眾所周知，小米的績效管理不走尋常路，不打卡，不設KPI，卻實現(xiàn)了高速成長，僅僅7年時間，實現(xiàn)營收跨過千億門檻。小米不設KPI，是因為KPI的壓力式，重考核，輕激勵的特點無法適應小米作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理需求。根據(jù)小米的經(jīng)驗，以KPI為本管理績效不利于保持目標的靈活性。小米強調(diào)的去KPI化績效管理方式反而更能幫助員工產(chǎn)生自我驅(qū)動。

當然，去KPI并不等于不設目標，小米的目標包括員工責任感，根據(jù)用戶意見改進產(chǎn)品，與用戶零距離，每周迭代，最優(yōu)化用戶體驗等。舉例來說，小米的產(chǎn)品工程師與用戶在論壇持續(xù)在線溝通，實際上等同于持續(xù)地進行360度考核，雖然不設傳統(tǒng)的KPI，但將用戶的直接反饋作為目標依據(jù)其實對員工提出了更高的要求，工程師員工對于反饋的應對直接與產(chǎn)品的終端用戶關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)了設計和市場零距離的溝通方式。

小米的去KPI化提醒HR們深思績效管理思路，直面企業(yè)經(jīng)營管理的根本價值所在，直面人才對于企業(yè)的根本價值。KPI的本質(zhì)之一是管理控制，但是要在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)品和業(yè)務的創(chuàng)新，企業(yè)必須學會放棄控制和確定性，擁抱不確定性。因此，去KPI的本質(zhì)其實是去績效考核化，特別是去過度績效考核化，如果績效管理不能實現(xiàn)瘦身，那么業(yè)績就可能會瘦身。 而績效管理除了考核還包括績效計劃、績效計劃執(zhí)行、績效反饋等多個階段，這些階段相互影響，缺一不可。

因此，僅通過對企業(yè)員工工作結(jié)果的考察評定無法有效提高企業(yè)績效水平。在績效考核的同時，企業(yè)HR部門還需要做好績效計劃的工作，促進企業(yè)員工的學習發(fā)展;在企業(yè)內(nèi)，直線經(jīng)理應針對績效考核結(jié)果與員工進行溝通面談，分析原因，找出問題，尋求改進方案。上述的閉環(huán)績效管理流程才能有效提升企業(yè)的績效水平。

在工業(yè)時代，KPI成功解決了確定性目標的縱向執(zhí)行鏈條問題。工業(yè)經(jīng)濟時代的產(chǎn)出要求是標準品，追求的是規(guī)模經(jīng)濟攤薄單位成本，創(chuàng)造利潤空間。而移動互聯(lián)時代，企業(yè)團隊時刻共享著不確定的目標以及合作實現(xiàn)過程中的動態(tài)問題，目標和解決路徑的調(diào)控問題。這種不確定性替代了曾經(jīng)的確定性。

于是，OKR應運而生。對比KPI，OKR在思維和行為的邊界之間預留出了足夠的靈活度，既可以支撐企業(yè)跳出思維邊界不斷創(chuàng)新，又可以支持企業(yè)在既定限制中的實際表現(xiàn)。

一家企業(yè)的不同部門可能適合不同的績效管理體系，比如研發(fā)部門，如果以層層分解的KPI為導向，是不可能產(chǎn)生創(chuàng)新結(jié)果的。而在一些結(jié)果導向的部門，KPI則更為適用。

OKR不是對KPI的簡單替代，無論是KPI還是OKR或是平衡記分卡，HR部門推行的績效考核如果不從結(jié)果和實質(zhì)入手并以此為唯一目標，幾乎失去了存在的意義。

去掉那些繁瑣過程的KPI，企業(yè)應該怎樣對待瘦身后值得關(guān)注的KPI呢?這將回歸到企業(yè)為用戶創(chuàng)造的終極價值，也是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)安身立命之本。這預示著企業(yè)已經(jīng)將與消費者之間的零和博弈，轉(zhuǎn)向了與用戶之間的共創(chuàng)共贏。此時，企業(yè)考慮的將不會僅僅是自己的收入、成本和利潤，而是與多少用戶創(chuàng)建了連接，用戶的滿意度有多大。

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