作為人力資源管理的一個重要工具，薪酬體系如果設(shè)計得好，便有助于企業(yè)吸納、保留、激勵員工，提升企業(yè)競爭力；反之則容易引起企業(yè)經(jīng)營成本增加、員工滿意度員工滿意度下降、離職率上升等一系列嚴(yán)重后果。那么，如何才能使薪酬發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用呢？寬帶薪酬體系可謂一劑良藥，這種將薪酬等級壓縮，將每個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大的寬帶模式能起到更大的激勵作用。文中J公司的案例便再現(xiàn)了激勵導(dǎo)向的寬帶薪酬體系的設(shè)計運(yùn)用過程。

診斷薪酬找出“病因”

要設(shè)計一套合理有效的寬帶薪酬體系，首先要對公司在薪酬管理方面存在的問題進(jìn)行診斷。在研究了J公司的《工資分配制度》及近期工資報表等相關(guān)文件之后，結(jié)合對人力資源部和公司高層管理人員的訪談，咨詢顧問了解到在現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員采取固定工資和提成相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎金發(fā)放無成文制度可遵循，全憑管理層的一句話。總體來看，該薪酬制度存在以下四個問題：

工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時就已確認(rèn)，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會因員工個人的技能增長和能力提高而進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。這樣就無法激勵員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致其工作缺乏主動性與創(chuàng)造性，形成不思進(jìn)取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。

工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這形成了干多干少一個樣，干好干壞一樣拿的心態(tài)，業(yè)績優(yōu)秀的員工與業(yè)績不好的員工在薪酬上差別不大，無法激勵員工創(chuàng)造出良好業(yè)績，員工缺乏工作的動力與壓力。另外，固定工資與加班工資相結(jié)合的工資結(jié)構(gòu)易滋生員工的“磨洋工”行為。一些員工為得到加班工資而故意拖延工作進(jìn)度，人為地制造加班機(jī)會，這不僅增加了公司成本，也造成了延期交貨等問題，給公司聲譽(yù)帶來損失。

工資與公司整體績效關(guān)聯(lián)不大。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤，造成員工尤其是管理人員漠視企業(yè)效率，缺乏對下屬進(jìn)行指導(dǎo)與培養(yǎng)的意識。這樣的工資制度顯然不能起到優(yōu)化管理人員隊伍、激勵員工發(fā)揮才能的作用。

銷售人員的工資無法激勵其團(tuán)隊成員相互合作。該公司產(chǎn)品的特殊性決定了整個銷售部門員工需要聯(lián)合互助才能接洽更多訂單。但目前銷售人員不合理的傭金提成制度，極大地削弱了團(tuán)隊營銷的主動性。銷售人員信息資源不共享，溝通不充分，一味強(qiáng)調(diào)個人貢獻(xiàn)，錯失了許多贏得客戶、達(dá)成項目的機(jī)會。

分析工作評價崗位

明確問題之后，咨詢顧問著手進(jìn)行工作分析與崗位評價工作，這是薪酬體系方案設(shè)計實施的第二步。通過工作分析可以明確與薪酬決策有關(guān)的工作特征，包括：崗位對企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，工作所需知識及能力水平，工作職責(zé)、工作任務(wù)的復(fù)雜性與難度，工作環(huán)境條件等；而進(jìn)一步實施崗位評價所得到的崗位價值序列，則可較好地保證企業(yè)內(nèi)部薪酬的公平性。J公司設(shè)計薪酬體系的基礎(chǔ)是崗位技能工資，它從員工的崗位價值和技能因素兩方面來評價員工的貢獻(xiàn)。咨詢顧問以工作分析和崗位評價所得結(jié)果為依據(jù)，把公司所有200多個崗位分為核心層A、中間層B和基層C三個層次，以及管理類、技術(shù)類、銷售類、專業(yè)類、行政事務(wù)類和工勤類六大類別。

寬帶薪酬激勵導(dǎo)向

薪酬結(jié)構(gòu)：體現(xiàn)公平與激勵原則

在完成工作分析與崗位評價之后，就可以進(jìn)行薪酬體系的具體設(shè)計了。J公司新的薪酬結(jié)構(gòu)包括崗位技能工資（等級工資）、績效工資、附加工資和福利工資四個部分。其中可體現(xiàn)寬帶薪酬體系與一般薪酬體系區(qū)別的主要是崗位技能工資和績效工資兩個部分：崗位技能工資是薪酬體系的基礎(chǔ)，它體現(xiàn)了員工所在崗位的重要性、崗位承擔(dān)責(zé)任的大小及員工基于其工作崗位的職業(yè)化水平（包括職業(yè)修養(yǎng)、職業(yè)化技能與能力等方面）；績效工資是為了激勵員工為部門、為公司創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績而設(shè)計，它包括季度績效工資和年度績效工資。

