在一項關于多元化的研究中我們發(fā)現(xiàn)，世界上最成功的公司中涉及產業(yè)多元化的不到15%，進行多元化的企業(yè)最終要把75%以上的業(yè)務重新剝離出去，超過一半的公司由于多元化擴張導致了潰敗。
　　可是我們也會發(fā)現(xiàn)，像GE、3M這樣的跨國公司在多元化方面卻取得了巨大的成功，他們不但沒有陷入多元化的泥潭，卻恰恰因此插上了騰飛的翅膀。
　　多元化就像一塊燙嘴的熱山芋，吃好了能迅速壯大，吃不好反而害了身家性命。那么到底該不該多元化，什么情況下可以多元化，尤其是怎樣多元化的問題一直困擾著企業(yè)的管理者們——多元化，是天堂之路，還是地獄之門？

在燙手的熱山芋
　　戴爾，這家成立于1984年的年輕公司，已經成了計算機行業(yè)里最受關注的公司之一。不光是因為它僅僅用了不到20年的時間，就在個人電腦領域里迅速地取得了領先地位，更令人大跌眼鏡的是，2003年7月，戴爾又將公司名稱中的“電腦”去掉，正式表明戴爾公司向更廣闊的領域進軍。
　　這個舉動在IT界乃至整個商業(yè)領域引起了激烈的討論。業(yè)內人士議論紛紛，當然，人們分成了兩派：一部分表示了負責任的質疑，認為戴爾這樣做未免有些頭腦發(fā)熱，擔心多元化會讓這個剛剛崛起的年輕公司失去方向，像好多發(fā)展到一定程度就開始什么都干的公司那樣成為虛弱的巨人，甚至一敗涂地。另一部分則持樂觀態(tài)度，認為戴爾將借此機會大展宏圖。
　　每個公司都渴望獲得更多的利潤，不斷地發(fā)展。多元化是一種常見的擴張方式。當然，采取多元化戰(zhàn)略可能會出于很多原因：
◇ 現(xiàn)有的市場趨近飽和，競爭激烈，利潤微??；
◇ 所經營的產品或產業(yè)正在從成熟走向衰退；
◇ 企業(yè)的經營模式和管理水平不足以在現(xiàn)有領域取得更大的突破；
◇ 別的領域或新興行業(yè)出現(xiàn)了更大的利潤空間；
◇ 為了降低總體風險，把雞蛋放在多個籃子里；
◇ 縱向一體化以壟斷更多的產業(yè)資源；
　　總的來說，規(guī)模最大化的基本動機，發(fā)展的瓶頸與外部誘惑的雙重作用，讓很多公司走上了多元化的道路。在中國，這一點在IT行業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯，或許因為它是發(fā)展變化最為迅速的行業(yè)之一。有的企業(yè)到了200億元的規(guī)模，比如聯(lián)想、華為、長城，有的不到100個億就開始多元化，比如方正、紫光、實達等。
　　在一項關于多元化的研究中我們發(fā)現(xiàn)，世界上最成功的公司中涉及產業(yè)多元化的不到15%，進行多元化的企業(yè)最終要把75%以上的業(yè)務重新剝離出去，超過一半的公司由于多元化擴張導致了潰敗。一個典型的例子就是實達。
　　1996年，實達在上海證券交易所上市，這之前，不要說全國，即便是在福建，實達也不是一個響當當?shù)慕巧?。在經過草創(chuàng)期積累，尤其是成功上市以后，實達發(fā)現(xiàn)自己一下子站在了一個前所未有的平臺上。在迅速通過多元化戰(zhàn)略擴張的時候，實達集團不會想到短短4年之后，一個曾經叱咤風云的上市公司的股票代碼就變成了“ST實達”。
