員工和老板經(jīng)過忙碌的一年，都會有意無意地盤點一下，今年到底有哪些物質(zhì)及精神收獲。然而，老板和員工的盤點并不相同：員工關(guān)心的是自己的付出是否得到相應(yīng)的回報，這份工作是否值得來年繼續(xù)去做；老板心里想的是今年的人工花費是否起到了效果，明年要在哪些員工身上多花錢，對于哪些員工可以維持不變甚至可以壓縮開支。那么，人力資源部怎樣才能設(shè)計出一套既讓老板感覺錢花得值，又讓員工對企業(yè)的未來充滿信心的激勵方案呢？

A企業(yè)是一家年銷售額在5億元左右的湖北上市企業(yè)，年利潤額在3千萬元左右。最初，該企業(yè)發(fā)展非常迅速，很快從十幾人的公司發(fā)展到500多人的中型企業(yè)，但從2003年起，企業(yè)似乎停滯不前了。董事長為了扭轉(zhuǎn)局面，換掉了總經(jīng)理，自己兼任總經(jīng)理；同時給自己的中層員工普遍提高了30%~50%的工資，在湖北地區(qū)屬于中高收入，一般員工的工資也漲了20%左右；其次，加大了培訓(xùn)力度，提高員工的理論水平。但奇怪的是員工更加不滿意了，在一次滿意度調(diào)查中，對于“你是否愿意繼續(xù)留在公司任職”這一選項竟然有30%的人選擇“不愿意”，45%的人選擇“無所謂”。各層員工的反映主要有：

高層的主要不滿是工作太累，什么事情都要親自做，很多權(quán)利都沒有放下去；

中層的不滿主要表現(xiàn)在：認(rèn)為企業(yè)發(fā)展緩慢，高層把中層的工作都做了，自己有理論卻缺乏實踐，在這里做是在消耗一生最寶貴的年華；

基層的不滿表現(xiàn)在企業(yè)沒有發(fā)展，工作得不到肯定，不知做到什么標(biāo)準(zhǔn)上級才滿意。

花了錢卻沒有達到激勵效果，此時的董事長心里非常矛盾。

去年的激勵方式哪里出了問題？人力資源部需要對去年的激勵制度進行一次大盤點。

盤點的要素與方法

進行年終激勵的盤點，必須明確盤點的要素和方法。

四個盤點要素

在企業(yè)中，激勵機制是通過一套理性化的制度來反映企業(yè)與員工相互作用的方式。它要求設(shè)計者以人性觀念為基礎(chǔ)，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理人性化和制度化之間的平衡，達到有序管理和有效管理。因此，年終激勵盤點的要素應(yīng)包括以下四點：

要素一：現(xiàn)有激勵機制設(shè)計的直接目的是否是為了調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，謀求企業(yè)利益和個人利益的一致。這一點是最基本的激勵原則，人力資源部要仔細梳理和分析去年的激勵目的與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，調(diào)整激勵的方向和力度。比如在上述案例中，其上年激勵失敗的原因之一就是激勵手段和主要方式與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有差異，分權(quán)激勵應(yīng)該成為企業(yè)激勵的要點。

要素二：判斷現(xiàn)有激勵機制的出發(fā)點是否滿足員工的個性化需要。在企業(yè)中，不但高層、中層、基層的激勵要素不同，即便同一層級員工的激勵要素也是不一樣的。例如財務(wù)部部長希望年終激勵是多發(fā)獎金，這樣可給自己的小孩上大學(xué)做好準(zhǔn)備，而戰(zhàn)略部部長的愿望可能是到分公司鍛煉。因此，要從員工（尤其是核心員工）的實際需要出發(fā)進行激勵，才能取得最佳效果。

