導(dǎo)讀：這些年，在全國調(diào)研了100多家成長型中小企業(yè)，這些企業(yè)的年營業(yè)額多數(shù)在10個億以內(nèi)，這些企業(yè)的“痛點”基本上相似。

 

在一家成長型民營企業(yè)，看到生產(chǎn)車間堆積如山的在制品庫存和報廢品，看到廠房四周囤積的各類呆滯庫存，我們不禁要問，這家企業(yè)賺錢嗎？

 

該企業(yè)的一位高管告訴我：公司利潤還不錯，每年都在穩(wěn)步發(fā)展中。

 

浪費與損耗如此之大，還能賺到錢，是這家企業(yè)所處的行業(yè)存在暴利嗎？

 

和這家企業(yè)的老板溝通交流，他為企業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)欣慰，同時，也為企業(yè)存在的問題憂慮；深入了解這家企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的問題和多數(shù)成長型企業(yè)一樣，存在著6大“內(nèi)傷”：組織失調(diào)、人才難招、損耗巨大、異常頻發(fā)、現(xiàn)場混亂、老板勞累。

 

01

內(nèi)傷一.組織失調(diào)

成長型中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，存在兩個極端，一是欠編，最常見的是關(guān)鍵部門或關(guān)鍵崗位缺失，如一些制造型企業(yè)的兩個關(guān)鍵部門如PMC、PE部門的功能與職責(zé)就很缺失。

 

組織欠編留給企業(yè)的“痛”是大家都很忙，一個人干幾個崗位的事，從早上雞叫忙到晚上鬼叫，老板和管理人員身心疲憊，扮演著“圣人”（剩下他一個人）的角色。

 

二是超編，最常見的問題是職能部門人浮于事，而業(yè)務(wù)部門人手緊張。我曾經(jīng)在一家成長型中小企業(yè)，看到間接部門的人工成本占總?cè)斯こ杀镜?0%，公司組織機構(gòu)臃腫，人員冗贅，效率低下。

 

組織臃腫應(yīng)該是大公司的“病”，但卻在一些成長型民營企業(yè)中存在。組織超編留給企業(yè)的“痛”是成本過高，推諉扯皮，不思進取。

 

經(jīng)常有企業(yè)老板或HR負(fù)責(zé)人問我，企業(yè)應(yīng)該采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)模式？

 

美國管理學(xué)家錢德勒有個著名理論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。

 

采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)模式，取決于企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢好，高長式的組織結(jié)構(gòu)有一定的優(yōu)勢，有利于人才遞補，也有利于減少人才流失帶來的影響，但同時我們要防范權(quán)力重疊與職責(zé)錯亂，做到組織內(nèi)縱向報告與橫向溝通不會出現(xiàn)障礙。

 

扁平式組織結(jié)構(gòu)適合配套寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)，扁平式組織結(jié)構(gòu)要求管理人員有較好的素質(zhì)，員工隊伍穩(wěn)定，信息傳遞迅速，存在的問題是有管理失控的危險。

 

組織結(jié)構(gòu)的存在使普通人能做出非凡的事情，結(jié)構(gòu)決定功能，結(jié)構(gòu)決定流程。成長型中小企業(yè)的快速發(fā)展，需要優(yōu)先做好組織梳理與優(yōu)化，因為，結(jié)構(gòu)決定結(jié)果。

 

02

內(nèi)傷二.人才難招

10年前是員工找企業(yè)，現(xiàn)在是企業(yè)找員工。員工難招和員工難留甚至已經(jīng)超過融資和技術(shù)，成為成長型中小企業(yè)最頭痛最棘手的問題。

 

GE前總裁杰克·韋爾奇說：我公司最大的資源是可以走回家的。

 

人不是資產(chǎn)，資產(chǎn)要折舊；人是資源，要不斷開發(fā)。人力資源的開發(fā)包括員工培育與員工招聘。

 

成長型中小企業(yè)人才招聘的命門，薪酬競爭力弱是痛點，另外，工作環(huán)境、工作時間也沒有競爭優(yōu)勢。

 

我常常和企業(yè)的HR聊天，高工資不一定能招到好的人才，但是，低工資一定招不到好的人才；好人才是免費的，不好的人才是最貴的。

 

成長型中小企業(yè)要想解決人才難招的難題，最好的辦法是提升效率，提高效益，然后反哺員工薪酬，就像美的集團倡導(dǎo)的“534”法則：5個人的工作，3個人做，拿4個人的工資。

 

另外，就是要用營銷的手段來做人才招聘，某種程度上說，人才不是靠“招”，而是靠“搶”。

 

企業(yè)的發(fā)展速度不可能長期超越人力資源的發(fā)展速度，某種程度上，人力資源的天花板就是企業(yè)的天花板。

 

成長型中小企業(yè)的快速發(fā)展，人才是最基本的保障，因為，人才方能驅(qū)動未來。

 

03

內(nèi)傷三.損耗巨大

2019年，我到一家年產(chǎn)值7個億左右的掛車生產(chǎn)企業(yè)輔導(dǎo)，他們的主要原材料鋼材的損耗率接近10%。

 

我們不禁感嘆，10%的材料損耗，企業(yè)還能生存，這是上天有好生之德，大地有載物之厚。

 

在工業(yè)企業(yè)，最主要的損耗是材料損耗；而要降低材料損耗，研發(fā)與工藝部門要減少標(biāo)準(zhǔn)用量，生產(chǎn)與質(zhì)量部門要減少不良、減少報廢、減少余量、減少邊角料。

