面臨市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)及快速變遷的科技，一些企業(yè)尤其是一些歷史悠久的企業(yè)，在成長(zhǎng)階段往往重視業(yè)績(jī)而忽略了管理，為了管理而忘了客戶，造成以下組織問(wèn)題： 
 
   1、 采取無(wú)效的管理策略，以致無(wú)法達(dá)成組織目標(biāo)； 
   2、 組織規(guī)范與員工行為形態(tài)不一致； 
   3、 組織結(jié)構(gòu)不適，員工任務(wù)辦公室不清； 
   4、 部門間協(xié)調(diào)不良，缺乏團(tuán)隊(duì)合作； 
   5、 溝通不佳，信息未能不效傳播； 
   6、 流程冗長(zhǎng)，造成客戶抱怨連連。 
 
    為了使企業(yè)內(nèi)部績(jī)效改善和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很多企業(yè)開(kāi)始實(shí)施組織變革，有些公司成功了，但是大部分公司失敗了。從哈佛大學(xué)對(duì)六家大型公司所作的調(diào)查研究顯示，只有一家改造成功，有三家作了一些改變，有一家甚至績(jī)效下降。另外一項(xiàng)調(diào)查，166家歐美公司實(shí)施變革，只有三分之一獲得了成功。因此，組織變革對(duì)于企業(yè)界而言是必需的、困難的、可能的。關(guān)系到企業(yè)要組織變革的成功與否，作為人力資源管理者在此過(guò)程中必將承擔(dān)著重要角色，對(duì)此，本文將從以下幾方面進(jìn)行闡述。 
 
一、 人力資源管理必須與公司戰(zhàn)略保持一致 
 
    我們知道任何一個(gè)企業(yè)的活動(dòng)又都是通過(guò)人來(lái)具體完成的，因而如何使企業(yè)人力資源的活動(dòng)符合企業(yè)的需要，與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，就成為人力資源管理的最基本要求。詹姆斯.W.沃克將企業(yè)的基本人力資源問(wèn)題表述為：組織如何能保證擁有適當(dāng)類型和數(shù)量的人員，并將他們適當(dāng)?shù)亟M織起來(lái)，對(duì)他們實(shí)施有效的管理，滿足顧客的需求。企業(yè)中所有的人力資源活動(dòng)都應(yīng)當(dāng)共同構(gòu)成一個(gè)系統(tǒng)并與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。 
 
 
    資料來(lái)源：［美］戴維•沃爾里奇：《人力資源教程》。北京　新華出版社2000 
 
    為此，企業(yè)管理人員需要確定企業(yè)面臨哪些人力資源問(wèn)題，這就需要對(duì)企業(yè)所處環(huán)境的變化及企業(yè)處身的優(yōu)、劣勢(shì)的變化做出估計(jì)，并對(duì)這些變化所帶來(lái)的機(jī)遇與威脅做出評(píng)價(jià)。在此基礎(chǔ)上，管理人員能夠制定出與企業(yè)戰(zhàn)略相符合的人力資源戰(zhàn)略，并進(jìn)一步確定人力資源管理活動(dòng)的具體措施。人力資源戰(zhàn)略提供了一種通過(guò)人力資源管理獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)行動(dòng)思路，即在變化的環(huán)境中緊緊抓住對(duì)人的管理。通過(guò)確定人力資源問(wèn)題和人力資源戰(zhàn)略，人力資源管理就與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起，問(wèn)題與戰(zhàn)略越明確，這種聯(lián)系就越密切。 
 
    導(dǎo)致高績(jī)效的戰(zhàn)略人力資源實(shí)踐的匹配模型 
     
 
    人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)的管理人員提供了圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源管理方案的依據(jù)。它有助于確定、調(diào)動(dòng)、指引所有的人力資源活動(dòng)都圍繞對(duì)企業(yè)影響最直接的問(wèn)題展開(kāi)，它是一種粘合劑，能將所有的人力資源活動(dòng)聯(lián)系在一起并使管理人員了解他們的意義，做到心中有數(shù)。 
 
