美的能讓小天鵝飛得更高、更遠、更美嗎？

——《東方企業(yè)文化》雜志專訪劉先明

 

 一、《東方企業(yè)文化》：您曾經(jīng)給美的蕪湖工廠提供了企業(yè)文化、營銷策劃方面的咨詢，能和我們談談美的的企業(yè)文化及其核心內容嗎？

劉先明：2004年1月17日，在蕪湖開發(fā)區(qū)管委會的多功能會議廳里，美的集團蕪湖工廠舉行年度工作會，我應邀到會為美的集團蕪湖工廠高中層管理人員講授“精細管理工程”，其中，本人曾講到“企業(yè)面臨緊要關頭時，企業(yè)文化將發(fā)揮關鍵作用”。

在講課之前，本人先到美的集團蕪湖工廠的實地現(xiàn)場看了看，通過與美的蕪湖工廠的工作人員的接觸和交流，以及在現(xiàn)場的觀察，我認為，美的的企業(yè)文化的核心內容是與其形象廣告語一致的，主要內容是：

1、以人為本：“原來生活可以更美的”中的“生活”，體現(xiàn)了“以人為本”的意思，時時處處依靠人才和員工，發(fā)揮全員的智慧和能力，服務社會及社會中的人。

2、有效創(chuàng)新：“原來生活可以更美的”中的“更”有兩層含義，“更換”和“更加”，“更換”是創(chuàng)新的意思，“更加”是更好的意思。社會資源是有限的，創(chuàng)新的領域是無限的；市場的機會是無限的，成功的創(chuàng)新是有限的；必須善于有效創(chuàng)新，去整合利用有限的社會資源，實現(xiàn)最佳的發(fā)展效果。

3、永不滿足：“原來生活可以更美的”是一句帶有文學色彩的語句，用管理的術語講，那就是：任何事物都有一種最佳（最美）的狀態(tài)，我們有信心、有能力去追求和達到最佳（最美）的狀態(tài)。

二、《東方企業(yè)文化》：美的集團副主席、總裁方洪波坦言對于此次并購之后的整合并沒有做好準備。在您看來，企業(yè)在并購之前都要謀劃部署哪些內容？首先要做的又是哪方面的工作呢？

劉先明：毛主席說過“沒有調查研究，就沒有發(fā)言權”，在并購行為中，也是同樣的道理：沒有調查研究，就沒有并購的發(fā)言權。產(chǎn)業(yè)的關聯(lián)度、被并購對象的把控性、并購后的整體及被并購的個體的發(fā)展效果，這是并購之前都要深入考慮、調查研究透徹的，在這個基礎上，再去考慮謀劃、部署的策略，其中，價格策略是最重要的，其次，就是文化滲透策略。

關于“并購之后的整合并沒有做好準備”，我認為這里的“準備”應是多方面的，在企業(yè)文化理念方面，準備工作應該包括三方面：并購前的文化理念的滲透；并購后的文化理念的融通和整合；對融通和整合后形成的統(tǒng)一的文化理念進行宣貫。

三、《東方企業(yè)文化》：美的成功收購榮事達和華菱冰箱，并且?guī)砹撕芎玫纳鐣б婧徒?jīng)濟效益，我們是不是可以理解為整個收購計劃是很成功的？美的和榮事達、華菱的企業(yè)文化已經(jīng)很好的進行了統(tǒng)一協(xié)調？那么，效益和文化之間又是一種什么樣的關系？

劉先明：“美的成功收購榮事達和華菱冰箱，并且?guī)砹撕芎玫纳鐣б婧徒?jīng)濟效益”，可以理解為收購榮事達和華菱冰箱的策略是成功的；至于說“美的和榮事達、華菱的企業(yè)文化已經(jīng)很好的進行了統(tǒng)一協(xié)調”，那還不竟然，因為文化的東西是沉得很深的東西，表面上很好的社會效益和經(jīng)濟效益，并不能保證企業(yè)文化就已經(jīng)很好地進行了統(tǒng)一協(xié)調。比方說，一些不良房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益和表面上的社會效益都很好，但是其文化是不良的。

效益和文化之間的關系，可以這么理解為：先進的企業(yè)文化理念和優(yōu)秀的企業(yè)文化建設成效，能引導和促進企業(yè)去創(chuàng)造好的效益；但是，一個有很好的效益的企業(yè)，并不能說明這個企業(yè)的企業(yè)文化就是優(yōu)秀的、先進的。

四、《東方企業(yè)文化》：資本的本質是逐利的，企業(yè)合并也必定是謀求更大的發(fā)展。之前的小天鵝與松下的合并最終以小天鵝虧損收場，在這場跨國婚姻中，小天鵝一直受制于人的理由似乎有點牽強。同屬于東方文化體系下的企業(yè)，強勢與軟弱形成鮮明對比，這其中真正的原因是什么？

劉先明：中國的企業(yè)與日本的企業(yè)之間的合并，中國的企業(yè)與中國的企業(yè)之間的合并，這兩者雖然都是合并，而且都是東方文化體系下的合并，但是，合并的動機肯定是不同的。

“之前的小天鵝與松下的合并最終以小天鵝虧損收場”的原因，肯定有很多，民族文化、企業(yè)文化之間的差異，肯定也是一個重要的，甚至是首要的原因。

五、《東方企業(yè)文化》：您對此次美的收購小天鵝的前景如何評價？小天鵝的命運又會是怎樣呢？這兩家企業(yè)在文化上有什么樣的差異？您認為，企業(yè)文化的差異將會帶來怎樣的結果？

