近年來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源成為企業(yè)搶奪最激烈的資源。而中小企業(yè)由于經(jīng)濟實力、行業(yè)地位、發(fā)展平臺、品牌等都不占優(yōu)勢，因此人才缺乏成為制約它們進一步發(fā)展的障礙。為了解決人才短缺問題，許多中小企業(yè)不得不自己培養(yǎng)所需人才，有的甚至試圖效仿一些大企業(yè)建立企業(yè)大學。但是，根據(jù)筆者多年對中國中小企業(yè)，尤其是民營企業(yè)的深入研究來看，構(gòu)建企業(yè)大學并非中小企業(yè)解決人才問題的有效方式，而構(gòu)建知識共享體系則相對更為適用。

　　企業(yè)大學——中小企業(yè)的一件過于肥大的“外衣”

　　綜觀全球500強企業(yè)以及中國的一些大企業(yè)，為了培養(yǎng)自己所需要的人才，很多都構(gòu)建了自己的企業(yè)大學。它們的共同點是規(guī)模大、學員多、管理規(guī)范、有系統(tǒng)健全的人才培養(yǎng)機制，而這些是國內(nèi)大部分中小企業(yè)所不具備的。具體而言，中小企業(yè)不適合建立企業(yè)大學的原因主要有以下幾點：

　　首先，建立企業(yè)大學需要寬松的崗位編制和有效的管理機制。企業(yè)大學的教育方式是以集中式培訓為主的，就中國現(xiàn)階段中小企業(yè)，尤其是民營企業(yè)而言，由于企業(yè)發(fā)展階段、管理水平、綜合實力的制約，企業(yè)的崗位編制一般較為緊張，一人多崗的現(xiàn)象十分普遍，一個人的離崗往往會影響整體工作的運轉(zhuǎn)。因此，對于仍處在為生存奔波的中小企業(yè)而言，離崗集中式培訓無疑是非常“奢侈”的。而大企業(yè)往往管理較為成熟，人員的離崗培訓都有相應的措施應對，不會影響整體工作的運營，而且離崗集中培訓本身就是這些大企業(yè)整體人才培養(yǎng)機制的一部分。

　　其次，中小企業(yè)可以選擇更廉價、更合適的人才培養(yǎng)手段。必須清醒認知的是，常規(guī)意義的企業(yè)大學提供的培訓僅是人才培養(yǎng)的方式之一。從我國中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀來看，大量有效、廉價的培養(yǎng)手段，比如過去我國國營企業(yè)曾大量采用的“傳、幫、帶”的人才培養(yǎng)方式都沒被有效應用起來，而今把人才培養(yǎng)的任務全部寄托在培訓或企業(yè)大學上，這無疑是舍近求遠。就算已經(jīng)建立了系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制的世界500強企業(yè)，企業(yè)大學的培訓也僅僅是他們?nèi)瞬排囵B(yǎng)機制中的一個環(huán)節(jié)。

　　最后，企業(yè)規(guī)模和實力也是影響企業(yè)大學建立的因素之一。企業(yè)大學的長期正常運轉(zhuǎn)需要兩個條件：其一，持續(xù)的大規(guī)模資金投入；其二，絕對的學員數(shù)量。在許多中小企業(yè)，這兩點都不具備，而僅辦幾個培訓班是不能被稱做“企業(yè)大學”的。

　　人力資源管理的主要職能是“選、育、用、留”，各個環(huán)節(jié)都可能影響企業(yè)的人才狀況。微軟公司認為：選對人比培養(yǎng)人更重要。微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。在選人問題上一個形象的比喻就是：“你可以教一只火雞如何爬樹，但更容易的是直接雇用一只松鼠”。微軟始終堅持選人比育人更重要的原因是其目前所處的地域環(huán)境和業(yè)務特性也決定了市場上能夠直接提供相對合格的人才。而對于我國大量民營企業(yè)而言，特別是地處中小城市的企業(yè)，由于區(qū)域性人才的匱乏，“育人”對企業(yè)而言就異常重要。但它們普遍存在制度不健全、管理不規(guī)范的狀況，在此狀況下中小企業(yè)更應該首先營造良好的制度和文化環(huán)境，而不是為了給自己臉上貼金而盲目跟風，建立企業(yè)大學。

　　即使不建立自己的企業(yè)大學，中小企業(yè)還是可以一定程度地從大企業(yè)的企業(yè)大學中獲益的。這主要體現(xiàn)在企業(yè)大學所開辦的課程一般更加注重實踐，更加注重問題解決能力，相對于其它社會培訓機構(gòu)和高校，中小企業(yè)應同大企業(yè)的企業(yè)大學建立一定的合作關(guān)系。