　　實達集團一位高級副總裁曾回憶實達發(fā)展過程中的幾次失?。?ldquo;我們有好幾次頭腦發(fā)熱的過程。在上市之前，拼命做大的情結已經凸現(xiàn)。一是1991年、1992年那會兒，實達的終端產品初步成功，當時實達領導認為什么都可以做，就有了房地產。你不知道，我們當時還做過酒家！1996年，實達上市后擁有資源多了，就上VCD、上PC、上軟件，運作香港的實達公司，多的時候連我們這些主要的管理者都不知道所投資的公司的名稱、股權結構、業(yè)務范圍，管理更是鞭長莫及的事情。到今天我們得到一個教訓，實達不可能同時做這么多的事情。幾年下來，還是原來發(fā)展有根基的、和IT核心業(yè)務相關的能賺錢，有前途。”
　　商業(yè)社會發(fā)生了太多這樣令人心痛的故事，可是我們也會發(fā)現(xiàn)，像GE、3M這樣的跨國公司在多元化方面卻取得了巨大的成功，他們不但沒有陷入多元化的泥潭，卻恰恰因此插上了騰飛的翅膀。
　　多元化就像一塊燙嘴的山芋，吃好了能迅速壯大，吃不好反而害了身家性命。那么到底該不該多元化，什么情況下可以多元化，尤其是怎樣多元化的問題一直困擾著企業(yè)的管理者們——多元化是天堂之路，還是地獄之門？

這時候，我們不得不回過頭來，重新考量一些最基本的前提：
◇ 多元化有相關多元化與非相關多元化之分，程度上有很大不同。
◇ 多元化需要有明確的戰(zhàn)略導向，不是簡單的要多掙錢，要把企業(yè)做多大的問題。
◇ 多元化，尤其是進入較為不相關的業(yè)務領域，需要有強大的運營系統(tǒng)作支撐。

戰(zhàn)略導向要明確
　　多元化需要有明確的戰(zhàn)略導向，不是簡單的要多掙錢，要把企業(yè)做多大的問題，如果不明確，就很容易陷入迷茫而左右為難。
　　2003年秋天，紅塔集團出人意料而又毅然決然地，以3800萬的價格將中超（中國足球協(xié)會為推動中國足球的發(fā)展而苦心規(guī)劃的頂級聯(lián)賽）的坐席轉讓給了力帆，這筆財產尚不及貝克漢姆一年送給維多利亞禮物的價值總和。紅塔就這樣以一種不顧一切的方式逃出了中國足球的游戲圈，這可以說是紅塔集團從盲目多元化向專業(yè)化轉型最為明確的表現(xiàn)。
　　然而，跳出了盲目多元化的誤區(qū)，就能廓清正確的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？這個問題仍然需要重新審視。
　　從改革開放初期到1997年的18年間，紅塔從一個名不見傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)煙草企業(yè)迅速成長為中國最大的煙草企業(yè)，向國家繳納的利稅以平均每年43.93%的高速度增長，“紅塔”的品牌價值在國內企業(yè)當中一直雄居榜首，一個強大的“煙草帝國”初步成型。
　　1997年紅塔掌門人褚時健因貪污受賄而獲罪，新一屆領導字國瑞上任，便推翻了褚時健原來創(chuàng)建“煙草帝國”的發(fā)展思路，紅塔開始四面出擊，進軍醫(yī)藥、旅游、金融、酒店、能源、交通等行業(yè)，大力推行多元化戰(zhàn)略，并提出了“再造一個無煙帝國”的宏偉目標。然而事實證明，字國瑞的決策是失敗的：紅塔集團從1997年開始，上繳利稅連年下滑。在2002年“中國最有價值品牌”評估中，紅塔也被海爾超越，屈居第二，并且直到2003年年底的又一次評估，紅塔的品牌價值在一年當中有減無增。
