質(zhì)量管理失敗的十個主要原因
作者:未知 169
之一:缺少遠見
遠見是指洞察未來從而決定企業(yè)將要成為什么樣企業(yè)的遠大眼光,它能識別潛在的機會并提出目標,現(xiàn)實地反映了將來所能獲得的利益。遠見提供了企業(yè)向何處發(fā)展、企業(yè)如何制定行動計劃以及企業(yè)實施計劃所需要的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的順序。缺少遠見就導致把質(zhì)量排斥在戰(zhàn)略之外,這樣企業(yè)的目標及優(yōu)先順序就不明確,質(zhì)量在企業(yè)中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功,企業(yè)需要轉(zhuǎn)變其思維方式,創(chuàng)造不斷改進質(zhì)量的環(huán)境。
之二:沒有以顧客為中心
誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務的意識,雖改進了一些工作但沒有給顧客增加價值,也會導致質(zhì)量管理的失敗。例如,傳遞公司著迷于準時傳遞,努力把準時從42%提高到92%,然而令管理者驚訝的是公司失去了市場,原因是公司強調(diào)了時間準時卻沒有時間回答顧客的電話和解釋產(chǎn)品。顧客滿意是一個動態(tài)的持續(xù)變化的目標,要想質(zhì)量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望,開發(fā)的項目要滿足或超出顧客的需要。國外一家公司聲稱對不滿意顧客提供全部賠償,公司為此付出了代價,但收入?yún)s直線上升,員工的流動率也從117%降至50%。
之三:管理者貢獻不夠
調(diào)查表明,大多數(shù)質(zhì)量管理活動的失敗不是技術而是管理方面的原因。所有的質(zhì)量管理權威都有一個共識:質(zhì)量管理最大的一個障礙是質(zhì)量改進中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味著通過行動自上而下地溝通公司的想法,使所有員工和所有活動都集中于不斷改進,這是一種實用的方法。只動嘴或公開演說不適合質(zhì)量管理,管理者必須參與和質(zhì)量管理有關的每一個方面工作并持續(xù)保持下去。在一項調(diào)查中70%的生產(chǎn)主管承認,他們的公司現(xiàn)在花費更多的時間在改進顧客滿意的因素上。然而他們把這些責任授權給中層管理者,因而說不清楚這些努力成功與否。試想,這樣的質(zhì)量管理能夠成功嗎?
之四:沒有目的的培訓
企業(yè)許多錢花費在質(zhì)量管理的培訓上,然而許多企業(yè)并沒有因此得到根本的改進。因為太多的質(zhì)量管理培訓是無關緊要的。例如,員工們學習了控制圖,但不知道在那里用,不久他們就忘記所學的了??梢哉f,沒有目標、沒有重點的培訓實際上是一種浪費,這也是質(zhì)量管理失敗的一個因素。
之五:缺少成本和利益分析
許多企業(yè)既不計算質(zhì)量成本,也不計算改進項目的利益,即使計算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計算明顯看得見的成本(如擔保)和容易計算的成本(如培訓費),而完全忽視了有關的主要成本,如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業(yè)沒有計算質(zhì)量改進所帶來的潛在的利益。例如,不了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國外研究表明:不滿意的顧客會把不滿意告訴22個人,而滿意的顧客只將滿意告訴8個人。減少顧客離去率5%可以增加利潤25%~95%,增加5%顧客保留可以增加利潤35%~85%。
之六:組織結(jié)構(gòu)不適宜
組織結(jié)構(gòu)、測量和報酬在質(zhì)量管理培訓、宣傳中沒有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門,無論多少質(zhì)量管理的培訓都是沒有用的。在一些企業(yè)中,管理者的角色很不清楚,質(zhì)量管理的責任常常被授給中層管理者,這導致了質(zhì)量小組之間的權力爭斗,質(zhì)量小組缺少質(zhì)量總體把握,結(jié)果是爭論和混亂。扁平結(jié)構(gòu)、放權、跨部門工作努力對質(zhì)量管理的成功是必須的。成功的企業(yè)保持開放的溝通形式,發(fā)展了全過程的溝通,消除了部門間的障礙。研究表明:放權的跨部門的小組所取得的質(zhì)量改進成果可以達到部門內(nèi)的小組所取得成果的200%到600%。
之七:質(zhì)量管理形成了自己的官僚機構(gòu)
在質(zhì)量管理活動過程中,通常把質(zhì)量管理授權于某質(zhì)量特權人物。質(zhì)量成為一個平行的過程,產(chǎn)生帶有自己的規(guī)則,標準和報告人員的新的官僚層次和結(jié)構(gòu),無關的質(zhì)量報告成為正常。這個質(zhì)量特權人物逐漸張大滲透,成為花費巨大而沒有結(jié)果的龐然大物。質(zhì)量官僚們把自己同日常的生活隔離開來,不了解真實的情況,反而成為質(zhì)量改進的障礙。
之八:缺少度量和錯誤的度量
缺少度量和錯誤的度量是導致質(zhì)量管理失敗的另一個原因。不恰當?shù)囟攘抗膭盍硕唐谛袨槎鴵p失了長期的績效,一個部門的改進以損失另一個部門為代價。例如,選擇合適的價格改進了采購部門的績效,但給生產(chǎn)部門帶來了極大的質(zhì)量問題。企業(yè)沒有參考對比就如同獵手在黑夜里打獵物,其結(jié)果只是亂打一氣,偶然有結(jié)果,更可能是巨大的損失。公司需要與質(zhì)量改進有關的績效度量手段,包括過程度量和結(jié)果度量。成功的公司都是以顧客為基礎度量和監(jiān)測質(zhì)量改進的過程。
之九:報酬和承認不夠
戰(zhàn)略目標、績效度量和報酬或承認是支持企業(yè)質(zhì)量改進的三大支柱。改變觀念和模式轉(zhuǎn)變需要具有重要意義的行為改變,行為在很大程度上受承認和報酬制度的影響。企業(yè)如何承認和回報員工是傳遞公司戰(zhàn)略意圖的主要部分。為使質(zhì)量管理的努力富有成效,企業(yè)應當承認和回報 有良好績效者,從而使質(zhì)量改進成為現(xiàn)實。
之十:會計制度不完善
現(xiàn)行的會計制度對質(zhì)量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質(zhì)量成本,沒有搞清楚其潛在的影響。例如,與不良產(chǎn)品有關的成本如擔保,甚至沒有被看成是質(zhì)量成本;廢棄,返工被看成是企業(yè)的一般管理費.
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