　　中小企業(yè)：重在構(gòu)建自己的知識共享體系

　　■中小企業(yè)培訓的兩大認知誤區(qū)

　　那么，中小企業(yè)該如何思考自己的培訓甚至人才培養(yǎng)問題呢？做到對這一問題的正確認知，首先應該明確目前國內(nèi)中小企業(yè)培訓中存在的問題。從目前國內(nèi)企業(yè)培訓的實踐來看，企業(yè)的培訓通常會陷入兩大誤區(qū)：

　　其一是將企業(yè)培訓等同于社會培訓。國內(nèi)許多企業(yè)在實施培訓時，常常在簡單需求調(diào)查的基礎上，選擇一些員工“需求”的通用課程，從社會上聘請相應的培訓師到企業(yè)進行培訓?；蛘呤勤s潮流，社會上什么最流行，就做什么內(nèi)容的培訓，根本不管企業(yè)是否需要。這類培訓的內(nèi)容并沒有根據(jù)企業(yè)的具體特征進行針對性開發(fā)，而是“百企一課”，培訓師像歌手，而課程就是培訓師最拿手的那首“歌”。這種方式只不過是將社會課堂搬到了企業(yè)，講師還是那個講師，課程還是那個課程；而企業(yè)自身呢，也是不管課程的針對性，盡可能組織最多的人參加，以求收到最大的培訓“效益”。

　　其二是以“訓”代“養(yǎng)”。將培訓等同于人才培養(yǎng)在目前國內(nèi)企業(yè)中最為常見。如前文所述，培訓僅僅是人才培養(yǎng)的一種方式，甚至對大部分企業(yè)而言不能作為一種主要方式。對這一點，許多企業(yè)的領導包括人力資源部門都沒有清醒的認知。他們往往天然地將企業(yè)的人才培養(yǎng)等同于培訓，甚至集中式課程培訓，將培訓作為了企業(yè)人才培養(yǎng)的唯一方式，將培訓等同于“選、育、用、留”中的“育”?；谶@種認知，就不再分析企業(yè)的業(yè)務特性、人才的能力要求、能力的獲取方式，培訓是否能夠提供員工完成工作所需要的能力等根本的問題。甚至許多企業(yè)的培訓部門，實際上就是把企業(yè)培訓做成了“學校教育”，而沒有在“社會大學”的運營機制上下功夫。從發(fā)展趨勢上看，傳統(tǒng)企業(yè)培訓部門的定位必須改變，要從單純的培訓向培養(yǎng)機制的建立及運行轉(zhuǎn)變；而具體培訓形式，也要從離崗集中培訓向在崗培訓轉(zhuǎn)變。

　　■建立知識共享體系的理論基礎與實施關(guān)鍵點

　　中小企業(yè)的內(nèi)部培訓，恰當?shù)卣f應該是內(nèi)部學習，應基于以下三方面來運作：第一，基于勝任能力，結(jié)合個人能力素質(zhì)評價，可以看出任職者的能力差距，進而實施針對性的培訓或培養(yǎng)。勝任力模型作為一個相對成熟的人力資源管理工具，能幫助企業(yè)制定有針對性的人才培養(yǎng)計劃。第二，基于知識共享；企業(yè)通過將優(yōu)秀員工的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為企業(yè)的知識和標準，進而在內(nèi)部員工間實現(xiàn)共享，是最為有效的一種組織學習方式。任何企業(yè)、任何崗位都可以通過知識共享來獲得整體能力的迅速提升。第三，基于制度體系。對于人才的培養(yǎng)，企業(yè)須建立系統(tǒng)的制度，以支持培訓體系的運轉(zhuǎn)。這其中關(guān)鍵是要有關(guān)于知識共享的制度，關(guān)于培訓與薪酬、績效、晉升等掛鉤的相關(guān)制度，以及關(guān)于培訓的組織制度等。

　　中小企業(yè)在思考自己的培訓工作時，一定要從人才培養(yǎng)的角度出發(fā)，思考如何進行人才培養(yǎng)而非培訓，要將建立企業(yè)的知識共享制度作為培訓機構(gòu)的核心工作。在企業(yè)知識共享制度良好運行的前提下，加上有效的薪酬與績效管理制度，即使企業(yè)不進行勝任力模型的構(gòu)建，不進行人才測評，員工的能力和業(yè)績?nèi)阅塬@得較大提升。企業(yè)構(gòu)建知識共享體系需要掌握以下幾個關(guān)鍵點：