　　為了避免紅塔的沉沒，2002年春夏之交，中共云南省委組織部罷免了字國瑞董事長兼總裁的職務，任命原中共云南省委組織部長柳萬東任紅塔集團董事長，任命原云南省煙草科學研究院院長，原紅塔集團副總裁姚慶艷任紅塔集團總裁，二人一上臺，就提出了“做大主業(yè)，重塑紅塔”的口號，開始大刀闊斧剝離多余的產業(yè)分支，企圖以歸核化戰(zhàn)略重振紅塔雄威。
　　借殼深圳金鵬進入足球圈，是紅塔1997年開始的多元化戰(zhàn)略的重要的一步棋，紅塔足球俱樂部1999年請來戚務生沖甲Ａ成功。在度過了草創(chuàng)期后，2000年始，紅塔隊開始按照戚務生“深挖洞、緩稱霸”的韜略穩(wěn)步前進，僅兩年工夫就已步入能夠影響甲Ａ冠軍歸屬的那么幾支強隊行列。在成績穩(wěn)步上升的同時，當年戚務生招入的那班二流球員漸漸成器，前幾年花大錢送到巴西培養(yǎng)的小球員也成長起來，紅塔在中國足壇的影響力也迅速提高。特別是７月底８月初，由紅塔擔任主贊助商的皇馬中國行更提升了紅塔的國際知名度，雖然孤注一擲式的贊助不是持續(xù)提升品牌價值的最優(yōu)方式，雖然中國的職業(yè)足球仍然是各家俱樂部燒錢的一個火坑，雖然也曾經有人預言，今后的中國足球會變成國有資本流失的重災區(qū)，但凡此種種，都說明紅塔玩足球正漸入佳境，表明在足球產業(yè)開發(fā)方面，紅塔決心并已經初步趟開了一條路，與以前全興、寰島以及現(xiàn)在的國力等俱樂部的衰敗景象都截然不同。中國的足球環(huán)境可能讓紅塔集團失去了通過玩球獲得利益的信心，但至少它為紅塔帶來了巨大的無形的品牌資產。
　　由于煙草產品不能做廣告，體育賽事本身的健康形象與巨大感召力對于煙草企業(yè)來講無疑是品牌行銷的理想渠道。但通過支持一兩次大規(guī)模的體育運動是無法實現(xiàn)有效的品牌價值積累的，必須依賴于長期持續(xù)的運作。萬寶路在F1賽事中的成功經營便是其成就煙草帝國霸業(yè)的經典策略。1999年，萬寶路在與麥克拉倫車隊合作了22年之后與法拉利簽下了三個賽季7.5億美元的贊助天價，這之后的三年里，冠軍都屬于他們。在它的影響下，近年的F1賽事中，煙草公司的贊助金額已占總金額的70%以上。
　　無論是曾經的多元化，還是柳萬東、姚慶艷的專業(yè)化戰(zhàn)略回歸，其目的都是要把企業(yè)做大做強，把紅塔做成能夠與國際一流企業(yè)同臺競技的強勢品牌。但剖析紅塔突圍戰(zhàn)略，企業(yè)做大做強或實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越，實施多元化還是專業(yè)化并不是最重要的，最關鍵是企業(yè)要找到適合自己的品牌運營模式。其實，紅塔涉足足球產業(yè)并不能僅僅看做是一個簡單的多元化的行為，而應該是打造了一個“煙草+足球”的超越足球產業(yè)之上經營的品牌運營模式。因此，是否放棄足球聯(lián)賽，關鍵的問題就不僅僅是足球本身能不能盈利，而是這種品牌運營模式能不能為紅塔帶來全局的優(yōu)勢。成就杰出的煙草品牌，同樣需要一筆不菲的廣告及公關投資，放棄足球聯(lián)賽，紅塔能不能找到更有效的品牌運營模式呢？至少我們現(xiàn)在還看不到明確的答案。這樣，與其半途而廢，或許不如把已經熱乎乎的山芋繼續(xù)烤熟更為穩(wěn)妥。
　　據(jù)說，紅塔退出的最大理由是，7年6個億的巨大投入沒有得到相應回報，也看不到回報期。