二、 人力資源管理者必須成為組織變革的有效推動(dòng)者 
 
    人力資源作為一種能動(dòng)性的，起主導(dǎo)作用的特殊經(jīng)濟(jì)資源要素，是企業(yè)各項(xiàng)工作的主體，當(dāng)然也是企業(yè)組織變革的主體。組織變革作為企業(yè)戰(zhàn)略層面的重大舉措，人力資源管理者更應(yīng)義不容辭地參與進(jìn)來(lái)，并成為組織變革的有效推動(dòng)者。 
 
    2003年初，某通信公司作為國(guó)際品牌手機(jī)的國(guó)內(nèi)最大的代理商之一，因其供應(yīng)商迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，營(yíng)銷策略全面變革（將經(jīng)營(yíng)權(quán)放到大區(qū)），提出了由銷售導(dǎo)向型向市場(chǎng)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變的營(yíng)銷模式變革，這是一場(chǎng)深刻的組織革命。該公司人力資源管理部門根據(jù)公司戰(zhàn)略調(diào)整率先提出了組織改造的方案，將公司由銷售型向市場(chǎng)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略思路體現(xiàn)在組織改造上，對(duì)公司適應(yīng)新的市場(chǎng)形勢(shì)起到了積極的作用。通過(guò)此次組織改造，該公司最終實(shí)現(xiàn)了：更加貼近市場(chǎng)、業(yè)務(wù)操作平臺(tái)下移、總部壓力分解、使更多員工參與組織工作、使大區(qū)成為銷售動(dòng)力源泉。 
（具體改造請(qǐng)參見(jiàn)下表） 
 
 
 
    近年來(lái)，由于新的管理理念與方法大量出爐，使得我們?cè)谧兏锕芾砉み\(yùn)用上更得心應(yīng)手，其中主要的理念與方法如：企業(yè)流程再造(BPR)、企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)、全面品質(zhì)管理(TQM)、外購(gòu)策略(outsourcing)等等，組織變革中如何提供工具、資源激勵(lì)員工迎接變革是另一挑戰(zhàn)。在組織變革中人們需要知道的是信息、行為準(zhǔn)則與新的人際關(guān)系，人們不是抗拒變革，而在除舊布新的轉(zhuǎn)換中因能力不同而有個(gè)別適應(yīng)上的問(wèn)題。在轉(zhuǎn)換的過(guò)程中，人力資源管理者如何成為有效的變革推動(dòng)者？人力資源管理者首要的職責(zé)就是要為企業(yè)的未來(lái)塑造遠(yuǎn)景，將為何需要變革、變革的成本效益等與同仁們進(jìn)行溝通。此外，積極參與、說(shuō)服是必要的行動(dòng)，要能了解與檢視整個(gè)變革管理的規(guī)劃與執(zhí)行。如果我們針對(duì)影響組織績(jī)效的社會(huì)行為因素進(jìn)行全面性改造，就不難發(fā)現(xiàn)導(dǎo)入變革的三個(gè)步驟是： 
 
   1、 現(xiàn)狀評(píng)估，對(duì)變革的迫切性有充分了解； 
   2、 計(jì)劃與實(shí)施變革，取得員工的支持與認(rèn)同； 
   3、 員工的參與及遠(yuǎn)景的共享 
 
    組織變革的范疇，已從單純的訓(xùn)練發(fā)展方案，融入組織文化改造的管理理念。在不斷改造過(guò)程中，需要從個(gè)人的改造做起，改變員工的價(jià)值觀與營(yíng)造支持變革的態(tài)度。因此，如何塑造支持組織變革的氣候與文化，成為變革推動(dòng)者的首要任務(wù)。此外，組織變革除了針對(duì)組織成功關(guān)鍵因素的結(jié)構(gòu)面、文化面進(jìn)行改造，還進(jìn)一步提供給員工工作態(tài)度改善和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在營(yíng)造彈性適切的變革管理上，應(yīng)致力于核心智能發(fā)展為導(dǎo)向的管理改善活動(dòng)，主管在領(lǐng)導(dǎo)與管理上的能力再開(kāi)發(fā)；而其最終目的是形成一個(gè)學(xué)習(xí)性組織，讓員工擁有充分的彈性適應(yīng)能耐。最后，我們將組織變革的關(guān)鍵歸納如下： 
 