　　首先，要設置專門的知識管理中心。有人認為在培訓機構(gòu)中設置知識管理崗位也能解決問題。但筆者認為，應在知識管理中心下設培訓崗位，而不是在培訓中心下設知識管理崗位。這是一種理念的轉(zhuǎn)變，這說明培訓只是企業(yè)知識共享的一種手段；同時名稱本身對于在企業(yè)內(nèi)部推進知識管理理念也有一定的促進作用。

　　其次，須將跟蹤業(yè)務部門、知識轉(zhuǎn)化、知識共享作為知識管理部門最重要的工作。構(gòu)建知識共享體系是對傳統(tǒng)培訓模式的徹底改變，這種培訓模式實際上是把企業(yè)的業(yè)務當成了學習的內(nèi)容。知識管理部門的核心任務是對企業(yè)的業(yè)務部門進行跟蹤，將優(yōu)秀個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識，變成企業(yè)的工作標準；同時還要建立互動共享的知識管理機制或平臺，實現(xiàn)企業(yè)能力的提升。

　　另外，要將知識管理提升到公司戰(zhàn)略高度，建立有效的制度，以保證知識共享機制的運作。對于為企業(yè)知識建設做出重大貢獻的優(yōu)秀員工，企業(yè)應從物質(zhì)和精神層面給予有力的激勵；同時也不允許有悖知識共享的行為在企業(yè)內(nèi)存在。要建立“人人都可能成為知識的提供者、知識的加工者、知識的使用者”的企業(yè)制度與文化氛圍。

　　■案例：認清需求、立足實際，建立知識管理中心

　　●診斷分析

　　筆者曾接到江蘇某生產(chǎn)制造型企業(yè)“建立企業(yè)大學”的咨詢需求，在咨詢過程中，經(jīng)過對企業(yè)進行全面、深入的調(diào)查研究后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)屬于勞動密集型的制造企業(yè)，工人的生產(chǎn)效率對企業(yè)成本的降低至關(guān)重要，而操作技能直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量。具體存在這樣幾個明顯特點：第一，企業(yè)身處小行業(yè)中，市場上的通用人才很難直接為企業(yè)所用，更多的需要自己內(nèi)部培養(yǎng)；第二，經(jīng)驗非常重要，尤其是生產(chǎn)系統(tǒng)，存在明顯的學習曲線，經(jīng)驗、竅門等能夠顯著提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品品質(zhì)；第三，通用型社會課程無法滿足企業(yè)針對性人才培訓的要求；第四，競爭導致的成本壓力使企業(yè)人力資源配備在數(shù)量上一直處于緊張狀態(tài)，無法增加崗位編制，很難組織離崗集中式培訓。

　　根據(jù)調(diào)研分析結(jié)果，我們認為：首先，企業(yè)培訓必須以在崗培訓為主，大量的離崗集中式培訓不適合該企業(yè)；其次，企業(yè)不需要也沒有相應的資源建立企業(yè)大學；還有，適量的集中式培訓也是有必要的，但必須具備非常強的針對性；最后，既然個人經(jīng)驗對企業(yè)而言非常重要，應將個人經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識，并在企業(yè)內(nèi)共享，實現(xiàn)對人才的培養(yǎng)。

　　在同企業(yè)達成一致意見的基礎上，我們重新定義了該企業(yè)的人才培訓機構(gòu)，建立了以在崗培訓為主要形式，知識共享為基本內(nèi)容的企業(yè)人才培養(yǎng)機制。

　　●定位與組織形式

　　企業(yè)原培訓部門隸屬于人力資源部，主要職責包括：培訓需求調(diào)研、培訓組織實施、培訓師資源管理、培訓效果評估。實際上就是確定課程、請培訓講師、組織人員、課后調(diào)研等幾項工作。在實際操作中主要存在以下幾個具體問題：

　　其一，需求調(diào)研流于形式，最終結(jié)果往往集中在通用知識類課程；

　　其二，培訓評估僅停留在學員對培訓師的評估，缺乏對學員培訓效果的評價，更沒有根據(jù)培訓效果調(diào)整培訓課程，而且也缺乏同其它激勵約束制度的銜接；

　　其三，培訓師全部來自外部，課程為社會通用課程；

　　其四，員工參加培訓的積極性不高，同一個班常常存在有人聽不懂，有人又覺得課程太淺顯的狀況。

　　存在上述問題的根本原因在于企業(yè)對培訓的認知僅僅停留在對員工通用知識的培訓，停留在從外部請進講師做“拿手菜”的形式，導致課程是講師“拿手”的，而并非企業(yè)需要的結(jié)果。其實這就是典型的“為培訓而培訓”。

