2007年7月28日由《人力資源管理》雜志社和盛景商學院聯(lián)合主辦的第六屆人力資源公益論壇在北京紫光國際會議中心舉辦。中國管理傳播網(wǎng)進行現(xiàn)場圖文直播。圖為彭志強做主題報告 .

很多企業(yè)都非常關(guān)心人力資源的建設。但是呢，大家在自己HR當中有三個目的。第一個是把事情做得更為完美，進一步提高工作效率。第二個是建立良好的人際關(guān)系，受到大家的歡迎。第三是對人施加更多、更有力的影響。作為HR的經(jīng)理，在這三項實際的工作當中，你會怎樣去排列它的優(yōu)先級，你認為哪一個是最重要的，是你工作的核心，選擇A朋友們請舉手。有沒有朋友們認為是這個。選擇B的朋友們有沒有，選擇B的有不少，建立良好的合作關(guān)系，選擇C對于他人施加更多、更有力的影響，今天選擇C的這個比例很高，看來今天來的專業(yè)人士果然非同凡響。三個選擇來講，我相信很多沒有舉手的朋友更多選擇A和B，選擇A的朋友是成就動機，選擇B是親和動機，選擇C的朋友是權(quán)力動機，你的動機是不一樣的，主導動機不一樣，決定了你的想法。這是美國著名心理學家david提出三種動機，分別就是成就動機，權(quán)力動機，和親和動機。在場每一位都是三位動機的組合，只是三種當中哪一種動機對你行為影響是最大的。我們一一來分析這三位動機對我們每個人的影響。在分析之前，先要提兩個關(guān)鍵點，或者是兩個陷井。

第一個動機并不等于能力，動機有別于能力，比如一個優(yōu)秀的銷售人員，最主要的目的是承擔，要拿銷售額，實際上來講，他與客戶的親和動機并不高。但是并不代表他沒有很強的親和能力。親和動機和親和能力是有根本性的區(qū)別。所以希望大家首先要理解動機和能力的區(qū)別，對于一個HR不要以親和動機為核心，并不代表你沒有親和能力，動機和能力是有別的。第二個“權(quán)力”不是個貶義詞，是個中性詞，我看來沒有選C的朋友其實比較擔心，是不是說我權(quán)力欲很強，我是不是價值觀很強，實際上大家要理解，權(quán)力是一個中性詞，不是貶義詞。我們過去誤導的內(nèi)容都不是中性的。比如互聯(lián)網(wǎng)全球化，我曾經(jīng)看一個報道講，現(xiàn)在白領(lǐng)不是去上班的，是去上網(wǎng)的。如果離開了網(wǎng)絡不知道是干嘛的，每天泡在網(wǎng)絡上。同樣互聯(lián)網(wǎng)全球化造成infosys這樣的全球最大的企業(yè)，中國工廠有10萬月薪800的擰螺絲錠的工人。你可以想想產(chǎn)能和利潤多么高。我們一直覺得硅谷在中國來講最牛的，其實硅谷最牛的不是中國人，是印度人。造就了infosys這樣的公司，但實際上對恐怖組織也影響非常大。最近拉登投資了幾個非常有名的公司，最后發(fā)現(xiàn)拉登居然是他們的股東，非常難堪。

全球化互聯(lián)網(wǎng)對世界的改變，一定有正面的地方，一定也有負面的地方，一定是中性的概念。同樣的權(quán)力這個概念既有正面的，也有負面的，它是中性的，你想做有價值的事情，有影響力的工作，沒有權(quán)力是不現(xiàn)實的，沒有影響力是不可能的。我們在分析之前，先看兩個關(guān)鍵點。

從成就動機來講，在企業(yè)能夠擁有眾多這樣的員工，發(fā)展速度比較快，因為這些員工天天思考怎么工作更有效，怎么跑得更快。這是企業(yè)的干將，如果你當領(lǐng)導，手里有這樣的員工是非常大的福分和造化。當他被提升到管理崗位，往往由于追求完美主義，所以允許同級別其他的同事，或者與其他的下屬，可能有一點點摩擦，效率反而會下降。這是有成就動機的人可以去思考問題?？纯创蠹沂菍儆诔删蛣訖C還是親和動機。

