在“產(chǎn)量等于銷售額”的黃金年代，“造汽車和造更多的汽車”成為一種狂熱。但成本的考驗(yàn)終究要降臨到每個(gè)淘金者身上。

　　這是一個(gè)“產(chǎn)量等于銷售額”的黃金年代。

　　規(guī)模，還是規(guī)模！據(jù)荷蘭銀行全球汽車集團(tuán)的數(shù)據(jù)，主要外國(guó)汽車制造商已經(jīng)在中國(guó)投入了200億美元，并將在未來(lái)兩三年內(nèi)繼續(xù)投資超過(guò)150億美元。據(jù)悉，即將出臺(tái)的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》仍然堅(jiān)持汽車項(xiàng)目審批制度，但對(duì)已有汽車企業(yè)的擴(kuò)大投資卻不設(shè)置障礙，這無(wú)疑為已進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的跨國(guó)巨頭在中國(guó)繼續(xù)投資、擴(kuò)大規(guī)模亮了盞綠燈。

　　“造更多的汽車”，這是所有有能力在規(guī)模上進(jìn)行投資的整車廠商絕對(duì)一致的戰(zhàn)略。但是，在“造更多的汽車”帶來(lái)的規(guī)模擴(kuò)大的背后，中國(guó)整車制造成本過(guò)高的問(wèn)題并沒(méi)有得到真正解決。因?yàn)樵谥袊?guó)汽車業(yè)這個(gè)特殊的市場(chǎng)環(huán)境中，規(guī)模上升并不是成本下降的充分條件。

　　離“成本考驗(yàn)”還有多遠(yuǎn)

　　羅蘭·貝格咨詢公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理許健又度過(guò)了忙碌的一年。專長(zhǎng)于汽車領(lǐng)域咨詢的羅蘭貝格中國(guó)區(qū)，已經(jīng)連續(xù)兩年以“三位數(shù)”的速度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)了。

　　2002年，許健曾對(duì)記者說(shuō)：“加入WTO后，中國(guó)汽車制造商面臨的第一個(gè)問(wèn)題就是告別‘暴利時(shí)代’，開(kāi)始為成本著急上火?！碑?dāng)時(shí)許健指出，中國(guó)整車的利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于世界平均水平：全球整車廠利潤(rùn)率一般只有3%，但中國(guó)有15%，甚至曾達(dá)到過(guò)30%。實(shí)際上，2002年，來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)的利潤(rùn)占據(jù)了德國(guó)大眾汽車全部利潤(rùn)的20%。并且，德國(guó)大眾在中國(guó)市場(chǎng)的利潤(rùn)率是其全球平均利潤(rùn)率的3倍?！斑@并不是說(shuō)中國(guó)的整車有成本優(yōu)勢(shì)。恰恰相反，那時(shí)候中國(guó)汽車制造業(yè)的平均成本要高于世界水平30%甚至50%?！痹S健這樣說(shuō)。

　　不過(guò)，近兩年羅蘭·貝格汽車咨詢收入中增長(zhǎng)的主要部分依舊是市場(chǎng)策略咨詢。面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)上空前“擁擠”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，汽車廠商們對(duì)營(yíng)銷攻勢(shì)的重視仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)成本控制。

　　“兩年的時(shí)間，中國(guó)整車制造成本已經(jīng)下降了5%到10%?！痹S健說(shuō)，“但這主要是整車廠商對(duì)供應(yīng)商更嚴(yán)格挑選造成的，而且還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。估計(jì)今后短時(shí)間內(nèi)要靠規(guī)模來(lái)推動(dòng)成本的下降也幾乎不可能?！?/p>

