中國(guó)象棋是很奇妙的東西，有人說它是一項(xiàng)體育運(yùn)動(dòng)，有人說它是一種益智游戲，有人說它是一門值得研究的藝術(shù)……實(shí)際上，它是什么并不重要，重要的是不同的組織、不同的人可以從下象棋中悟出不一樣的道理。

那么，企業(yè)從象棋對(duì)弈中又能學(xué)得哪些管理之道呢？

象棋講究的是調(diào)兵遣將、排兵布陣，發(fā)揮每顆棋子的組合作戰(zhàn)能力；管理講究的則是戰(zhàn)略規(guī)劃、知人善任，將合適的人放在最合適的位置上，讓處在某一個(gè)位置上的人發(fā)揮他最大的作用。

下象棋中，一方手中的16個(gè)棋子就好比企業(yè)里各種各樣的員工，如何運(yùn)用好這些棋子是棋戰(zhàn)成敗的關(guān)鍵，而如何管理好員工也關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

說到企業(yè)管理，無(wú)外乎對(duì)外的管理和對(duì)內(nèi)的管理：對(duì)外講究的是縱橫捭闔，對(duì)內(nèi)講究的則是調(diào)兵遣將。

曾經(jīng)有人認(rèn)為，按照對(duì)傳統(tǒng)文化的理解，美國(guó)文化是國(guó)際象棋，日本文化是圍棋，中國(guó)文化是中國(guó)象棋。國(guó)際象棋的文化，每個(gè)人的權(quán)力和職責(zé)分配都刻在臉上，游戲遵循的是公開、公平、公正的原則；圍棋的每個(gè)子都是相同的，因而圍棋的文化不會(huì)刻意突出某個(gè)人的力量，而是依靠團(tuán)隊(duì)的力量；而中國(guó)象棋的文化，權(quán)力和職責(zé)分配既刻在臉上又會(huì)有暗棋，深不可測(cè)卻又妙趣橫生。

因此，從中國(guó)象棋反觀企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是員工管理，有著很多的啟示。

知人熟人，明確工作重點(diǎn)

在人力資源管理中，用人和留人也許是最讓管理者們頭疼的事，而恰恰是這兩件事左右著企業(yè)的命運(yùn)。實(shí)際上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。

就像中國(guó)象棋中的嚴(yán)密等級(jí)一樣，雖然企業(yè)中現(xiàn)在已經(jīng)在大力提倡民主和組織的扁平化，但是企業(yè)內(nèi)部依然有一個(gè)相對(duì)完整的人員管理系統(tǒng)。高級(jí)管理者或者說企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就像象棋中的"將"一樣，統(tǒng)領(lǐng)三軍，領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；中層管理者就像"士"和"象"一樣，圍繞在領(lǐng)導(dǎo)者的周圍，在制定和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮著自己的智慧；核心員工幾乎掌握著企業(yè)全部的核心技術(shù)，他們?nèi)缤?quot;車"一樣所向披靡的才能也是企業(yè)不可多得的財(cái)富；還有富有創(chuàng)新思維的"炮"和天"馬"行空般熱情洋溢的新員工，以及看似默默無(wú)聞卻是最為忠誠(chéng)的普通員工……

這各類員工在性格、心理和工作方式上有什么特點(diǎn)，如何發(fā)揮他們的特點(diǎn)，同時(shí)又彌補(bǔ)他們的不足？他們之間有什么樣的沖突和矛盾，如何規(guī)避這些矛盾，使團(tuán)隊(duì)的作用發(fā)揮到最大？尋找這些問題的答案都應(yīng)該基于對(duì)員工的熟悉和了解。

從能力上來說，我們基本上可以把員工分為四種：

A.工作投入且有能力的，

B.工作投入但無(wú)能力的，

C.工作不投入但有能力的，

D.工作不投入且無(wú)能力的。

根據(jù)以上員工類型，管理者可以明確自己的四個(gè)工作重點(diǎn)。

培育高績(jī)效員工

這種員工進(jìn)入企業(yè)后，

通過試用期的引導(dǎo)和磨合，會(huì)很快適應(yīng)工作環(huán)境，充分發(fā)揮出自己的聰明才干，全身心地投入到工作中去。在此情況下，管理者應(yīng)制定出培養(yǎng)計(jì)劃，并幫助其做出與企業(yè)愿景相匹配的職業(yè)生涯規(guī)劃，在滿足其物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上增加精神激勵(lì)，用有價(jià)值的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)促進(jìn)其成長(zhǎng)，使其認(rèn)同企業(yè)文化，逐漸把企業(yè)的發(fā)展當(dāng)作自己的事業(yè)。此類員工是管理層接班人的最佳人選。