剛才我看親和動機舉的人比較少，因為我接觸HR的人員里面他們經(jīng)常把親和動機放在優(yōu)先，我應該處理好人際關(guān)系，讓大家覺得我對他們非常好。實際上這是一個本末倒置的一個現(xiàn)象，人際關(guān)系很重要，但是人際關(guān)系絕對不是目標，只是一種手段，一種方法，好的人際關(guān)系，一定有利于你工作的推進，但是你做任何事情，或者你工作的主要目的，是為了達成良好的人際關(guān)系的話，那么在這種情況下，或者是你走入了一個人力資源的誤區(qū)，或者現(xiàn)在在某種意義上可能你是自私自利的表現(xiàn)，你不關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營目的能怎么樣達成，你不關(guān)心企業(yè)的戰(zhàn)略怎么樣實現(xiàn)，你關(guān)心的是我作為一個HR，我能不能受大家愛戴和歡迎。所以這是一個本末倒置的表現(xiàn)，可以講是自私的表現(xiàn)。

尤其當這樣的經(jīng)理人職位提升越高的時候，就會在企業(yè)塑造一種你好我好大家好的行為，這是危險的。你作為一個HR的經(jīng)理，要很喜歡，很擅長，要透過你的影響力，從高層當中獲得相應的權(quán)威和支持，推動HR在企業(yè)當中的成長和發(fā)展。我們一定要能夠去影響別人，然后透過影響高層去影響整個企業(yè)，這是我們每個企業(yè)HR一定要追求的一個目標。一定要讓你的高層堅信，HR對企業(yè)的戰(zhàn)略至為重要的，如果做不到這點，HR的工作其實就是事務性的工作，沒有那么大的戰(zhàn)略意義。

所以我們每個HR經(jīng)理你的動機一定是組合的，一定是每個動機都有一部分，但是其中主次關(guān)系，主從關(guān)系是非常重要的。如果是一個人力資源的專員，或者是普通員工，對這樣的人來講，最佳動機曲線，就是以成就動機為主導。他關(guān)心效率，關(guān)心結(jié)果，以權(quán)力動機為主，親和動機隨后輔助。如果在座各位朋友已經(jīng)是人力資源的總監(jiān)，甚至是人力資源的副總裁等等這位職位的話，那么你工作的核心就是與企業(yè)高層共同配合，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這樣的群體里面，你的權(quán)力動機就是核心。所謂的成就動機應該居于其次，親和動機應該是最后的，這應該有你的非常清晰的一個概念和定位在里面，很多朋友會說我這么工作已經(jīng)十幾年了，還能不能改。我就是希望跟大家搞好關(guān)系，過去對通過高層去影響大家重視不夠。那么研究表明，絕大多數(shù)人通過培訓和指導親身實踐都可以改變你動機的組合。我們大家要想對企業(yè)高層產(chǎn)生影響力，就要從一開始把你的權(quán)力動機，構(gòu)成為你的主導動機。

那么企業(yè)這個字，中國人設計這個字是非常有意思的，大家看“企業(yè)”這個字，“人”字在上面，如果把人字去掉的話，就停止了。企業(yè)就停止了，對于企業(yè)老板來講，沒有一個企業(yè)老板會不重視人才。只是他表達的方式不同，可能重視的程度不同，重視方法不同，但是每個企業(yè)老板都會重視人才，無論是陽春白雪的海歸，還是自己奮斗起來的本地經(jīng)理人都會重視人才。過去經(jīng)常講人財物，人是排第一位的，人去掉，企業(yè)就停止了，通常的老板，在企業(yè)當中最信任什么角色，一個是財務經(jīng)理，一個是管財?shù)?，財和物一塊管，一個就是人，人力資源經(jīng)理是管人的，如果在座各位人力資源的經(jīng)理，你的老板還沒有把你當做他主要信賴的人的話，可能需要自己想想自己怎么樣改變。跟大家分享一個管理者的雙向特性，這樣一個核心的觀點。