　　現(xiàn)在紅塔高層之所以砍掉足球，是因為玩足球的成本太高，誤了“正業(yè)”，但一個不爭的事實是，國際足壇上依然有很多像佩魯賈這樣能在頂級職業(yè)聯(lián)賽中頗有影響力的小俱樂部能夠低成本運作。那么不妨再重新審視一下７年６個億之說——戚務生以善于調教二線球員、帶弱隊著稱，在他執(zhí)政的４年多時間里，從來沒有花巨資買過一名大牌球星，包括外援。既然都是二三流球員，那么工資、獎金也不會很離譜，事實上，紅塔隊不是以收入待遇高著稱于甲Ａ，怎么會一年要耗費掉差不多１個億呢？惟一的可能就是，紅塔俱樂部存在著相當嚴重的管理黑洞，在某些說不清的環(huán)節(jié)，國有資產大量流失。紅塔盡管在足球上投入巨大，但在管理和文化建設方面嚴重滯后，甚至可以說始終沒有建立過與其形象相匹配的現(xiàn)代企業(yè)制度。紅塔集團包括紅塔足球俱樂部在內，不是靠一套健全的機制維持健康運轉，而是過于依賴個別強人的鐵腕。這就出現(xiàn)兩難局面：如果放權強人，那么俱樂部就變成了家天下，這是集團不能容忍的；但一旦行使資本的權利，強人便撂擔子，而俱樂部和球隊也斷然陷于癱瘓。此類問題，無論在當年集團掌門人褚時健的晚節(jié)不保，后來字國瑞的決策失敗，還是帶領球隊取得了巨大進步的鐵腕教練戚務生，以至現(xiàn)在棋步的迷亂紅塔高層那里，都暴露無遺。還據(jù)說，字國瑞喜歡足球而現(xiàn)任紅塔高層卻不喜歡，總之，無論怎樣，缺乏一個正確、持續(xù)的品牌運營模式，更缺乏一個良性的企業(yè)決策機制，是紅塔集團在品牌運營方面屢屢走出敗招的最根本的原因。
　　可以說，紅塔在迅速擴張資產的同時，一直沒有形成一套有效整合資源的品牌戰(zhàn)略思想，模糊的企業(yè)治理結構、飄忽不定的戰(zhàn)略決策，讓紅塔這個剛剛成長起來的企業(yè)遭受了或正在遭受著嚴重的自我消耗：
　　1、缺乏整合的盲目多元化分散了紅塔的品牌資產，也削弱了紅塔的核心競爭力；
　　2、孤注一擲的贊助行為付出了與品牌資產放大所不相稱的成本；
　　3、單一的歸核化戰(zhàn)略選擇讓苦心經營的品牌傳播模式化為泡沫，巨大的前期投入付諸東流。
　　既然要重新回到專業(yè)化的道路上來，為什么又不惜代價靠皇馬做一時的事件行銷？既然已經在足球上做了巨大的投入，為什么又倉促退出？幾千萬對于紅塔這樣的大公司而言或許不足掛齒，還能獲得一時的解脫，但很值得探討的是，退出了中超，紅塔似乎進一步擺脫了盲目多元化的泥潭，逃離了中國足球聯(lián)賽的黑洞，卻是不是又陷入了簡單歸核化或專業(yè)化的誤區(qū)?值得探討的是，不玩球了，紅塔依然難以找到明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其是WTO以后，跨國公司進一步大肆侵蝕他的核心業(yè)務的時候。

進入成功三角區(qū)
　　一個結論是，無論是產品多元，還是產業(yè)多元，多元化的問題實質還是一元化的問題。
　　首先，在企業(yè)多元化戰(zhàn)略決策模型，企業(yè)的整個經營系統(tǒng)被劃分成為運營機制、營銷模式和品牌特質三個層次，從機制到表現(xiàn)，三個層次緊密順承地結合在一起。運營機制是公司文化、制度與管理流程的有機整合，這構成了公司運作的整個底盤，也就是《基業(yè)常青》中所說要造的“鐘”，“惠普之道”其實就是這樣一種強大的運營機制。1957年惠普公司上市，在這一年的年初，休利特和帕卡德帶領公司20多名經理來到舊金山以北的索羅馬旅館，舉行了為期兩天的高峰會議。