要素三：判斷現(xiàn)有激勵機制的核心行為規(guī)范和分配制度是否對企業(yè)有效。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質(zhì)等個性因素與企業(yè)目標(biāo)體系聯(lián)接起來；分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)接起來，即只要達到特定的企業(yè)目標(biāo)（即績效標(biāo)準(zhǔn)），便會得到相應(yīng)的獎勵和報酬。由此，要通過設(shè)計問卷和調(diào)查去年的工作記錄，盤點目前激勵中的行為規(guī)范是否起了作用，目前的分配機制是否達到了積極的效果。

要素四：盤點目前激勵機制是否在較低成本的條件下，達到了最佳激勵效果，即是否同時實現(xiàn)了員工和企業(yè)的目標(biāo)，達到雙贏。這點可以參照標(biāo)桿企業(yè)或其他企業(yè)的數(shù)據(jù)而得出結(jié)論。

三個盤點方法

除了要把握年終激勵盤點要素之外，還要掌握年終激勵盤點的方法。以下三種方法比較實用和快捷：

1.考核結(jié)果應(yīng)用法：即通過對員工去年考核結(jié)果以及階段性評價的分析，判斷目前激勵制度的期望值與員工實際工作成果的差異，找出存在的問題。

2.問卷調(diào)研法：即通過問卷的形式，調(diào)查出目前員工的內(nèi)在需求和企業(yè)激勵之間的差異（見表1），對于企業(yè)的核心人才，不僅要采用問卷，還要輔以面談方式。

3.經(jīng)驗交流法：即參加各類人力資源管理經(jīng)驗交流會，捕捉對企業(yè)有益的信息，不斷完善本企業(yè)的激勵制度。

通過以上的激勵盤點，人力資源部便可較好地了解去年激勵機制的不足之處，在此基礎(chǔ)之上就可以重新設(shè)計激勵方案了。

不同層級的針對性激勵設(shè)計

員工都有不同的個人目標(biāo)，激勵機制就是要使個人在追求自己目標(biāo)的同時，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。為此，必須將基于戰(zhàn)略的企業(yè)目標(biāo)進一步分解和細化，使之成為考核員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。同時，針對不同層級員工采用不同的激勵方法，以提高激勵的效用。

高層：期權(quán)連接雙方利益

對美國前150家大公司總裁報酬構(gòu)成的分析表明，在總裁的總報酬中，48%為股票期權(quán)，股票贈予占11%，業(yè)績獎金占23%，最后的18%為基本工資。一般來講，高層管理者的報酬包括四大類，其各自的優(yōu)缺點詳見表2。

經(jīng)營者不僅指企業(yè)的一把手，同時包括企業(yè)的其他高層管理團隊，他們負責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和全面的戰(zhàn)略管理。他們工作的好壞對一個企業(yè)的成敗有著直接和最大的影響，因此，也對企業(yè)價值的變化有著直接和最大的影響。由此，對于企業(yè)的高層激勵設(shè)計一定要與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。在工資中加大股權(quán)、期權(quán)、業(yè)績獎的比例。

在前面案例中A企業(yè)適度采用的股權(quán)激勵，使企業(yè)高層有一定的凝聚力，但由于董事長放權(quán)不夠，其他高層對戰(zhàn)略的貢獻很少，平常做的多是中層的工作，企業(yè)發(fā)展緩慢，自身股權(quán)利益受到企業(yè)發(fā)展制約而沒有體現(xiàn)，故積極性受挫。

中層：放權(quán)勝過集權(quán)

麥克利蘭的需要成就理論指出，管理者的需要包括權(quán)力需要和成就需要；從雙因素理論出發(fā)，他們需要更加傾向于從工作本身得到滿足。所以，在對中層管理者的激勵機制進行設(shè)計時，必須考慮這一特征。

·適當(dāng)滿足管理者的權(quán)力需要：針對管理者的權(quán)力需要，經(jīng)營者對管理者要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。高明的上級主管應(yīng)該能夠培養(yǎng)出下級的適度感，從而知道在何種情況下應(yīng)大膽地采取行動而不必向上級匯報和請示；在何種情況下則必須謹(jǐn)慎從事，主動與上級進行溝通協(xié)調(diào)。