企業(yè)當中每個人就像在家里面一樣，你既是孩子的父母，你也是父母的孩子，你是扮演雙重角色，兩個角色千萬不要搞反了。這是你必須承擔的責任，而在企業(yè)當中，也是如此。你既是管理者，你同時也是被管理者。任何人都逃不出這條鐵律，任何企業(yè)和個人都逃不出。人力資源上面還有總裁，是不是總裁最大的，其實不然，總裁背后還有董事會，還有董事們，董事會后面還有股東大會，還有投資者，投資者背后還有投資者，這就是螳螂捕蟬黃雀在后，價值鏈出來之后，我們作為人力資源經(jīng)理要注意是不是往上看幾層，你的老板看著在管你，實際上也被董事管著，被投資者拿把槍頂著，你投資者每天跟你講小李你哪哪要做好，基本上開董事會如果業(yè)績沒有達到就要下課了，董事會就會被背后投資方一再要求，為什么投資這個企業(yè)，我就要看投資回報率，誰的高就把錢投給誰。級別越高的人，其實背后頂?shù)哪前褬屖窃酱蟮摹＜墑e越低的人那把槍都是小米槍到了董事會那是大炮，一炮就轟死了，這就是一個螳螂捕蟬黃雀在后的價值鏈條。

這個價值鏈條里面我們要知道HR的目標是什么，但是重要的是HR的目標跟你老板的目標是什么關(guān)系，是一致？還是沒關(guān)系，還是矛盾，還是沖突，等等還是部分有關(guān)系。還要關(guān)心企業(yè)的目的，董事會對公司什么樣的期望，股東大會對公司什么樣的期望，這樣的情況下往上看兩層，才能知道老板喜怒哀樂是什么，現(xiàn)在很多HR經(jīng)理根本不知道老板喜怒哀樂是什么，怎么產(chǎn)生影響力。這個喜怒哀樂不是給他端茶送水，不是這個，人力資源要了解老板目標是什么，董事會目標是什么，HR的目標怎么配合老板的目標，董事會的目標，這樣的話，人們才能夠心是在一起的。

那么老板的目標通常是什么？說起來很簡單，利潤增長、市場占有率、產(chǎn)品在市場上的排名。如果是上市公司還要調(diào)公司的股票價值?；旧咸硬怀鲞@幾條，這就是它最核心的目標。說起來像倒白水一樣，大白話其實是老板最關(guān)心的東西，其實你講員工流動率他都不關(guān)心，或者他跟這個利潤，公司股票比起來，相對過程性的，技術(shù)性的指標，要看到最核心關(guān)心的內(nèi)容，人力資源管理工作，能不能非常堅決的，非常清晰配合企業(yè)老板關(guān)于利潤增長、市場占有率、市場排名、公司價值這些指標，決定你能不能在高層產(chǎn)生影響力的唯一方法。

所以要講一個領(lǐng)導所好，到底是褒義詞，還是貶義詞，還是中性詞，投領(lǐng)導所好，在工作當中投領(lǐng)導所好，至少是個中性詞，不是大家所理解的貶義詞，老板的目的是什么，老板對HR真正需求是什么，都不能很清楚掌握的情況下，不可能在高層產(chǎn)生影響力的。所以在工作當中，投領(lǐng)導所好，是為了跟老板有勁往一塊使，大家目標共同，去形成一股合力，而不是為了溜須拍馬。你自己覺得你自己在溜須拍馬，如果但是連老板目標是什么都不知道的情況下，你覺得你的工作對公司會有價值嗎，壓根兒不會有任何的價值，你做你的做，他干他的，你們倆永遠是平行線不會有交互的一天。人力資源定位圖，我相信很多朋友都有所了解。我們能不能從行政的專家，走向一個人力資源的專家，從反映員工的心聲，走向幫助員工成功。我們被動接受變革，成長為變革的推動者。因為在很多企業(yè)里面，能夠真正幫助老板做企業(yè)變革的人，最有可能就是人力資源。但是恰恰在很多企業(yè)實踐當中，人力資源首先就是企業(yè)變革的障礙和反對者。

公司推銷人力資源績效管理的時候，很多人就會想這個推行的時候，我是不是被搞得不舒服了，我的工資是不是也被扣了，先把自己的問題先想了想，再去解決幫助老板怎么去推，這種企業(yè)變革的效果可想而知。所以你是變革的被動的接受，還是你是一個變革的推動者。與企業(yè)的戰(zhàn)略是不是松散的鏈接還是成為戰(zhàn)略的參與與推動，這一切，關(guān)鍵是看執(zhí)行，如果一個HR經(jīng)理能夠很好在四個方面完成轉(zhuǎn)變的話，我舉一個提法，叫做中層的無冕之王，中層里面你是老大，將來提副總裁你是最有可能的?，F(xiàn)在中國公司要提副總裁，首先想到做市場和銷售的人，人力資源想提副總裁，只有一些比較優(yōu)秀的，觀念比較新的企業(yè)才有可能。這其實也是跟我們?nèi)肆Y源跟企業(yè)戰(zhàn)略有關(guān)系的，因為你跟企業(yè)戰(zhàn)略總是脫鉤，所以提拔的時候沒有想到你。我相信這個趨勢向首席財務官提拔CEO的可能性越來越多，關(guān)鍵是你的工作和企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的。