會議探討了公司今后的發(fā)展方向，并確立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6個——利潤、顧客、業(yè)務領域、發(fā)展、職工和公民義務，其基本核心是“客戶第一，重視個人，爭取利潤”。這些宗旨后來經過多次修改，并制定許多具體規(guī)劃和實施辦法，最終形成了被業(yè)界譽為“惠普之道（ＨＰ ＷAY）”的經營管理模式?？梢哉f，惠普之道是惠普能夠持續(xù)成功的源泉，也是這么多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。
　　運營機制是一個最深層的管理問題，它不為一般的消費者所體會到，但卻是公司獲得持續(xù)發(fā)展的最基本的內在力量，它決定著公司是否能夠持續(xù)地發(fā)展。這也是中國很多公司所看不到的跨國公司的深層優(yōu)勢，更是難以在短期模仿成功的。
　　營銷模式是連接運營機制與市場的中間環(huán)節(jié)。運營機制是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基石，這是管理系統(tǒng)層面的問題，只有把產品、通路、傳播有機整合在一起的營銷模式才能實現(xiàn)直接的業(yè)務收入。寶潔公司的品牌管理模式、安利的直銷模式、戴爾的直銷模式、家樂福的連鎖經營都是經典的營銷模式。
　　任何一個有強大競爭力的公司都必須有一個可以持續(xù)經營的營銷模式，進入非相關的業(yè)務領域，營銷模式就可能發(fā)生變化，除非你原來的營銷模式可以包容這個業(yè)務，否則你必須在這方面有突破性的創(chuàng)新，才能在新領域里占有一席之地。
　　品牌特質是一種從企業(yè)“骨子里滲透出來”的產品和業(yè)務精神，品牌特質在消費者心中所擁有的印象價值，能夠在市場中形成特定的磁場效應。比如你喜歡買索尼的產品，不管它正在發(fā)布什么樣的新品，你一定知道它是一款時尚的、高科技含量的、帶來娛樂的產品，這就是它的品牌特質，這不光是一個品牌形象的問題，它甚至成為公司文化的一個重要組成部分。
　　我們會發(fā)現(xiàn)，無論一家公司實現(xiàn)了多大程度的多元化，都不可擺脫這三個層次所有機結合成的“一個整體的經營系統(tǒng)”，多元化，其實還是一元化的問題。沒有一個強大的、統(tǒng)合經營管理的系統(tǒng)，公司業(yè)務在擴張之后必將陷入混亂。這正是很多中國企業(yè)在“長大”的過程中所遭遇的困難。
　　企業(yè)經營系統(tǒng)的三個有機層次可以被看成了三層“壁壘”。某一個公司會從一個單一產品做起，然后做專業(yè)化的系列產品，到一定程度進入相關多元化領域，最終能夠實現(xiàn)成功的非相關多元化經營——但是，無論到哪個階段，這個公司都必須解決好三個層次經營系統(tǒng)整合為一的問題；或者直觀地從圖上看，它要突破這三層壁壘——這是一條理論上的業(yè)務拓展之路，在這條路上，他們必須同時突破三層瓶頸：品牌特質的制約、營銷模式的制約、運營機制的制約。這三堵墻越向非相關多元化延伸，就變得越厚。突破了三道“壁壘”，就能進入“成功區(qū)”，無法突破其中任何一層，都會被迫在“調整區(qū)”進行資源和業(yè)務的調整。

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