   1、 改變權(quán)力與控制結(jié)構(gòu)； 
   2、 建立績(jī)效衡量與回饋制度； 
   3、 修改薪酬制度； 
   4、 培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)干部； 
   5、 人力再運(yùn)用； 
   6、 員工的參與及認(rèn)同。 
 
三、 在組織變革中實(shí)施有效的人力資源流程再造 
 
    國(guó)外有些企業(yè)經(jīng)過(guò)人力資源流程再造后，通常在人力資源管理部的人數(shù)降低、流程縮短及費(fèi)用節(jié)省等方面有顯著效果，人力資源流程再造的成功案例，如IBM，它曾經(jīng)歷了以下人力資源流程再造： 
 
    重新修正福利行政單位，并削減全國(guó)36個(gè)電話中心集中至此卡的單一機(jī)構(gòu)。電話中心區(qū)分為2個(gè)工作團(tuán)隊(duì)；每一層是取大的一組，由一般員工組成，負(fù)責(zé)接觸最基本的問(wèn)題；較困難的問(wèn)題，則交由少數(shù)專門人員所組成的第二層來(lái)負(fù)責(zé)；新的系統(tǒng)將加薪請(qǐng)求單提交特定人員審核。簽準(zhǔn)后確定單會(huì)轉(zhuǎn)回到原先的經(jīng)理人，并在流程中自動(dòng)輸送到薪酬調(diào)整庫(kù)里；24小時(shí)的互動(dòng)式語(yǔ)音系統(tǒng)，每年處理超過(guò)17000個(gè)福利請(qǐng)求事項(xiàng)，在24小時(shí)內(nèi)，就可以提供員工退休計(jì)劃的相關(guān)資料。 
 
    通過(guò)此次人力資源流程再造，IBM裁減了福利行政單位40%的人員，并處理了更多的電話記錄，從1987年到1994年間IBM將HR工作人力從3300人削減成900人。 
 
    要改善人力資源管理的功能實(shí)施流程再造必先實(shí)施組織診斷，從員工、客戶的觀點(diǎn)去評(píng)估組織的優(yōu)缺點(diǎn)，從組織運(yùn)作與事業(yè)策略的一致性檢視中改善人力資源管理的功能。首先，以組織能耐為主題的診斷，檢視共有心態(tài)（文化）、員工知能、績(jī)效管理、組織結(jié)構(gòu)、變革能力及領(lǐng)導(dǎo)能力等六項(xiàng)。其次，從上述診斷結(jié)果發(fā)展出包括任用、發(fā)展、績(jī)效考核、獎(jiǎng)酬、組織設(shè)計(jì)、政策、溝通、流程改善、變革、組織學(xué)習(xí)等人力資源管理的最佳操作模式，最后再依據(jù)影響程度及可行性設(shè)定改造的優(yōu)先級(jí)。 
 
    人力資源的流程再造可依據(jù)下列六個(gè)步驟實(shí)施：（資料來(lái)源：Ulrich,1997：90－91） 
 
    總之，人力資源管理不是孤立于企業(yè)管理的，而應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，在企業(yè)組織變革時(shí)期，作為人力資源管理者更應(yīng)密切關(guān)注公司戰(zhàn)略調(diào)整，參與到企業(yè)的組織變革中來(lái)，有效運(yùn)用人力資源管理工具以成為企業(yè)組織再造、流程改造的引導(dǎo)者和強(qiáng)有力的推動(dòng)者，使企業(yè)能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出迅速反應(yīng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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