務(wù)可以以一個(gè)比較低的成本，為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。通過三種主要業(yè)務(wù)的整合，使我們成為整個(gè)咨詢市場(chǎng)上非常獨(dú)特的一個(gè)公司，因?yàn)槟軌蚩课覀兊奶厣珌硖峁┙o客戶咨詢幫助，同時(shí)又有實(shí)際的業(yè)務(wù)提升。

實(shí)際上，我們對(duì)咨詢業(yè)務(wù)進(jìn)行了新的界定。我們現(xiàn)在關(guān)注的是如何在中國市場(chǎng)上來確立這種業(yè)務(wù)模式。

GE:您曾經(jīng)提過“后電子商務(wù)”的概念，能否請(qǐng)您解釋一下這個(gè)概念？當(dāng)時(shí)這個(gè)概念提出時(shí)普遍都不看好，您為什么提出這個(gè)概念呢？

喬福漢：我們看一下今天這個(gè)商務(wù)環(huán)境，特別是過去12個(gè)月的環(huán)境，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)還在不斷地發(fā)展，主要的是，我們有越來越多的新技術(shù)，我們也看到，各個(gè)公司也面臨著一些基本問題。我們公司不僅要保證自己是電子商務(wù)的咨詢公司，還要確保讓公司能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，保持競(jìng)爭(zhēng)力，運(yùn)轉(zhuǎn)自己的業(yè)務(wù)，開發(fā)產(chǎn)品，使供應(yīng)鏈合理化。你會(huì)看到，外包這一塊業(yè)務(wù)讓我們有能力讓客戶把重點(diǎn)放在自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力上，一些非重點(diǎn)業(yè)務(wù)，由我們來通過對(duì)他們的業(yè)務(wù)流程的改造，提高效率，降低成本。我所提倡的“后電子商務(wù)”時(shí)代是能幫助客戶降低成本，推廣最佳的做法。我想強(qiáng)調(diào)的是“實(shí)現(xiàn)”這個(gè)詞。不僅創(chuàng)造一個(gè)電子商務(wù)，而且是要實(shí)現(xiàn)一個(gè)良好的電子商務(wù)的成果。

GE:埃森哲已經(jīng)在47個(gè)國家開展了自己的業(yè)務(wù)。請(qǐng)問，如何讓埃森哲這個(gè)有著龐大身軀的公司運(yùn)轉(zhuǎn)順暢靈活呢？

喬福漢：我們用“既大又小”這個(gè)詞來形容自己。從“大”這方面來說，我們要充分運(yùn)用我們?cè)谝?guī)模上、網(wǎng)絡(luò)上面的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)我們還是一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，希望能夠運(yùn)用我們的全球網(wǎng)絡(luò)，讓員工不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，同時(shí)，我們也希望能夠在本地市場(chǎng)上保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力，因此，我們賦予本地的組織以很大的權(quán)力，讓他們能保持活力，在劃分地理區(qū)域，劃分機(jī)構(gòu)的時(shí)候，我們希望能保持“管理者同時(shí)也是所有者”的模式，我們希望通過這種辦法，讓每個(gè)地方公司都能保持靈活性和快速反應(yīng)。埃森哲在美國的運(yùn)作，和在中國的運(yùn)作是完全不一樣的，我們發(fā)現(xiàn)，實(shí)行“一刀切”是不可行的，但同時(shí)我們也認(rèn)識(shí)到，作為一家全球公司，我們的各個(gè)方面都是聯(lián)系在一起的，我們之間是合作關(guān)系，所以必須共同分享我們的知識(shí)。

GE:請(qǐng)?jiān)u價(jià)一下這兩年來的實(shí)踐。您對(duì)自己的業(yè)績(jī)滿意嗎？這兩年來您遇到的最大的困難是什么？您面對(duì)的最大挑戰(zhàn)是什么？

喬福漢：任何一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)袖都不該為自己的現(xiàn)有表現(xiàn)滿足，我也不會(huì)為現(xiàn)在的業(yè)績(jī)感到滿足。因?yàn)閷?duì)自己現(xiàn)有業(yè)績(jī)滿足的那一刻，就是我滋生自滿情緒，止步不前的那一刻。

盡管在過去我們?nèi)〉昧艘恍┏删?，但是展望未來，我們還需要作出很多重大變革，未來的這一年，我們還有很多事情要做。首先，我們會(huì)在地理區(qū)域上進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)，包括中國市場(chǎng)。第二，我們要進(jìn)一步增強(qiáng)自己的能力，尤其是外包服務(wù)上的能力。第三，我們要開發(fā)新的聯(lián)盟伙伴和解決方案，在解決方案和技術(shù)上加強(qiáng)自己的能力。我想，未來我們的客戶將不僅要求我們提供書面建議，而且還要拿出能馬上在市場(chǎng)上應(yīng)用的解決方案。在過去的一年半當(dāng)中，你們可能也看到了我們這個(gè)組織經(jīng)歷的許多重大變革。從互聯(lián)網(wǎng)的鼎盛時(shí)期到泡沫破裂，到我們經(jīng)歷了仲裁，后來創(chuàng)建了全新的獨(dú)立公司，在147天之內(nèi)設(shè)計(jì)了新的名稱，在全球進(jìn)行推廣，順利發(fā)行股票上市。在過去的一年半期間，我們公司經(jīng)歷了太多重大變化。我們認(rèn)為，保持競(jìng)爭(zhēng)力最重要的一點(diǎn)是開發(fā)人才，培養(yǎng)人才，提高專業(yè)水準(zhǔn)。我現(xiàn)在的最主要的任務(wù)就是重新定位，開發(fā)人才的領(lǐng)導(dǎo)才能和專業(yè)態(tài)度及水準(zhǔn)。

GE:提到埃森哲在中國的發(fā)展，您有沒有具體一點(diǎn)的指標(biāo)呢？

喬福漢：我們?cè)谥袊臉I(yè)務(wù)是長(zhǎng)期的，我們?cè)谥袊袌?chǎng)上的機(jī)會(huì)也是長(zhǎng)期的。這一次讓我們的頂級(jí)管理層到中國來，就是為了更好地理解中國的市場(chǎng)，通過他們的切身感受，來了解中國。我們不是帶著一個(gè)具體的計(jì)劃來中國的，但是希望一周后當(dāng)我們離開中國的時(shí)候，留下一個(gè)戰(zhàn)略性的規(guī)劃，看看能否更好地發(fā)展中國市場(chǎng)的業(yè)務(wù)?？梢哉f，我此行的目的首先是加強(qiáng)對(duì)中國市場(chǎng)的承諾，其次是學(xué)習(xí)、了解中國。在此次會(huì)議之后希望能確定出在中國發(fā)展的步伐，確定如何發(fā)展，在哪些領(lǐng)域發(fā)展。

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