 

質(zhì)量損耗也是常見的損耗，全球最偉大的質(zhì)量大師克勞士比說：“質(zhì)量也能夠用金錢衡量，如果我們把做錯及重做事情的損失費用加上來，已經(jīng)超過了總收入的20%，不符合要求的代價達到稅前利潤的5倍”。

 

效率損耗更是常見的損耗，效率損耗有設(shè)備的故障損耗、調(diào)整損耗、切換損耗、啟動損耗、停頓與空轉(zhuǎn)損耗、速度下降損耗、不良和修理損耗、計劃保全損耗。

 

效率損耗還有管理的停工待料損耗、線體不平衡損耗、布局與流程不合理的損耗。

 

企業(yè)在經(jīng)營管理中，損耗是企業(yè)利潤的隱形殺手，發(fā)現(xiàn)并有效削減這些損耗，是企業(yè)提升競爭力的有力舉措。記住，如果我們企業(yè)的管理人員不能發(fā)現(xiàn)損耗，他自己就是公司的損耗；如果不能改善浪費，他自己就是公司的浪費。

 

04

內(nèi)傷四.異常頻發(fā)

多數(shù)成長型中小企業(yè)的管理人員，每天都很忙，他們每天忙于處理各種異常事故，加班加點更是家常便飯。

 

2個星期前，我到浙江的一家成長型企業(yè)，他們剛剛發(fā)生一起嚴(yán)重的員工工傷事故，1個星期前，我到廣東的的一家成長型企業(yè)，他們剛剛發(fā)生一起嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量事故；各種異常事故頻繁發(fā)生，使本來不堪重負(fù)的生產(chǎn)運營進入惡性循環(huán)，使身心疲憊的員工失去了最后的忍耐而選擇了離職。

 

標(biāo)準(zhǔn)不清（依個人經(jīng)驗或想法做事，工作隨意、自以為是），制約不力（缺少檢查與考核制度，各自為政），責(zé)任不清（職責(zé)混亂，推諉扯皮，責(zé)權(quán)利不對等），能力不足（員工缺少專業(yè)化訓(xùn)練與職業(yè)化培養(yǎng)）是導(dǎo)致成長型中小企業(yè)異常頻發(fā)的根本原因。

 

世界著名企業(yè)的管理人員，每天50%的時間在做訓(xùn)練，25%的時間在做改善，20%的時間例行工作，只有5%的時間處理異常。而我們中小成長型企業(yè)的管理人員，每天超過70%的時間處理異常，正所謂基礎(chǔ)不牢，地動山搖。

 

05

內(nèi)傷五.現(xiàn)場混亂

不少成長型中小企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場和物流現(xiàn)場都十分臟亂，現(xiàn)場是管理干部的鏡子，看到一個臟亂的現(xiàn)場，就會看到一個沒有素養(yǎng)的管理干部。

 

現(xiàn)場混亂體現(xiàn)在布局錯亂、流程紊亂、場地凌亂、物品雜亂；不好的現(xiàn)場到處堵塞，物品到處混放，在這樣一個臟亂的現(xiàn)場，員工們每天花費大量時間尋找物品、返工與返修，根本無法做到快效率、高質(zhì)量、低成本生產(chǎn)。

 

好的現(xiàn)場，員工等待和尋找的時間幾乎趨近于零，在制品庫存幾乎趨近于零，多余的加工、搬運動作和搬運距離削減到最低極限，形成了一條無懈可擊的JIT生產(chǎn)線。

 

現(xiàn)場管理，我習(xí)慣把它分為四個等級；第一級：忙碌就是工作；第二級：明白未能給產(chǎn)品增加價值的都是浪費；第三級：管理人員經(jīng)常聚會討論改善課題；第四級：全員主動參與到改善活動中。

 

不少成長型中小企業(yè)的現(xiàn)場管理尚還停留在第一級，未來的路任重道遠(yuǎn)。

 

06

內(nèi)傷六.老板勞累

成長型中小企業(yè)的老板，他們多數(shù)都擁有一個共同的特質(zhì)——工作狂，他們不少人每天工作都在12個小時以上。

 

我曾經(jīng)看過一篇調(diào)查報道，中國企業(yè)老板們除了工作壓力大和工作時間長外，易燥易怒的占70.5%，疲憊不堪的占62.7%，心情沮喪的占37.6%，疑慮重重的占33.1%。企業(yè)老板，富有的受難者，他們是“偉人”，但不是偉大的偉，是委屈的“委”。

 

導(dǎo)致成長型中小企業(yè)老板勞累的兩個關(guān)鍵原因，一是沒有好的授權(quán)與考核制度，對部屬工作執(zhí)行不放心，致使其事無巨細(xì)都事必躬親；二是沒有好的人才，擔(dān)心部屬能力無法出色完成工作任務(wù)，致使其做什么都喜歡插一手。

 

三國演義中，諸葛亮個人能力明顯比劉備更強，但是，為什么劉備逝世之后，蜀國卻日漸衰落？

 

諸葛亮雖然個人擁有高智商，但凡事都是親力親為，他在用人方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及劉備。一個企業(yè)老板要是像諸葛亮這樣管理團隊，到最后肯定會像諸葛亮一樣活活累死。

 

曾國藩說：“一支軍隊，最怕的是以一當(dāng)百，最好的是以百當(dāng)一”。對于企業(yè)而言，何嘗又不是這樣呢！

說明：《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》創(chuàng)始人姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。

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