　　但是，這種成本下降的速度必須要一直保持下去。實(shí)際上，即便是中國(guó)目前最成熟的合資轎車生產(chǎn)廠，也都面臨著這樣的窘境：如果不把整車成本每年至少降低8%，到2005年進(jìn)口整車關(guān)稅與國(guó)際接軌時(shí)，它們很有可能會(huì)面對(duì)“從國(guó)外進(jìn)口的同型號(hào)轎車比本地化生產(chǎn)的車還要便宜”的局面。來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力也越來(lái)越明顯。據(jù)上海通用汽車市場(chǎng)銷售部的計(jì)算，2003年中國(guó)轎車總體降價(jià)幅度高達(dá)15%，而2002年的這個(gè)數(shù)字是12%。整車廠商現(xiàn)在需要在成本下降的幅度上與兩個(gè)對(duì)手賽跑，一個(gè)是“2005年”這個(gè)時(shí)間，另一個(gè)就是平均每年15%左右的降價(jià)幅度。

　　2003年埃森哲發(fā)布的一份中國(guó)汽車行業(yè)報(bào)告指出，在中國(guó)市場(chǎng)上，整車制造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力與國(guó)外大相徑庭。在國(guó)際市場(chǎng)上，整車制造廠商的核心競(jìng)爭(zhēng)能力主要來(lái)自于圖一中的C、D、F，而在中國(guó)市場(chǎng)上，圖一中的A、B、E、F才是最為關(guān)鍵的部分。

　　中國(guó)市場(chǎng)上整車商必須具備的核心能力中，最容易被人忽視的就在于對(duì)供應(yīng)商這張“網(wǎng)”的編織。在即將來(lái)臨的成本考驗(yàn)面前，供應(yīng)商這張“網(wǎng)”的效率和強(qiáng)度，恰恰是整車廠商另一個(gè)可以擠出最多“水分”的地方。

　　帶著“老百姓”打仗

　　上海浦東金海路上有一間3000多平方米的其貌不揚(yáng)的倉(cāng)庫(kù)，里面整齊地放置著幾百件汽車發(fā)動(dòng)機(jī)的配件。陽(yáng)光從窗外照射到6張工作臺(tái)上，10多名衣著整潔的工作人員正把配件從包裝中拿出來(lái)仔細(xì)觀瞧，還不時(shí)把手中的零件對(duì)照墻上的“標(biāo)準(zhǔn)照”比一下，然后填好表格，再把零件放回到包裝中。倉(cāng)庫(kù)外，兩輛卡車剛剛裝滿發(fā)動(dòng)機(jī)配件，向上海通用的整車廠開(kāi)去。這并不是上海通用某個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)，也不是上海通用自己的倉(cāng)庫(kù)。在這里進(jìn)行的是一個(gè)被稱作“二級(jí)受控”(CS2)的流程。執(zhí)行這個(gè)流程的，是一家擁有檢測(cè)資格的第三方企業(yè)。

　　這家企業(yè)被上海通用聘用，承擔(dān)檢測(cè)零配件質(zhì)量的任務(wù)。來(lái)自零配件供應(yīng)商的產(chǎn)品被檢測(cè)合格之后，就儲(chǔ)存在這里，然后按照上海通用每天通過(guò)網(wǎng)絡(luò)發(fā)來(lái)的需求量，由這家企業(yè)運(yùn)送到上海通用的生產(chǎn)線上。

　　雖然這種合作還處在試驗(yàn)階段，只有35種發(fā)動(dòng)機(jī)零配件被供應(yīng)商送來(lái)檢測(cè)，但從上海通用為這個(gè)為期半年的“試驗(yàn)性項(xiàng)目”所支付的數(shù)百萬(wàn)元人民幣就可以看出，這對(duì)上海通用來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。

　　“以前由于中國(guó)本地供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，上海通用難免會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)線停線的事故。停幾小時(shí)，損失的可是上百萬(wàn)元的銷售額呀！”這家檢測(cè)公司一位不愿意透露姓名的人士說(shuō)，“這就是上海通用花錢雇我們的原因?！?/p>

