民營企業(yè)、家族企業(yè)發(fā)展一定規(guī)模時，經常會遇到原有的創(chuàng)業(yè)元老或功臣可能會因為自身學習能力不足、年齡偏大、觀念陳舊、管理能力適應性提升不夠等因素，成為企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展和提升管理能力、企業(yè)經濟效益的“阻礙”；很多民營企業(yè)、家族企業(yè)在處理不適應企業(yè)管理和發(fā)展需要的創(chuàng)業(yè)元老、功臣時，經常會出現(xiàn)兩類負面性的、影響到企業(yè)發(fā)展全局的問題：1、老板礙于情面，不敢調整，創(chuàng)業(yè)元老或功臣容易居功自傲，反對公司引進可能會對自身職位威脅的人才的舉措，或者給引進來的人才設置障礙，讓其無法融入企業(yè)或無立腳點、無法施展才能；2、老板一旦勇敢地進行了調整、讓昔日的創(chuàng)業(yè)元老或功臣退居二線，一些昔日的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)友，就成為今日的“仇人”，導致公司內部財務秩序發(fā)生混亂或團隊精神、文化氛圍極為不好。因此，民營企業(yè)或家族企業(yè)在處理、安置創(chuàng)業(yè)元老或功臣類員工的時，經常成為老板的“心病”，久而久之，老板的“心病”越來越重，創(chuàng)業(yè)元老或功臣的“阻礙”也可能會演變?yōu)槠髽I(yè)肌體中的“腫瘤”。

那么，如何能較好地處理這類問題呢？東莞某帶有民營性質或家族成份的A公司采取的聘請本人為“簽約總經理”進行管理咨詢的方式，取得了較好實效。

一、A公司老板首先選擇那種有可能成為企業(yè)內部“簽約總經理”的職業(yè)管理咨詢師及其適應A企業(yè)管理、發(fā)展的需要的課程，并和創(chuàng)業(yè)功臣人員一道接受培訓。2002年4月本人應邀在廣東省東莞市西湖大酒店作了為期兩天的“精細管理工程、企業(yè)文化建設、品牌客戶服務體系、人力資源管理新思路、員工職業(yè)生涯規(guī)劃”的專題培訓，東莞A公司的經理及兩位副經理一同接受培訓，兩天的培訓讓三人在觀念、方法、技能等方面都有所收獲，都對本人的管理咨詢產生合作的興趣和潛在動機，當晚又邀本人到該公司內部，為公司中層管理人員講課。經過培訓達到了兩個目的，其一：提供創(chuàng)業(yè)元老、功臣人員和中層管理人員的觀念、方法、技能的學習機會，提高其適宜企業(yè)發(fā)展需要的管理能力和綜合素質；其二：為后期引入管理咨詢師作為企業(yè)“簽約總經理”打下基礎，減少本人進入企業(yè)進行管理、咨詢工作時的障礙，增加咨詢成功的可靠性。

二、聘請具有獨創(chuàng)管理學說的、基本適合本企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展需要的職業(yè)咨詢師為公司“簽約總經理”，并把咨詢的首期內容定位為影響企業(yè)全局性、根本性問題的企業(yè)文化、機構優(yōu)化，人員職位安排等工作。2002年8月，該公司聘請本人為“簽約總經理”，本人到位后，經過調研后，首先從企業(yè)文化角度入手，創(chuàng)新策劃、組織了能激起全體員工熱情和積極性的與經營生產管理活動相輔相成的企業(yè)文化活動，極大地調動了企業(yè)全體員工的積極性、技能為主的學習熱情、崗位奉獻的熱情，經過一系列的企業(yè)文化的建設活動，取得立竿見影的成效，從而展現(xiàn)了職業(yè)管理咨詢師應有的基本功，樹立了“簽約總經理”的權威性，為后期的企業(yè)組織機構和人員崗位的調整、人才的培養(yǎng)創(chuàng)造了最重要的基礎。

三、企業(yè)全力支持“簽約總經理”的工作，支持改建企業(yè)內部的“廟”，協(xié)助建設一個能安置創(chuàng)業(yè)元老或功臣的企業(yè)外部的“廟”。

本人設計了企業(yè)組織機構、部門職能和崗位描述，建議篩選和調整人員到適應的崗位上去，為企業(yè)的人才鋪就能展現(xiàn)自身才華和能力的崗位機會，為創(chuàng)業(yè)元老或功臣平穩(wěn)離開原來副總經理的職位鋪上能接受的“梯子”，不至于讓企業(yè)的老板和創(chuàng)業(yè)類元老、功臣之間產生隔閡。因為在事先的聽課過程中，已經為本人在企業(yè)的工作樹立了權威，已經形成了“簽約總經理”所做的“組織機構、部門職能、崗位描述”的設計方案肯定是基本適合企業(yè)發(fā)展需要的潛在認識，所以，在進行人員優(yōu)選填充、或調整離開時，就能無障礙或很少障礙地開展了。本人依據調研結果，對創(chuàng)業(yè)元老、功臣人員的綜合素質進行測評，再來對應安排崗位，如果創(chuàng)業(yè)元老、功臣類人員符合對應崗位的要求，就安排到合適的崗位上，如果這些創(chuàng)業(yè)功臣在提升方面達不到企業(yè)發(fā)展的步伐和需求，不適應或不能在企業(yè)優(yōu)化后的部門、崗位上發(fā)揮職能性作用，就想辦法協(xié)助其設一個在企業(yè)外圍的“廟”。如A公司就是在企業(yè)外圍設立一個即能與本企業(yè)發(fā)生經濟合作關系、又能和其他企業(yè)發(fā)展經濟合作關系的商業(yè)性機構——貿易性公司，將一位創(chuàng)業(yè)元老、功臣送到市場，讓其基本脫離企業(yè)目前機構內部，與企業(yè)的關系成為貿易合作伙伴，在貿易價格、信用、付款方式等方面按市場的準則給以一定優(yōu)惠，讓其具有走好“第一步”的能力；這樣一來，一方面可以充分鍛煉其能力、檢驗其能力，如果發(fā)展好了，就讓其在市場上不斷發(fā)展；如果不能發(fā)展好，經過市場的檢驗說明其能力還有欠缺，再回來安排一個相對而言較低的職位，他也容易接受；讓起感受到：不是企業(yè)要拋棄創(chuàng)業(yè)元老或功臣，而是市場檢驗和選擇的結果。

