新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新人力資源戰(zhàn)略:

專家型組織是新經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)性人力資源戰(zhàn)略。新經(jīng)濟(jì)是以數(shù)字技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)，以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為體并帶動(dòng)其它產(chǎn)業(yè)升級(jí)的經(jīng)濟(jì)體系。新經(jīng)濟(jì)中，技術(shù)變化快、市場(chǎng)成熟快、競(jìng)爭(zhēng)水平高，企業(yè)趨向同步發(fā)展與同步作業(yè)最大化。因此，企業(yè)大量需要的是高知識(shí)、高技能、高自治、高創(chuàng)造力、高責(zé)任感的專家型員工，而不是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)、被監(jiān)控的工人。專家型組織，有著以下優(yōu)勢(shì)：人力資源向?qū)＜肄D(zhuǎn)化、組織向?qū)＜覉F(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化、管理以專家為中心、經(jīng)營(yíng)以專家為主體。因此，它比傳統(tǒng)組織擁有更多先進(jìn)知識(shí)、先進(jìn)技能的來源，擁有適應(yīng)變化、加速發(fā)展的創(chuàng)新力量，從而獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　適應(yīng)作為新經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)模式，其先進(jìn)性、水平與效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)組織。這不是一些細(xì)節(jié)改動(dòng)，而是革命性的轉(zhuǎn)變。

　　專家型組織有如下六大特點(diǎn)：

一、職務(wù)定位專家化。

二、專家職位擴(kuò)大化。

三、通過內(nèi)部訓(xùn)練和外部招募組織合格的專家型員工。

四、專家隊(duì)伍結(jié)構(gòu)合理。

五、使專家型員工得到更多的自治、更多的職責(zé)、更多的尊嚴(yán)、更多的利益。

六、建立專家之間交流、溝通、學(xué)習(xí)、合作、整合的組織機(jī)制。

　　我們需要什么樣的專家

　　對(duì)專家的認(rèn)識(shí)，人們存在一些誤區(qū)。需要澄清的，第一、專家不等于高學(xué)歷，碩士生、博士生不一定是專家。從本質(zhì)上說任何博士生與一年級(jí)學(xué)生一樣都是學(xué)生，只要他尚不具備解決某一專業(yè)領(lǐng)域問題的能力；第二、專家不等于高職稱；第三、專家不等于經(jīng)驗(yàn)多的所謂實(shí)干家，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)再多，相對(duì)專業(yè)領(lǐng)域人類知識(shí)積累而言也是十分狹窄的。

　　面臨知識(shí)、經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，在與來自國(guó)內(nèi)外主水平競(jìng)爭(zhēng)者一決雌雄的時(shí)候，我們需要的專家型員工應(yīng)該具備以下備件：

――較高的智力。如記憶力、分析力、決策力、學(xué)習(xí)力。

――較高的情商。如自我評(píng)價(jià)能力、對(duì)他人的評(píng)價(jià)能力、合作能力等。

――較高的逆境商數(shù)。如忍耐力、堅(jiān)持力、遠(yuǎn)大抱負(fù)、信仰。

――基礎(chǔ)知識(shí)與基本技能。如讀、寫、說、電腦與網(wǎng)絡(luò)操作能力等。

――掌握專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)系統(tǒng)、廣泛、前沿的理論知識(shí)與相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域內(nèi)全面、較高的各項(xiàng)技能。

――擁有專業(yè)領(lǐng)域與相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域全面、豐富的經(jīng)驗(yàn)。

――具備專業(yè)領(lǐng)域及相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域的學(xué)習(xí)與創(chuàng)造能力。

――專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)、技能與國(guó)際規(guī)范接軌，向國(guó)際水準(zhǔn)靠攏。

――在專業(yè)領(lǐng)域與相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域中，能夠獨(dú)當(dāng)一面，具有設(shè)計(jì)多種選擇方案、進(jìn)行優(yōu)化分析、達(dá)到精細(xì)效果、解決問題、完成職責(zé)的綜合能力。

――有職業(yè)道德與商業(yè)道德。如恪盡職守、忠于承諾、有責(zé)任感、追求完善等。

　　中國(guó)企業(yè)在研究與開發(fā)、技術(shù)開發(fā)管理、知識(shí)管理、業(yè)務(wù)管理、人力資源管理、戰(zhàn)略策劃、綜合管理、營(yíng)銷、廣告公關(guān)、渠道銷售、生產(chǎn)、融資、并購(gòu)、財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、成本管理等眾多專業(yè)領(lǐng)域，我們需要大量的專家型員工。

　　專家的水平，在各自的領(lǐng)域內(nèi)可分為企業(yè)級(jí)、省級(jí)、國(guó)家級(jí)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是專家型員工水平級(jí)別的競(jìng)爭(zhēng)。只有擁有國(guó)家級(jí)水平以上的專家團(tuán)隊(duì)才最終會(huì)贏。因此，我們需要國(guó)家級(jí)水平的專家，更需要世界級(jí)專家。否則，就會(huì)輸?shù)敉瑑?yōu)秀企業(yè)的對(duì)抗賽。