劉先明：對于美的收購小天鵝的前景，我持樂觀的態(tài)度；小天鵝的命運，很有可能重新飛起來，至于飛多高、飛多遠，那就要看天時地利人和等要素了。

這兩家企業(yè)在文化上有差異，是肯定的，文化上的差異有兩種形式：一種是兩家企業(yè)在文化理念字面上的不同；另一種是根植、潛藏于兩家企業(yè)員工心底里的文化理念的不同。

兩家通過資金為紐帶而合在一起的企業(yè)，能否合作成功，不僅取決于合資、合作的項目是否適應市場的需求，而且還取決于合資、合作雙方在企業(yè)文化和管理理念是否能有機融合、互補并產(chǎn)生良性的聚變效應。有差異，不可怕，怕的是有差異的文化理念無法融合、互補和良性的聚變效應。

六、《東方企業(yè)文化》：美的收購榮事達之后，就把原榮事達董事局主席仇旭東踢出局，有人說“美的是一家不太擅長合作的企業(yè)，更多的是占有。榮事達的案例更說明了此點”，對此，您怎么看？

劉先明：“美的收購榮事達之后，把榮事達董事局主席仇旭東踢出局”，這是很正常的人事用人和調整戰(zhàn)略，并不能說明美的“更多的是占有”；假如說，反過來，是榮事達去收購美的，那么，美的的總裁也可能要被榮事達踢出局。

七、《東方企業(yè)文化》：方洪波于2月28日對媒體承認：“既然股東發(fā)生了變化，接下來小天鵝人事上肯定會發(fā)生變動?！比耸伦儎铀坪踉诓①徶惺菬o一例外的，這除了情感和利益上的考慮，是不是還有企業(yè)文化整合方面的強權思想作怪？

劉先明：人事變動是在任何并購中都會有的舉動，這不單是情感和利益上的考慮，也不一定是企業(yè)文化整合方面的強權思想。因為換一個人，容易；換一個人的思想觀念，很難。企業(yè)認識一個別的企業(yè)領導人的文化理念，需要時間，換一個領導人的文化理念，更需要時間，企業(yè)等不起這個時間。

八、《東方企業(yè)文化》：照理說，小天鵝原班管理層更了解自己的企業(yè)以及員工，如果合并后美的進行人事“大換血”，將不利于整個企業(yè)的發(fā)展。您認為，合并企業(yè)在人事整合時應該如何做才能使原有員工更好地融入到企業(yè)當中？

劉先明：我在為多家企業(yè)提供企業(yè)文化咨詢服務的時候，都只是我一個人到企業(yè)去咨詢服務，從不帶一個助手，而且，所有的企業(yè)文化咨詢項目，其效果都很好。這么做的做法之所以能產(chǎn)生好效果，是因為我能盡快融合到企業(yè)員工中去，能全面體悟到這家企業(yè)的文化底蘊，在此基礎上，再用能體現(xiàn)這家企業(yè)特點的先進意識、正確理念，去挖掘、總結、改良、提煉、提升、宣貫、執(zhí)行這家企業(yè)的文化理念。

相應的，合并企業(yè)在人事整合時也應注意文化融合的問題了，我認為正確的做法是“雙向融合”；美的不宜讓小天鵝的員工成為美的的文化奴隸；否則的話，表面上、口頭上，小天鵝的員工可以念著美的的文化理念，唱著美的的《企業(yè)之歌》，但實際上，小天鵝員工的內心里，就可能不認同美的的文化理念。對于員工來說，有先進文化理念的員工與沒有先進文化理念的員工相比，前者的工作態(tài)度肯定要好一些，也更容易出成績一些；作為管理者來講，對不同文化理念的員工進行管理，比對沒有文化理念的員工進行管理，更難管。

九、《東方企業(yè)文化》：近幾年，并購事件特別多：從“美蘇爭霸”的“驚天大逆轉”到國航狙擊東航引進新加坡航空的暗戰(zhàn)，從聯(lián)想、宏基爭奪gateway的亞洲第一之爭到引起全國大辯論的“達娃之爭”，但是成功的案例并不多，請問：中、外資并購和中資企業(yè)之間的并購有什么本質上的差異？而導致并購不成功的根源是什么？

劉先明：中、外資并購和中資企業(yè)之間的并購在本質上有差異，不管是中、外資并購，還是中資企業(yè)之間，都是為了經(jīng)濟利益，但是，在經(jīng)濟利益問題方面，中資企業(yè)之間的并購，比較單純，就是經(jīng)濟利益；而中、外資并購之間經(jīng)濟利益，很多不只是企業(yè)利益，而是上升為民族利益的。中、外資并購時，企業(yè)利益和企業(yè)文化的沖突會上升為民族利益、民族文化的沖突。相對來說，企業(yè)之間的經(jīng)濟利益沖突，好調和；民族之間的經(jīng)濟利益沖突，就難調和；企業(yè)之間的文化理念發(fā)生的碰撞和民族之間的文化的碰撞相比的話，后者要容易產(chǎn)生，而且一旦產(chǎn)生，其不良后果要大得多。

導致并購不成功的根源還是落腳于并購動機的不一致以及文化理念之間的差異上。

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