四、在企業(yè)內部的“廟”里再設臨時的“廟”。

A公司原來的生產中心經理是有豐富經驗的創(chuàng)業(yè)功臣之一，但是隨著公司規(guī)模的擴大，其個人的經驗逐步固化，接受新觀念的步伐較慢，管理的觀念和方法陳舊，不利于企業(yè)生產能力的提升和質量檔次的提高，如果不讓其暫時離開生產管理的領導崗位，他自身很難看到自己存在的差距。為此，我們借企業(yè)二手生產設備安裝、調試的時機，讓起暫時離開生產的領導、指揮崗位，以“項目經理”的方式，讓其專心負責二手生產設備的安裝、調試工作，同時，提升一位具有培養(yǎng)前途、具有一定管理能力的同志，作為生產中心副經理；對副經理我們實行目標管理，形成正、負激勵，把原來生產中心的經理在位時的指標為基點或參考，如果副經理的管理生產中心的工作后，能超過生產中心經理領導生產時的指標水平就獎勵，如果低于就罰款，給副經理很大壓力和動力，讓結果和事實教育生產中心經理看到自身的不足，另外，對生產中心經理負責的設備安裝、調試工作也實行目標責任制，如果按期完成二手生產設備的安裝、調試工作，將給以一定獎勵，如果不能按期完成任務就給以處罰。通過在生產中心以項目式的分工，設立兩個小“廟”，讓經理和副經理充分展現(xiàn)自身的能力和暴露自己的不足，結果是生產中心經理在管理設備安裝、調試的工作中，很好地完成了任務，副經理也在管理生產中心的工作中超過了原來的指標水平，實現(xiàn)了分工負責人的“雙贏”表現(xiàn)；這樣一來，有效地促進了生產中心經理的警醒，原來的部下在管理上超過了自己的管理能力，為后續(xù)的可能崗位的調整、以數據說話，打下了基礎，生產中心經理通過項目的負責，也得到了很大的提升，看到了自己的潛力和不足，那么，再將其歸位到生產中心的經理的崗位，以副經理創(chuàng)下的新指標為起點，并適當提高一定比例，來要求生產中心經理的工作。

這種用人的調整方式，能進能退，生產中心不會受到很到沖擊，也能避免人際關系的矛盾，其一，因為“簽約總經理”在咨詢中就有一項崗位技能培訓和人才培養(yǎng)工作，“簽約總經理”時時對生產中心經理負責的設備安裝、調試工作給以關注和指導，同時對生產中心副經理的工作，也時時給以指導，促進和保證他管理生產時的領導工作要超過原生產中心經理的工作水平，這種由“簽約總經理”實行的培養(yǎng)式的管理督導，不會引起原生產中心經理的反感和建立“幫派”等錯位理解。其二，如果生產中心經理在二手設備安裝、調試問題上沒有達到很好的效果，副經理能夠很好超過其水平，再來撤換其生產中心經理的職務，安排到其他崗位，他也能很好理解和接受。企業(yè)的指標向好的方向進步和提高，作為創(chuàng)業(yè)功臣是不會有反對意見的，

通過對生產中心的創(chuàng)業(yè)元老型的生產中心經理的動態(tài)調整，生產中心的工作煥然一新，產量和質量、消耗等指標都得到了提升，生產和設備安裝兩不誤。如果換另外一種方法，直接撤換生產中心經理，生產中心經理很容易產生情緒低落，甚至設置阻力，一旦副經理不稱職，再換回原生產中心經理職位，就容易產生和沉淀老板和創(chuàng)業(yè)功臣之間的矛盾和隔閡，給后續(xù)工作帶來被動。

通過上述咨詢事例，本人體會：

1、 民營企業(yè)或家族企業(yè)在處理創(chuàng)業(yè)元老或功臣時，時機要掌握好，選擇的合作伙伴要準確，企業(yè)能否及時優(yōu)選、借助“簽約總經理”的學識、能力，是企業(yè)能否妥善安置創(chuàng)業(yè)元老的關鍵。

2、 “簽約總經理”在咨詢中對待不同類型的創(chuàng)業(yè)元老或功臣，采用的方法也要有針對性，方法的效果來源于“簽約總經理”的綜合能力，“簽約總經理”在處理創(chuàng)業(yè)類元老、功臣時最重要的能力包括：在組織機構優(yōu)化和人員崗位調整前，要樹立自身在全體員工心目中“誠信、善良、人品”等道德水準；積強的學習、適應、應變能力；迅速展現(xiàn)自身實力、形成權威的能力；很強的綜合領導能力；靈敏而果敢的評人、用人、指導人的技巧和能力等。

3、 民營或家族企業(yè)的老板一旦選準了“簽約總經理”，就要全面信任和放手其實施每一項不會引起企業(yè)“動亂”的方案，也是能否妥善安置創(chuàng)業(yè)元老、功臣的重要前提。

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