·滿足管理者的晉升需要：晉升，對管理者來說，可能是最有吸引力的激勵措施。因為，晉升意味著得到了認(rèn)可，可以享有更大的權(quán)力，可以獲得創(chuàng)造更大成就的機會。

·確定合理的經(jīng)濟報酬結(jié)構(gòu)：管理者的報酬一般可由五個方面組成，基本工資、短期或年度獎勵、長期獎勵、一般員工的福利、管理者的特別福利。不同的項目有不同的激勵作用，要從企業(yè)的具體情況出發(fā)，合理組合上述項目，確定最適宜的報酬結(jié)構(gòu)。

上述案例中A企業(yè)的中層管理者不滿的主要來源就是高層過度集權(quán)，企業(yè)發(fā)展緩慢；中層看不到晉升的希望。

基層：贊賞與金錢同樣重要

由于管理者與普通員工所處地位和分工上的差別，他們在把握真實需要方面總會存在一些差異。在美國工業(yè)界的一次調(diào)查中，要求管理者按自己對員工各種需要的理解，對10種需要進行排序，然后再由員工們對自己的實際需要進行排序，結(jié)果發(fā)現(xiàn)兩者之間出入很大。

一般來說，對普通員工來說，最常用的幾種激勵方式如下：

金錢：金錢的激勵作用在人們生活達到寬裕水平之前是十分明顯的。如果能將金錢激勵與員工工作成績緊密聯(lián)系起來，它的激勵作用將會持續(xù)相當(dāng)長的一段時期。

認(rèn)可和贊賞：認(rèn)可和贊賞有時可以成為比金錢更具激勵作用的激勵方式。認(rèn)可和贊賞可以采取多種方式，如最佳員工稱號、對好人好事進行宣傳報導(dǎo)、帶薪休假、享有一定的自由等。

員工持股：許多公司的實踐證明，一旦員工變成所有者，他們就會以主人翁的精神投入工作，基本上不會做出損害公司效率和利潤的行為。

提供個人發(fā)展和晉升機會：這一方式幾乎對所有的員工都有吸引力。例如，對工作成績優(yōu)異的員工提供帶薪進修、參加研討班、學(xué)習(xí)一門新技術(shù)等；對那些能夠勝任管理工作、并且愿意做管理工作的員工，可以把他們提拔到管理工作崗位；對專業(yè)人員，可以建立和管理人員分開的職稱等級，確定各等級的稱號、薪酬待遇和專權(quán)。這樣，技術(shù)人員可以繼續(xù)發(fā)揮他們的專業(yè)特長，并得到相應(yīng)的晉升，而不必成為管理者。

管理者確定激勵方式時，要確信激勵方式對獲得者是有價值的。為了滿足不同員工對激勵內(nèi)容的不同要求，管理者可列出獎勵的項目，由員工自己選擇。A公司對員工的激勵方式單一，缺乏認(rèn)可，對員工的激勵因素缺乏實際調(diào)查，也是造成目前激勵效果不佳的主要原因。

結(jié)合設(shè)計企業(yè)激勵機制的分析，可對A企業(yè)做一個診斷小結(jié)。A企業(yè)激勵方式盤點結(jié)果為：

首先，應(yīng)明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，明確公司激勵的方向，合理制定薪酬、激勵、考核等管理制度；

其次，有針對性地加強對中高層的授權(quán)和監(jiān)督以及對領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，以加強其實際操作水平；

最后，逐步建立起與企業(yè)文化相適應(yīng)的激勵氛圍，針對不同層次的員工，明確哪些激勵行為具有正激勵效果，那些激勵活動只能起到負激勵作用，以促進員工行為朝著戰(zhàn)略方向靠進。

通過對全年企業(yè)激勵活動和行為的盤點，可發(fā)現(xiàn)企業(yè)激勵活動的偏差，然后再以科學(xué)的激勵理論為基礎(chǔ)，便可設(shè)計出一套能讓老板和員工都滿意的激勵方案了。

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