從四個緯度，人力資源如果想在高層產(chǎn)生影響力，核心第一條，就是你與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。我們?nèi)肆Y源現(xiàn)在的狀況，我們干部的儲備，我們學習能力的建設，能不能支持企業(yè)未來一年到三年戰(zhàn)略建設，這是作為人力資源專業(yè)人士要給老板的一個報告。按照一個季度滾動提交這樣的報告，如果這樣的工作都沒有做的話，你在企業(yè)高層不可能有影響力。

第二個人力資源要堅決符合于企業(yè)戰(zhàn)略，我們曾經(jīng)遇到一個公司的狀況，公司老板說提升產(chǎn)品質(zhì)量是我們公司今年核心戰(zhàn)略目標，大家很高興回去了，結(jié)果人力資源部做的具體工作的跟老板的戰(zhàn)略目標基本上南轅北轍，背道而馳。主要投放應該在產(chǎn)品的研發(fā)，制造和運輸這些影響產(chǎn)品質(zhì)量的環(huán)節(jié)里面，最后人力資源部做的預算，這幾個部門，培訓費一分沒有給，把所有的增加經(jīng)費給一些維修部門，招一大批維修工程師，給了一大批維修經(jīng)費，實際上跟提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量這個戰(zhàn)略是反方向的。如果提高產(chǎn)品質(zhì)量應該是在研發(fā)，制造運輸這些環(huán)節(jié)，而不是維修這個環(huán)節(jié)，維修是產(chǎn)品已經(jīng)不好，出問題了，趕緊去補救，這就是另外一回事。這是典型的案例，這個企業(yè)還挺大的，你做的事情和企業(yè)公司老板的戰(zhàn)略基本上南轅北轍，是很難對老板產(chǎn)生影響力的。

變革我們剛才講了，要成為幫助員工和部門的專家，這些不多展開，因為后面還有幾位企業(yè)人力資源總監(jiān)都有很豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗會給大家進行全面分享。

人力資源的演化，在過去自己公司也好，包括自己做的咨詢項目里面，我們?nèi)肆Y源都一直給了這么一個規(guī)劃的一張圖。我們可以擠進小圈子了，從一個事物處理中心，上升到業(yè)務績效中心，再往上公司的業(yè)務伙伴，在事物處理中心只能完成日常事務出新，當成為一個績效中心，天天講的是培訓、績效、薪酬、企業(yè)文化等等這些東西，當你上升為公司戰(zhàn)略業(yè)務合作伙伴的時候，你會講戰(zhàn)略的推動，幫助員工的成功，變革的推動者，從你天天講話的內(nèi)容就可以看出你在公司角色是什么樣的。但是這里面有一條本很多HR經(jīng)理忽略的一條，從邊緣到核心，不是意味著管理，不是意味著特權(quán)，更多意味著責任和承諾。管理不是意味著特權(quán)，而是意味著責任。你是不是已經(jīng)做好充分的準備，要承擔起這樣的責任，我們遇到很多HR經(jīng)理都想往核心圈子里面擠，但是一樣要承擔起責任的時候，基本又回到原狀了，原形又露出來了，這是大家需要警惕的現(xiàn)象。從邊緣到核心是每個人的夢想，是每個人職業(yè)生涯的規(guī)劃趨向，是不是做好付出承諾，付出代價的準備。