　　針對該企業(yè)的客觀狀況，我們對培訓部門進行了重新定位：將培訓部門從人力資源部門獨立出來，成立“知識管理中心”。相對于傳統(tǒng)的培訓部門，知識管理中心強調(diào)從企業(yè)人才需求出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的業(yè)務特性，建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機制，重點加強員工的在崗培訓和自我培訓，加強知識共享管理。

　　●主要培訓形式舉例

　　根據(jù)知識管理中心的定位，在深入分析企業(yè)業(yè)務的基礎上，確定企業(yè)的主要人才培養(yǎng)方式，明確企業(yè)的人力資源管理部門與知識管理中心的關(guān)系，建立了以知識共享和在崗培訓為核心內(nèi)容的人才培養(yǎng)機制，和相應的制度體系。其中，人才培養(yǎng)的主要方法有：

　　知識共享：知識管理中心最重要的任務是推進企業(yè)的知識共享，圍繞知識共享，建立企業(yè)的知識共享與在崗培訓制度。知識共享的基本操作模式是在各個崗位評選業(yè)績優(yōu)秀者，由他們介紹自己的經(jīng)驗、竅門、成功心得等，知識管理中心配合著將業(yè)績優(yōu)秀者的經(jīng)驗整理成可以共享的工作方法或知識，并通過共享提升其他人員的工作能力。對于將自身經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識的員工，公司給予重獎；并且根據(jù)其他人員工作能力的提升狀況，還會給予進一步的獎勵；同時，可以以員工名字命名相應的知識內(nèi)容，并把貢獻知識的員工記入公司發(fā)展史冊，享受永遠的榮譽。這項工作成為企業(yè)最重要的長期性工作。

　　離崗集中培訓：對企業(yè)的離崗集中培訓進行調(diào)整，進一步明確對講師的要求：將以職業(yè)培訓師為主的講師隊伍調(diào)整為以企業(yè)內(nèi)訓師和管理咨詢師為主的團隊。咨詢師幫助企業(yè)對內(nèi)訓師進行培養(yǎng)、協(xié)助進行課程開發(fā)。同時，咨詢師作為企業(yè)的長期講師，針對企業(yè)需要開發(fā)課程，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整。

　　導師制：在公司全面推行導師制，一般由中、高層管理人員和業(yè)績優(yōu)秀者任導師，建立導師與學員的長期訓導關(guān)系；對導師的評價因素包括學員的績效與成長，并基于此建立了相應的薪酬與績效管理制度。

　　問題小組：針對工作中存在的問題，組建攻關(guān)小組，讓小組成員在解決問題中學習。同時，將解決問題的經(jīng)驗，由攻關(guān)小組配合知識管理中心整理成用來分享的工作方法。

　　研究性學習：每年或半年，由員工自己、特別是中、高層管理人員，結(jié)合自身的工作和企業(yè)存在的問題，自己擬定研究性課題。企業(yè)知識管理中心組織進行評價，對于有效解決企業(yè)問題的研究成果，公司給予重大獎勵，并將研究內(nèi)容由知識管理中心配合轉(zhuǎn)化為企業(yè)的工作方法。

　　另外，我們還為企業(yè)設計了自我培訓、現(xiàn)場診斷、模擬訓練、現(xiàn)場示范、技能競賽、挑戰(zhàn)性工作等多種形式的人才培養(yǎng)方式，所有培養(yǎng)形式共同組成了企業(yè)的人才培養(yǎng)手段，各種手段的有效運用及相應的制度體系構(gòu)成了企業(yè)長期的人才培養(yǎng)機制。

　　兩年來，該體系在企業(yè)內(nèi)運作良好，企業(yè)人才短缺問題大大緩解，員工工作能力大幅度提升。

　　總之，對于中小企業(yè)，包括部分大企業(yè)，應從人才培養(yǎng)的角度出發(fā)，將以離崗集中培訓為主的培養(yǎng)方式轉(zhuǎn)向以知識共享為基本內(nèi)容，以在崗培訓為主的培養(yǎng)方式。對它們而言，構(gòu)建企業(yè)知識管理中心，建立一套切實的人才培養(yǎng)機制比成立企業(yè)大學更加現(xiàn)實、有效。企業(yè)領導切忌盲目跟“瘋”，浪費資源事小，耽誤企業(yè)事大。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：