系列專題：《中國頂級CEO的商道真經(jīng)：黃光裕如是說》

　　黃光裕的最終目標(biāo)是把國美的品牌打入國際市場，與國外零售巨頭一爭高下。因此，把國美的門店開到國外，也是黃光裕一直在著手準(zhǔn)備的事情。

　　在很長的一段時間里，中國家電零售連鎖企業(yè)把擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模作為企業(yè)競爭的唯一手段。這種經(jīng)營方式在連鎖超市企業(yè)發(fā)展到了一定的階段時，所能帶來的效果是非常明顯的。但是增加門店數(shù)并不等于自動形成贏利。有時候盲目地擴(kuò)大規(guī)模和打價格戰(zhàn)一樣，都是飲鴆止渴之舉，導(dǎo)致的結(jié)果只會是被淘汰。

　　美國《財富》雜志評選出的2001年世界企業(yè)500強(qiáng)中，沃爾瑪名列榜首。這是美國歷史上零售企業(yè)第一次成為《財富》500強(qiáng)的龍頭老大。而美國第三大廉價零售連鎖店凱馬特卻在2002年1月22日向法院申請破產(chǎn)保護(hù)，成為美國歷史上最大一起零售業(yè)破產(chǎn)案。

　　美國兩個零售業(yè)巨頭為何一個杰出，一個破產(chǎn)？歸結(jié)起來，是它們對"品牌經(jīng)營和企業(yè)核心競爭力"的認(rèn)識和做法不一樣使然。1976～1985年，凱馬特一直是美國折扣零售行業(yè)之王，凱馬特的名稱和標(biāo)志一度成為美國物美價廉商店的象征。但是，創(chuàng)造了折扣零售行業(yè)的凱馬特卻陷入了短視的深淵，它忽略了企業(yè)品牌是需要長期經(jīng)營的。在20世紀(jì)80年代至90年代，它四處出擊、大肆擴(kuò)張，稀釋了凱馬特好不容易積累起來的品牌價值。由于只是從短期利益出發(fā)，凱馬特專注于少數(shù)幾個以產(chǎn)品為中心的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），讓每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位成為一個利潤中心，實(shí)施集中化直線管理。由于戰(zhàn)線拉得過長，每一樁收購和擴(kuò)張都耗散了凱馬特大量資金和物力，最后不得不申請破產(chǎn)保護(hù)。而作為后來者的沃爾瑪懂得如何進(jìn)行全局考慮，不斷打造自己的核心競爭力，將"核心業(yè)務(wù)流程"轉(zhuǎn)變成了一種其他企業(yè)難以模仿的戰(zhàn)略能力，使其在顧客心目中的形象獨(dú)樹一幟，也使得其他零售公司無法與之相媲美，從而形成了沃爾瑪獨(dú)具一格的品牌力。沃爾瑪就是憑借這一點(diǎn)在世界各地所向披靡，最終登上了全球零售業(yè)的霸主寶座。

　　可以看得出來，要想使企業(yè)基業(yè)長青，就必須真正找尋競爭力產(chǎn)生的"原點(diǎn)"，找到了之后真正構(gòu)建一種別人無法模仿的戰(zhàn)略能力，構(gòu)筑起企業(yè)強(qiáng)大的品牌力，才能形成長期競爭優(yōu)勢。

　　黃光?？芍^是國內(nèi)最早有"品牌意識"的企業(yè)家之一。他認(rèn)為，企業(yè)的品牌是中國企業(yè)必須高度重視的問題。為了提高國美的品牌知名度，黃光裕從1987年就開始做廣告，1991年承包《北京晚報》的中縫開始做中縫廣告，后來就把廣告作為其擴(kuò)張領(lǐng)土的重要手段之一。在1993年，黃光裕就將北京的幾家門店"國豪"、"亞華"、"恒基"等，統(tǒng)一為"國美"，從而擁有了最初的品牌。此舉為國美今后的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

　　同時，國美有著明確的品牌戰(zhàn)略，早期以"薄利多銷"做差異化，后期借助規(guī)模優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)低成本的"價格戰(zhàn)"，并且從頭至尾專注做家電的"集中化"，將一批批習(xí)慣"國有商業(yè)"思維的對手挑下馬，成為相當(dāng)一批經(jīng)銷商的"公敵"。

　　國美也是最早在家電銷售上開展規(guī)范化服務(wù)與連鎖經(jīng)營的先驅(qū)者。國美總部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)購分銷，同一類型的連鎖化擴(kuò)張，總部規(guī)劃、分部管理、門店經(jīng)營的三級管理體系，將經(jīng)營理念、組織規(guī)范、經(jīng)營模式、崗位職能、工作流程整合為《國美經(jīng)營管理手冊》等，不僅被競爭對手爭相模仿，而且已經(jīng)成為許多其他行業(yè)學(xué)習(xí)的樣板?？梢哉f，國美的出現(xiàn)，大大地推動了中國銷售業(yè)整體水平的提高。

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