　　這個(gè)處在“秘密運(yùn)行”狀態(tài)的項(xiàng)目，其實(shí)在美國(guó)通用公司早已經(jīng)是固定的流程了。這家中國(guó)本土出身的第三方企業(yè)，也是從美國(guó)通用的項(xiàng)目伙伴那里拿到“資格”后，進(jìn)入到與上海通用合作的計(jì)劃之中。

　　對(duì)于這個(gè)有著“召回”制度的行業(yè)，一個(gè)零配件的質(zhì)量問(wèn)題在生產(chǎn)線上被發(fā)現(xiàn)所造成的損失還是小的，如果產(chǎn)品出來(lái)之后才被發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，整車廠商可就賠大了。而通過(guò)第三方進(jìn)行的“二級(jí)受控”流程，不但可以建立一個(gè)阻止次品進(jìn)入供應(yīng)鏈的“過(guò)濾網(wǎng)”，整車廠商也可通過(guò)這種方式，讓第三方檢測(cè)企業(yè)和零配件供應(yīng)商分散自己所承擔(dān)的“集成性風(fēng)險(xiǎn)”。

　　不成熟的國(guó)內(nèi)零配件廠商為整車廠商帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和成本，要比汽車工業(yè)發(fā)展了近百年的美國(guó)高出很多。這還只是風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)方面。上海通用主管零配件采購(gòu)的一位負(fù)責(zé)人曾在一次會(huì)議上感慨地說(shuō)：“絕大部分本土供應(yīng)商無(wú)論是質(zhì)量、管理、物流都太初級(jí)了。我們自己是‘職業(yè)軍人’，但在中國(guó)卻必須帶著‘老百姓’一起作戰(zhàn)。你說(shuō)費(fèi)勁不費(fèi)勁？”

　　以上海通用為例，目前其“凱越”轎車賣到斷貨，但能不能把“凱越”的產(chǎn)量往上提，根本就不是上海通用說(shuō)了算的。一輛車有2000多個(gè)總裝零件組，為上海通用提供這些產(chǎn)品的供應(yīng)商有沒(méi)有“迅速反應(yīng)”這個(gè)能耐？從某種意義上說(shuō)，整車廠商作為“火車頭”，誰(shuí)能最先把身后這一串“死沉死沉”的“供應(yīng)商車廂”拉動(dòng)起來(lái)，建立起高質(zhì)量的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)而讓自身供應(yīng)鏈保持統(tǒng)一的節(jié)奏，誰(shuí)就會(huì)更敏捷，同時(shí)獲得更低的成本。由于汽車行業(yè)的特殊性，整車廠商必須要保證供應(yīng)商相對(duì)穩(wěn)定，不能簡(jiǎn)單以成本高低為依據(jù)而任意切換。作為火車頭的整車廠商必須有足夠的耐心、高超的組織能力，甚至還要有體貼的“關(guān)懷”，幫助“老百姓”跟上自己的步調(diào)。

　　上海通用生產(chǎn)控制與物流部副總監(jiān)徐秋華，4年來(lái)就一直在做這樣的工作?！鞍l(fā)達(dá)國(guó)家的生產(chǎn)廠，零配件物流成本不會(huì)超過(guò)15%，但在國(guó)內(nèi)就要翻一番還不止?！毙烨锶A說(shuō)，“這種成本即便是由供應(yīng)商承擔(dān)，也并沒(méi)有從供應(yīng)鏈中消失。說(shuō)到底，還是會(huì)影響我們整車廠商的成本和效率?！?/p>

　　上海通用現(xiàn)在有60%的零件由本地采購(gòu)，有40家直接OEM供應(yīng)商，還有180家配套廠。很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，相對(duì)高的利潤(rùn)率和“靠著大樹(shù)乘涼”的心態(tài)，令這些企業(yè)無(wú)法深刻理解成本有多重要?！跋喈?dāng)一部分企業(yè)搞不清楚原材料和庫(kù)存，在物流思想方面，它們不認(rèn)為固量生產(chǎn)(相對(duì)于按需生產(chǎn)的固定產(chǎn)量模式)是一種浪費(fèi)，甚至不認(rèn)為成品庫(kù)存是一種浪費(fèi)?！?/p>