人力資源管理者非常復雜的特點就是，在企業(yè)里面扮演非常多重的角色，這是我做企業(yè)這么多年最大的體會，人力資源管理者感覺像有部電視叫《雙面嬌娃》在很多CEO面前，希望在CEO面前成為無所不談的搭檔，獲得老板的信任，而在員工面前要當知心姐姐，排解他的壓力，排解他的痛苦，鼓勵引導他，幫助他做職業(yè)生涯的規(guī)劃等等。同時在這里需要大家記住，人力資源跟工會是兩個概念，不要把人力資源當成工會，說我替員工伸冤是主要的工作。知心姐姐和工會是兩回事，對于同級職業(yè)經(jīng)理來講，HR應該是一個指導者，和幫助者，我聽到很多HR最愛說的一句話說，每一個部門都是半個HR經(jīng)理。一開始琢磨這個話挺有道理的，部門經(jīng)理對象聽起來覺得不錯，是這么回事，對人得重視，慢慢慢慢就發(fā)現(xiàn)，有的HR經(jīng)理這句話是話里有話，工作沒做好，就是經(jīng)理沒有重視工作，就不是我的責任。任何一個部門經(jīng)理，無論做市場，做銷售的都是半個HR，這句話太對了，完完全全正確，但是對HR經(jīng)理來講，這句話絕對不能構(gòu)成你推卸責任的伏筆，這意味著你更大的責任。因為搞技術(shù)，搞銷售，搞市場畢竟不是HR的專業(yè)人員。雖然我們要求他成為半個HR經(jīng)理，但是他畢竟還不太懂，這種情況下，專業(yè)的HR人員如何給他更充分的培訓，引導，監(jiān)督，反饋等等，這些實際上對HR經(jīng)理提了更高的要求。HR經(jīng)理不要把這句話當做一個托詞，一定要當是負起責任一句話。HR經(jīng)理扮演非常多重的角色，在企業(yè)里面，見人說人話，見鬼說鬼話，見神說神話，一定要很快速切換這個角色，一旦切換不過來的情況下，狀態(tài)非常痛苦，就會覺得是夾在中間的，受夾板氣。從經(jīng)理，總裁，股東大會，任何一個人在里面都是三明治，都是一個夾板氣，你一定要很好轉(zhuǎn)換這個角色過來。

如果工作做得不好，就是一個夾板氣，工作做得好就是一個香餑餑，領(lǐng)導離不開你，下屬跟著你干有奔頭，這里面大家經(jīng)常講人力資源做什么工作，要上情下達，下情上達。任何一個老板都希望人力資源很好做到上情下達，就是把領(lǐng)導想講的話，用你的嘴告訴每個員工，一個老板講的話，資本家說的話，不靠譜，你站在你的意義考慮，如果人力資源用你的話講，關(guān)注度高很多。每個老板都希望HR很好做到上情下達，一定要做論述題，要非常有感染力。做上情下達不要簡單一句話就完了，一定要喋喋不休，掰爛了跟員工講，而且不同類型的員工講得不一樣，內(nèi)核是一樣的，表達是一樣的。上情下達要反映問題，很多人力資源經(jīng)理就更不擅長了，非常忠實的，憂心忡忡告訴領(lǐng)導，公司現(xiàn)在什么什么問題，覺得結(jié)束了，他覺得我這個工作做得挺到位了。其實不然，老板在那兒多數(shù)問題都會了解，只有一小部分老板不了解的，希望聽到你的解決方案，你的建議是什么。你跟老板應該這么講，公司現(xiàn)在據(jù)我了解，存在什么什么樣的問題，我已經(jīng)做了哪些工作了，去解決這些問題。同時呢，我有以下三個建議，建議公司能夠ABC怎么怎么做，老板從中選一個，咱們開始往下辦，這樣下情上達才是有建設性的意見，不要讓老板去做論述題。你得讓老板做選擇題。有問題我有三個方案，請你選擇，然后我去執(zhí)行，這樣的話，你跟公司高層的溝通，你對他的影響力就會非常非常的有效。所以這點也是在企業(yè)實踐當中給大家一些建議。

如果要對高層產(chǎn)生影響力，就像我們德魯克管理學大師所講的你是否做出了貢獻，你是否產(chǎn)生了價值，這是每個人力資源經(jīng)理必須時時刻刻自問自己的一個問題，企業(yè)每個高官也是如此，你是不是為這個企業(yè)做出價值，有沒有貢獻，我們做人力資源經(jīng)理更是要如此。如果你沒有產(chǎn)生價值、沒有創(chuàng)造價值，沒有為公司做出貢獻，你的影響力在高層是不可能產(chǎn)生的。