為了體現(xiàn)薪酬體系的激勵導(dǎo)向，在進(jìn)行設(shè)計時既要顧及員工的基本利益，同時也要引導(dǎo)、激勵員工創(chuàng)造更多價值；既要保證崗位之間的公平性，也要體現(xiàn)差異性。因此，在分配各個工資項目的比例時，要充分考慮崗位的特殊性。比如高層管理人員重在對公司整體的組織建設(shè)與管理，為了激勵他們用長遠(yuǎn)眼光進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其年度績效工資所占比例很大，不強(qiáng)調(diào)季度績效的考評；銷售人員因其工作的特殊性，單獨(dú)另設(shè)一套薪酬制度。綜合考慮各方面因素，公司的整個薪酬體系包含有三種不同的薪酬制度，即普通員工和中層管理人員的月薪制、高層管理人員與核心技術(shù)人員的年薪制以及銷售人員的單設(shè)薪酬體系。該公司工資結(jié)構(gòu)比例大致如表1所示

崗位技能工資：職等職級雙重界定

崗位技能工資較為明顯地體現(xiàn)出寬帶薪酬體系的特點(diǎn)。在對崗位進(jìn)行了三個層次、六個類別的劃分基礎(chǔ)上，又按崗位重要性細(xì)分為十個等級（見表2）。銷售類因其薪酬體系具有獨(dú)特性，暫不列入。

鑒于每個員工業(yè)務(wù)技能的差異，為了重點(diǎn)激勵優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下為其提供了工資上升通道，將各個職等的崗位技能工資分為15級，簡稱“一崗十五薪”（寬幅體現(xiàn)了較少的“等”和較多的“級”）。根據(jù)崗位評價情況與薪酬市場調(diào)查結(jié)果，確定公司最低和最高崗位技能工資（分別為500元和10000元），并推算出各等、各級工資數(shù)額（見表3）：

崗位技能工資入等、入級的原則是：根據(jù)崗位評價入等，根據(jù)能力評價入級。

績效工資：公司、個人綜合掛鉤

績效工資分為季度績效工資和年度績效工資兩種。季度績效工資的核算分為非銷售人員的和銷售人員的績效工資，此處只對非銷售人員的績效工資核算方法進(jìn)行闡述。

非銷售人員的季度績效工資基數(shù)是其月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為JB.為了使員工薪酬真正與公司效益掛鉤，還設(shè)計了一個公司績效系數(shù)，記為JI，它是公司績效考評委員會根據(jù)公司季度經(jīng)營情況、管理目標(biāo)完成程度及公司各部門及員工的具體表現(xiàn)而確定的，JI的取值范圍為0.8～1.2，具體表示為：沒有實現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（0.8）、基本實現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（0.9）、實現(xiàn)公司整體季度目標(biāo)（1.0）、實現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)10%（1.1），以及實現(xiàn)并超出公司整體季度目標(biāo)10%以上（1.2）。員工的績效工資還要與其自身績效掛鉤，采用員工季度績效綜合考評得分系數(shù)JK來體現(xiàn)（員工綜合考評由部門團(tuán)隊績效考核和個人職業(yè)評價等兩個維度綜合構(gòu)成，其中部門團(tuán)隊績效考核由部門任務(wù)績效即KPI指標(biāo)考核與周邊績效考核即部門團(tuán)隊互評構(gòu)成），JK隨員工自身表現(xiàn)而變動，范圍在0.4～1.4之間。那么，公司非銷售人員季度績效工資額就是“JB×JI×JK”。

非銷售人員的年度績效工資的計算方法與季度績效工資類似。首先確定年度績效工資基數(shù)，它等于員工月度崗位技能工資的一定倍數(shù)，記為NB.公司年度績效工資系數(shù)為NI（取值范圍為0.8～1.2），員工年度績效工資系數(shù)為NK（0.4～1.4），則非銷售人員年度績效工資額為“NB×NI×NK”。

工資核發(fā)：年季確認(rèn)，平穩(wěn)發(fā)放

為了保證工資發(fā)放的平穩(wěn)性，在薪酬體系設(shè)計時規(guī)定：員工的季度績效工資額按季度確認(rèn)，按月發(fā)放。本季度每月發(fā)放的績效工資是該員工上一季度績效工資的月均值。年度績效工資按年度進(jìn)行確認(rèn)，發(fā)放時間為次年2月。那么，員工每月（2月除外）實發(fā)工資為：

員工每月實發(fā)工資＝崗位技能工資＋上季度績效工資/3＋附加工資-工資扣除額。

四項措施保障成功

方案設(shè)計實施的第四步是為寬帶薪酬體系提供實施保障，因為薪酬體系設(shè)計能否真正發(fā)揮理想效用，還會受到企業(yè)其他相關(guān)因素的影響，主要有四個方面，如表4所示：

J公司使用寬帶薪酬體系接近半年時間，成效良好，主要表現(xiàn)在以下三方面：一是各類員工的工作積極性普遍增強(qiáng)，產(chǎn)品質(zhì)量與工作效率得到大幅提高；二是核心人員穩(wěn)定性增強(qiáng)，中層管理人員、技術(shù)骨干以及銷售人員的離職率都有所降低；三是各部門內(nèi)部的員工團(tuán)隊意識加強(qiáng)，業(yè)績得到明顯改善。

由J公司的薪酬改革可見，激勵導(dǎo)向的薪酬體系用“層”代替“等”，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念，它引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高，而非僅僅是職位的晉升，這有利于提升組織績效并創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的組織文化；同時，在薪酬的寬帶中，上級對下級的薪酬有更大的決定權(quán)，這也增強(qiáng)了組織的靈活性，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的能力。所以說，員工“寬薪”了，企業(yè)開心了。

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