　　造就專家型員工，擴(kuò)大企業(yè)中專家型員工的比例

　　要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，內(nèi)部訓(xùn)練和外部招募是兩種截然不同的有效策略，不過，這兩方面都建立在員工走專家化道路的覺悟和職業(yè)生涯規(guī)劃及實(shí)施努力上。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃要走好3步棋。第一步是探索與學(xué)習(xí)階段，這一時(shí)期的重點(diǎn)不在賺錢，而在賺取成為某一領(lǐng)域?qū)＜业闹R(shí)資源；第二步是利用知本資源謀求職務(wù)升級(jí)發(fā)展；第三步是適應(yīng)形勢(shì)變化，做到終生學(xué)習(xí)，不斷更新知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)。

　　擴(kuò)大專家化范圍

　　在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)一般只需工程技術(shù)、財(cái)會(huì)等少數(shù)領(lǐng)域的專家。在今天，需要專家的領(lǐng)域有了擴(kuò)大趨勢(shì)。營(yíng)銷領(lǐng)域需要眾多門類的專家，如公關(guān)、廣告、銷售渠道管理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場(chǎng)調(diào)研與分析等。管理領(lǐng)域也需要更多的人力資源管理、信息管理、知識(shí)管理、研究與開發(fā)管理等專家。甚至在生產(chǎn)一線，建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上的大規(guī)模定制方式，也需要被授予生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制權(quán)、責(zé)任擴(kuò)大、能力更高的技術(shù)（專家）型工人。

　　專家隊(duì)伍必須結(jié)構(gòu)合理

　　專家型組織集合了眾多的專家，這些不同專業(yè)領(lǐng)域的專家，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，形成完整合理的結(jié)構(gòu)。缺乏某一方面的專家，會(huì)拉整體工作的后腿。問題是一些企業(yè)根本就沒有戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，他們組織的專家團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)肯定是的混亂的。結(jié)構(gòu)完整的專家團(tuán)隊(duì)，需從兩個(gè)方面考慮，一是縱向管理層次。企業(yè)需要的專家有3類：集團(tuán)管理專家，事業(yè)單位（如事業(yè)部、子公司）管理專家、職能部門管理專家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、研究與開發(fā)等方面的專家。不同層次、不同職能的專家，其知識(shí)結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)、職業(yè)道德結(jié)構(gòu)是不同的。

　　使專家型員工得到更多的自治、更多的職責(zé)、更多的尊嚴(yán)、更多的利益

　　這種做法的目的，一是為了留住專家；二是最大地激發(fā)專家的能力和潛力；三是適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)創(chuàng)新與應(yīng)變的要求。在技術(shù)與市場(chǎng)變化快的產(chǎn)業(yè)中，在規(guī)模定制的經(jīng)營(yíng)方式中，實(shí)際起職能性領(lǐng)導(dǎo)作用的是研究開發(fā)部門和營(yíng)銷部門及生產(chǎn)部門的管理者、業(yè)務(wù)人員。因此，給予他們以上條件才能使他們更好地發(fā)揮積極主動(dòng)、快速行動(dòng)、創(chuàng)新應(yīng)變的作用。

　　貫徹這一原則采取下列措施是必要的：

　　一、改變對(duì)專家的領(lǐng)導(dǎo)方式，放棄指導(dǎo)、命令、現(xiàn)場(chǎng)與過程的操縱控制、人治等做法，采取目標(biāo)管理、組織協(xié)調(diào)建立共同價(jià)值觀與共同景愿、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)自治、產(chǎn)權(quán)制度制衡、平等交流、支持服務(wù)等方法。

　　二、承認(rèn)專家型人才的知識(shí)資本價(jià)值，通過分紅、參股、股票、期權(quán)股等手段，使他們分享剩余價(jià)值，從而最大限度地調(diào)動(dòng)專家型員工的努力程度，留住人才。

　　三、幫助每個(gè)專家人才設(shè)計(jì)和實(shí)施個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，使其專業(yè)能力提高、職務(wù)提升與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相吻合。

　　建立專家之間交流、溝通、學(xué)習(xí)、合作、整合的組織機(jī)制

　　這是為了提高、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智商優(yōu)勢(shì)，提高團(tuán)隊(duì)的整體創(chuàng)新能力。建立該機(jī)制的措施有：

――建立上下級(jí)平等交流、溝通、合作的管理方式。

――推行專業(yè)互補(bǔ)的專家合作方式。

――推行打破部門隔離的跨部門工作小組和矩陣結(jié)構(gòu)的組織形式。

――采取流程規(guī)范、網(wǎng)絡(luò)化交流與管理、扁平化組織等做法，減少管理層次。

――推行跨邊界、甚至無邊界的學(xué)習(xí)合作方式，與國(guó)內(nèi)、國(guó)際上的機(jī)構(gòu)、顧客、貿(mào)易伙伴進(jìn)行交流、學(xué)習(xí)、合作。這種方式如能利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)將更有效率。

――成立知識(shí)管理機(jī)制。設(shè)置知識(shí)管理職務(wù)和專門部門，負(fù)責(zé)信息技術(shù)的建設(shè)、運(yùn)用，負(fù)責(zé)知識(shí)的收集、整理、保護(hù)利用、傳播，實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)的控制和最大的發(fā)揮知識(shí)的效用。

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