HR的戰(zhàn)略價值是什么？聚焦在HR戰(zhàn)略性價值，HR工作做得再漂亮都沒有用，如果公司業(yè)績不增長，公司不賺錢，HR專業(yè)性體驗再充分也沒有任何意義，各位HR你們戰(zhàn)略意義在于：第一個提升企業(yè)的業(yè)績，怎么去提升企業(yè)的業(yè)績，你們手中有效工具就是績效管理，你的績效管理就是要完完全全聚焦在提升企業(yè)的業(yè)績，人力資源經(jīng)理必須要把自己的專業(yè)性和公司的目的緊密聯(lián)系在一起，否則就是沒有意義了。第二就是要創(chuàng)造良好的工作氛圍。第三就是培養(yǎng)優(yōu)秀的人才?，F(xiàn)在各個老板無一例外都非常關(guān)心人才問題，一個就是招聘，一個就是培訓。如何能夠建立起強有力的招聘渠道，如何建立強有力培訓體系，這些構(gòu)成你在老板當中是不是能夠有一個高層的影響力。這三條大家都懂，都理解，但是實際上一做工作就跟這都沒關(guān)系了，天天除了一些事務性的工作，弄點糾紛這些事情了，希望大家在你的工作當中非常聚焦，非常堅持把三條貼到你的電腦屏幕上，或者貼到你面前桌子上，你做的每天工作，是不是跟這三個極為密切的相關(guān)，大家做的工作跟這個有一定的相關(guān)性，但是不是極為密切的相關(guān)非常重要，我只是一個拋磚引玉，因為待會兒人力資源總監(jiān)會從三、四個層面，展開一一的剖析，和深入的探討。

最后一張PPT，在企業(yè)里面，各位人力資源經(jīng)理只會面臨一個非常大的苦惱，就是每個老板自認為自己特別懂人力資源，特別懂HR.財務報表不會寫，不會做帳，就覺得財務人士是專業(yè)人士，計算機不會編程就認為是很困難的事情；物流每斤每兩算不清就認為很復雜的事。我打交道的就是人，老板可能認為自己不懂財務，可能不懂物流，可能不懂技術(shù)，但是一定多數(shù)認為自己懂人，懂HR，這是大家面臨的重大考驗。這種背景下大家怎么看的工作是有挑戰(zhàn)性的。老板對HR沒有神秘感，沒有對你專業(yè)性遵從感，這種情況下是有挑戰(zhàn)性的。這里面給大家建議就是HR的經(jīng)理，不要自己去教訓也好，教育也好，培訓也好，你的老板，因為他自認為他懂人，懂HR，這是你們必須要非常清晰的概念在里面。這個時候你可以用體驗式的一些方法。

比如說用一些數(shù)據(jù)，用一些實事求是的一些案例，別的企業(yè)怎么成功的，比如大家今天聽到了，說中外運人力資源怎么做的，迪信通人力資源怎么做的，哪些方面在我們企業(yè)當中就能用得上，你這么跟他說，比你說我對企業(yè)人力資源有什么方法，這個效果要好得多，要用外來和尚來念經(jīng)，這是非常重要的一點。

所以總結(jié)起來，我跟大家分享這個內(nèi)容，是我企業(yè)實踐的內(nèi)容。我從高管角度看人力資源，以及對人力資源有什么期望和期待，待會兒我們其他人力資源總監(jiān)們會從專業(yè)的角度來看。把各個企業(yè)優(yōu)秀的成功經(jīng)驗分享給在座各位，總結(jié)來講，要創(chuàng)造價值，還要善于傳遞價值，酒香還是怕巷子深，說起來容易，做起來比較難的，執(zhí)行力是非常大的考驗，做企業(yè)人力資源經(jīng)理執(zhí)行力不強問題更大，績效管理，企業(yè)核心因素都在大家手中，大家的發(fā)展對企業(yè)的長期成功是非常非常關(guān)鍵的，今天時間有限，更多的話題也無法展開，大家如果有管理方面的問題，我們可以在我的博客上大家更多來探討，最后也預祝我們各位人力資源的朋友，能夠更為專業(yè)，能夠在企業(yè)的高層當中，能夠產(chǎn)生更為深遠，更為重要的影響力，從而實現(xiàn)自己職業(yè)生涯的成功。

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