　　有時(shí)候，上海通用不得不主動(dòng)為這些供應(yīng)商著想。比如，上海通用強(qiáng)調(diào)“柔性生產(chǎn)”，經(jīng)常根據(jù)市場(chǎng)反饋?zhàn)龀霎a(chǎn)品線切換。2002年6月，“賽歐”轎車決定把內(nèi)飾顏色從灰色轉(zhuǎn)變成米黃色時(shí)，相當(dāng)一部分的供應(yīng)商反應(yīng)不過(guò)來(lái)，結(jié)果大量庫(kù)存變成成本，這些供應(yīng)商整體切換成本高達(dá)近千萬(wàn)元人民幣。

　　“一個(gè)內(nèi)飾顏色切換尚且如此，要是整個(gè)車型切換，有些供應(yīng)商甚至可能因此死掉。而從全局看，這些看上去屬于供應(yīng)商的成本，對(duì)我們絕對(duì)是感同身受的影響?！毙烨锶A說(shuō)。

　　后來(lái)，上海通用主動(dòng)制定規(guī)范，要求任何產(chǎn)品切換都必須提前3個(gè)月通知供應(yīng)商，然后要求供應(yīng)商在庫(kù)存方面作出與上海通用相匹配的反應(yīng)。2003年，上海通用從“別克”轎車垂直切換到“君威”的時(shí)候，車型切換造成的斷點(diǎn)庫(kù)存已經(jīng)被控制到了20萬(wàn)元人民幣以內(nèi)。

　　對(duì)于零配件供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，物流成本一直是其成本的重要組成部分。特別是在今天國(guó)內(nèi)的整車廠商普遍自己“零庫(kù)存”的同時(shí)還要“按需定制”的背景下，這部分成本就變得更加突出。很多零配件廠干脆就在整車廠商旁邊租一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，自己還要再搞一個(gè)車隊(duì)。

　　“我們不贊成這種成本轉(zhuǎn)移的做法?！毙烨锶A很認(rèn)真地說(shuō)，“在上海建一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，一個(gè)平米最少要一塊錢以上，你建一個(gè)五千平米的倉(cāng)庫(kù)，一年光運(yùn)行費(fèi)用就是一兩百萬(wàn)吶！”

　　2003年，徐秋華在上海通用采用了第三方物流的概念，使用循環(huán)取貨的方式來(lái)保障整車廠商效率和供應(yīng)鏈整體成本的最佳平衡。上海通用是在一條生產(chǎn)線上同時(shí)生產(chǎn)3種轎車，有些供應(yīng)商的零件需求量并不大。如果一次運(yùn)來(lái)3個(gè)月的數(shù)量，會(huì)增加上海通用的庫(kù)存，但讓供應(yīng)商每天按需送貨，運(yùn)輸成本又會(huì)非常高。采用第三方循環(huán)取貨的方式，根據(jù)上海通用所有的需求信息，第三方物流就會(huì)在提高裝載率的前提下，排出一條取貨路線，到A供應(yīng)商去取5個(gè)，到B供應(yīng)商去取10個(gè)?！敖y(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，成本可以節(jié)約一半以上?！毙烨锶A說(shuō)。

　　這些不得不“帶著‘老百姓’打仗”的整車廠商，面臨著不僅僅靠成本和質(zhì)量單純“推動(dòng)”，還需要從思想意識(shí)到現(xiàn)實(shí)操作去“拉動(dòng)”零配件供應(yīng)商的局面。他們的效率和成本，也只有用這樣的方式才可以真正尋找到平衡?！捌髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是背后供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)”，在汽車行業(yè)挖掘成本優(yōu)勢(shì)，也要從這個(gè)角度下手。

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