系列專題：《中國頂級CEO的商道真經(jīng)：黃光裕如是說》

　　而離我們最近、最鮮明的一個例子當(dāng)數(shù)上海永樂。

　　2004年9月，永樂成功募集到摩根斯坦利5000萬美元。融資時，永樂與摩根斯坦利簽訂"對賭協(xié)議"。根據(jù)協(xié)議，如果2007年永樂凈利潤等于或低于人民幣六億元，那么永樂管理層將向摩根斯坦利等風(fēng)險投資者轉(zhuǎn)讓9394?76萬股股份。

　　這樣，與摩根斯坦利所簽的"對賭協(xié)議"，成為左右永樂經(jīng)營決策方向的主導(dǎo)力量。在資本意志的驅(qū)動下，永樂加快了開店的步伐，走出上海，揮師北上，直逼北京。同時永樂在上海繼續(xù)擴張。在收購了燦坤八家門店之后，永樂在上海的門店數(shù)達到50家，初步形成永樂"三公里商圈"，消費者坐出租車只需起步費即可到達永樂門店。

　　2005年以后，永樂的并購步伐可謂迅猛，以每個月"吞并"一家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的速度，先后并購了廣東東澤、江蘇廣源、南京上元、四川成百、廈門燦坤、廈門思文、河南通利，等等。并把被并購企業(yè)的贏利注入到永樂利潤表中，以期達到"對賭協(xié)議"的凈利潤要求。

　　2005年10月，永樂在香港上市。在享受到融資喜悅的同時，永樂也感覺到了"對賭協(xié)議"帶來的重重壓力。于是，在2006年4月，永樂管理層冒險決策，試圖與大中合作以便使自己整體撤出北方市場，從而專心經(jīng)營東南市場。由于競爭加劇和網(wǎng)點增加的攤薄效應(yīng)，永樂單店每平方米銷售額下降了2?8%，毛利率也下降了0?6個百分點至6?9%。在這種情況下，永樂即便與大中成功合并對經(jīng)營能力的提高也幫助不大。

　　摩根斯坦利已經(jīng)看到了這一點，于2006年4月開始減持永樂股票。致使永樂股價開始大幅下跌，并跌破其2?25港元的發(fā)行價，公司市值從其"黃金時期"的近100億元"縮水"到40多億元。永樂與大中的合并因此而延緩。2006年5月下旬，永樂剝離了七家虧損的非核心業(yè)務(wù)公司。6月初，永樂開始幅度為10%左右的裁員。但回天乏力，股價仍然一蹶不振。與大中的合并計劃也因此流產(chǎn)。

　　由于市場形勢的變幻出人意料，再加上數(shù)月間摩根斯坦利在市場上拋售套現(xiàn)永樂股票導(dǎo)致永樂股價大跌，永樂很快陷入資金緊缺的窘境。陳曉及永樂管理團隊面臨"賭輸"的困局。就在此時，覬覦已久的國美電器適時介入，提出收購永樂。再三權(quán)衡之下，永樂最終選擇了投向國美的懷抱，于2006年7月25日與國美合并。

　　作為中國家電零售巨頭的國美在擴張中，是不是也曾因為速度過快而受到資金鏈短缺的困擾？這個問題一直受到業(yè)界的關(guān)注。

　　國美多次上演并購大戲，將黑龍江黑天鵝、廣州易好家、江蘇金太陽等區(qū)域家電連鎖成功收編，2005年年底，武漢本土的中商家電也被其并購，2006年7月國美并購永樂，到了2007年11月，黃光裕又并購了大中。難道黃光裕不擔(dān)心擴張過快會帶來資金短缺的風(fēng)險嗎？黃光裕是這樣回答的：

　　快與不快是根據(jù)你的實力來衡量的，而不是以某個人或者另外一個企業(yè)的某種標(biāo)準(zhǔn)來衡量。每個企業(yè)所處的環(huán)境、內(nèi)涵、狀態(tài)都不同，快與不快是一個自身的尺度。當(dāng)然，過快是肯定會出問題的。我認(rèn)為，目前國美集團所做的事情應(yīng)該是符合企業(yè)的實力和需要的。基本還是保持在一個很好的節(jié)奏在做事情。

　　黃光裕認(rèn)為擴張的速度要根據(jù)自己的實力，不能盲目地做。國美收購永樂、大中之后，在北京、上海兩個重要市場獲得了優(yōu)勢地位，也進一步鞏固了在家電終端銷售市場的主導(dǎo)地位。

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