（一）指導(dǎo)能力的強(qiáng)者

面對(duì)喜歡該職位但卻因?yàn)槟芰栴}無(wú)法取得高績(jī)效的員工，管理者應(yīng)該側(cè)重于對(duì)其工作技能的培訓(xùn)，甚至和該員工一起深入一線找出其實(shí)際操作中的不足和偏差，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)和指導(dǎo)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于事后的總結(jié)。

我們知道，惠普之道的核心之一就是"走動(dòng)式管理"，它在龐大的企業(yè)組織中造就了無(wú)比堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)精神和信任感?；萜盏墓芾碚弑灰蟊仨毥?jīng)常在員工當(dāng)中走動(dòng)，和他們聊天。這樣一來，基層員工都認(rèn)為自己的工作非常重要，自己總是被關(guān)注和關(guān)懷，管理者都希望聽取自己對(duì)公司、對(duì)工作的看法。與此同時(shí)，企業(yè)管理者也可以在走動(dòng)中不斷觀察、隨時(shí)溝通、糾正錯(cuò)誤，把偏差消滅在射線的起點(diǎn)處，而不是在偏差越來越大的射線末端。如此，企業(yè)的運(yùn)作流程便可以得到改善，問題可以得到防范和控制，使管理者從"救火員"變?yōu)?quot;防火員".從另一方面看，此類型的員工也許本身并不適合該職位的工作，管理者應(yīng)及時(shí)調(diào)整其位置，揚(yáng)其長(zhǎng)避其短，把好鋼用在刀刃上，讓該員工向高績(jī)效員工邁進(jìn)。

（二）培養(yǎng)忠誠(chéng)度和向心力

有些員工具備取得高績(jī)效的能力，但個(gè)人發(fā)展愿望與志向可能與其所在職位或企業(yè)愿景存在差異，所以該類員工總是這山望著那山高，只是把現(xiàn)有職位當(dāng)作通往高薪的跳板。如果一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)太多的這類員工，那么管理者則應(yīng)該反思一下企業(yè)的薪酬制度、企業(yè)文化和企業(yè)愿景是否出現(xiàn)了問題。從馬斯洛需求層次看，擁有越高職位的員工對(duì)精神層面的追求就越強(qiáng)烈，企業(yè)在滿足其物質(zhì)需求如工資、福利的情況下，還要考慮其個(gè)人成長(zhǎng)的需要。

在這一點(diǎn)上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在業(yè)界中并不是薪酬最高的企業(yè)。在星巴克的薪酬體系中，30％是由獎(jiǎng)金、福利和股票期權(quán)構(gòu)成的，中國(guó)的星巴克雖然沒有股票期權(quán)這一部分，但其管理精神仍然是"關(guān)注員工的利益".中國(guó)星巴克有"自選式"的福利，讓員工根據(jù)自身需求和家庭狀況自由搭配薪酬結(jié)構(gòu)。這些福利有旅游、交通、子女教育、進(jìn)修、出國(guó)交流等，甚至還根據(jù)員工長(zhǎng)輩的不同狀況給予補(bǔ)助，這些人性化管理的方式大大增強(qiáng)了員工與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)的信心。

（三）淘汰不可救藥者

也許此類員工本來就不應(yīng)該進(jìn)入到企業(yè)中來。如果試用期后被鑒定為此類企業(yè)應(yīng)不予錄用；已經(jīng)錄用的也應(yīng)該立即調(diào)動(dòng)其崗位甚至予以辭退。因?yàn)檫@種員工的工作態(tài)度和行為會(huì)給其他員工帶來不良影響。

我們都知道，企業(yè)最重要的資源是人，"知人善用"四個(gè)字看似簡(jiǎn)單，實(shí)際上做起來并不容易。近幾年我們看到的許多人力資源招聘類電視節(jié)目，國(guó)外的像維珍（Virgin）老板布朗森招聘CEO繼任者的一系列冒險(xiǎn)活動(dòng)，從膽識(shí)、組織控制能力、團(tuán)隊(duì)合作等各方面評(píng)估人才；國(guó)內(nèi)的如"絕對(duì)挑戰(zhàn)"等，這些考核無(wú)非都是讓企業(yè)家們?cè)趯?shí)戰(zhàn)中挑選綜合素質(zhì)與任職資格最匹配的人才，因?yàn)橹挥袑?duì)人才的認(rèn)知深、看得透，你才能真正地用好他。

運(yùn)用之道，存乎一心。人的思想是最變幻莫測(cè)的東西，管理者如果能掌握其中的奧妙，所有管理問題將迎刃而解。

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