在前一篇文章《高層的戰(zhàn)略溝通沖突》中，我們講述了一名領(lǐng)導(dǎo)者Tom空降到BN公司，一個與自己主導(dǎo)人格特質(zhì)不相匹配的組織環(huán)境中所產(chǎn)生的沖突。個人與環(huán)境的匹配性對個體以及組織的績效有著重要的影響，在招募新人時，很多時候我們也都會評估和尋找那些與組織具有高的匹配性的個體，但是另一方面，我們也可能尋找與組織不相匹配的個體，就如在Tom與BN公司的例子，因為我們在尋求著組織的改變。

　　一個組織會經(jīng)歷創(chuàng)建、成長、成熟、轉(zhuǎn)折、衰落等不同的生命周期，每一個階段具有著不同的運營特點，因此對組織的領(lǐng)導(dǎo)者也有著不同的需求，雖然管理學(xué)家和心理學(xué)家們總結(jié)了許多卓越領(lǐng)導(dǎo)的共性，但這些領(lǐng)導(dǎo)者依然是有著顯著人格差異的。

　　很多企業(yè)的創(chuàng)立，源于創(chuàng)始人遠大的夢想以及對夢想的狂熱，而這也感染了他的追隨著，每一個人都投入巨大的熱情去忙于應(yīng)對隨時發(fā)生的、未知的并且可以扼殺嬰兒期組織的各種問題，因此組織中是混亂的，但這種混亂也賦予了組織賴于生存的靈活性。BN公司主導(dǎo)的NF型特征組織人格（組織文化），關(guān)注著大的圖景并且充滿熱情，這便是源自公司的創(chuàng)建歷史。然而，隨著公司的發(fā)展，規(guī)模迅速擴大，同時涉及到的利益相關(guān)團體數(shù)量也急劇增加，公司犯錯產(chǎn)生的風(fēng)險越來越大，公司開始需要增加更多的規(guī)則、慣例以及微觀的管理來保持一定的控制性，以減少錯誤和風(fēng)險，之前的CEO的風(fēng)格并不能滿足這種需求，因此BN公司選擇了ST特質(zhì)的Tom來實現(xiàn)它，這一切都是自然而然發(fā)生的。

　　也就是說，組織存在著生命周期，為了適應(yīng)組織的需求，領(lǐng)導(dǎo)者也同樣存在著相應(yīng)的生命周期，我們需要根據(jù)組織生命周期的需求來選擇領(lǐng)導(dǎo)者，并不是這些領(lǐng)導(dǎo)者能力不足或者是與組織的現(xiàn)有文化不相匹配，而是與未來的需求不相匹配，他們曾經(jīng)成功，但不代表著在同樣的組織中可以繼續(xù)成功，另一方面他們?nèi)钥梢栽诹硗獾男枰@種風(fēng)格的組織中取得新的成功，許多忽略了這一問題的企業(yè)往往遭受了滅頂之災(zāi)。當然，解決這一問題并不僅只有更換領(lǐng)導(dǎo)者這一出路，管理層互補性的配置或者某種程度的放權(quán)也是其中之一。

　　當組織的生命周期再次轉(zhuǎn)換到新的階段時，又產(chǎn)生了新的需求，曾經(jīng)離開的領(lǐng)導(dǎo)者由于風(fēng)格與需求相適應(yīng)也可能重新回歸。例如在激烈競爭中面臨轉(zhuǎn)折的蘋果，這時候組織面臨的狀況與創(chuàng)建期有著某些相似之處，曾經(jīng)因為業(yè)績不佳而被董事會罷免的創(chuàng)始人喬布斯再次擔(dān)任公司首席執(zhí)行官，在他的帶領(lǐng)下，蘋果重新煥發(fā)了青春，喬布斯的成功也證明了我們前面所說的領(lǐng)導(dǎo)者生命周期理論。另一個創(chuàng)始人重新?lián)问紫瘓?zhí)行官的例子是雅虎的楊致遠，但雅虎在短暫的回光返照之后，卻再次走向了平庸。

　　最后，我們不能忽視的是，領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格滿足未來卻與目前文化相矛盾的情形，這將可能產(chǎn)生始料不及的沖突，就如BN公司的例子，組織是否做好了相應(yīng)的準備呢？組織的發(fā)展是錯綜復(fù)雜的，每一個組織的創(chuàng)建也有著其自身的原因，而且也處在不同的環(huán)境之中，雖然不同的組織在相同的生命周期中存在著類似的需求，但它們在相同的階段中所呈現(xiàn)的主導(dǎo)特征卻可能是各異的，因此應(yīng)對的方法也會是有區(qū)別的。

　　請思考：

　　在您經(jīng)歷的組織中是否存在著領(lǐng)導(dǎo)者與組織生命周期需求匹配的相關(guān)問題？

　　當領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格與組織現(xiàn)有文化存在巨大差異，但卻滿足未來需求時，可能存在哪些沖突，應(yīng)該如何解決？

　　不僅僅是在公司的整體層面，在組織中的某個部門是否也會存在同樣的問題呢？

　　注意：人格并無好壞、對錯之分，如何運用取決于您對個體以及所處環(huán)境的理解。

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