人才戰(zhàn)爭(zhēng)，隨著業(yè)務(wù)的全球化而日益加劇。于是，如何留住人才（尤其是關(guān)鍵人才）成為各大企業(yè)所面臨的一大挑戰(zhàn)。由此，各種各樣留人方案應(yīng)運(yùn)而生。然而，我們非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，人才的流動(dòng)并沒有因?yàn)榱羧朔桨傅某霈F(xiàn)而減少，人才照樣以每年10%～20%的流動(dòng)率在市場(chǎng)上流動(dòng)著。

　　當(dāng)流動(dòng)成為一種趨勢(shì)、一種向往的時(shí)候，留與堵的方式也就捉襟見肘了。如果我們?cè)诮M織內(nèi)部發(fā)展人才，創(chuàng)建人才流動(dòng)的管道與機(jī)制，讓人才向企業(yè)所引導(dǎo)的方向流動(dòng)，豈不會(huì)事半功倍？那么，如何建立人才流動(dòng)管道（TalentPipeline）？

　　●首先，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，繪制企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖。企業(yè)要有一個(gè)清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展和人才規(guī)劃與戰(zhàn)略。基于業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)在與未來，為了提升自己的核

　　心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)將需要什么樣的核心能力，需要怎樣的職能分工和人員構(gòu)成，以及需要什么樣的人才。

　　●其次，進(jìn)行組織分析，制定發(fā)展規(guī)劃。

　　第一步，分析在目前企業(yè)內(nèi)部，我們有什么樣的人才，他們具備怎樣的能力；第二步，將我們已具備的能力和所需求的能力進(jìn)行比照，

　　從而比較清楚地了解我們具備的能力及其程度，以及我們所缺乏的，并由此制定能力培養(yǎng)和人才發(fā)展規(guī)劃。

　　●第三，內(nèi)部選才與人才管理

　　了解企業(yè)對(duì)于能力和人才的需求后，首先在企業(yè)內(nèi)部對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估與篩選。對(duì)人才的選拔通?？剂克膫€(gè)方面：個(gè)人的工作業(yè)績(jī)與成效，所具備的能力和潛質(zhì)，價(jià)值觀和工作態(tài)度，團(tuán)隊(duì)合作精神。選拔是自下而上，有直接主管推選，提供對(duì)以上四個(gè)方面考評(píng)的分?jǐn)?shù)，交給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理將召集主管會(huì)議，對(duì)推選的人才逐一進(jìn)行討論評(píng)估，統(tǒng)一意見，達(dá)成共識(shí)。然后，部門經(jīng)理將審議后的名單交給HR，HR召集公司管理層（或人才管理委員會(huì)）會(huì)議，逐一審議確認(rèn)人才的最后名單，并根據(jù)人才的職務(wù)級(jí)別，將人才劃分為三類：關(guān)鍵頂尖人才；重要并有很大潛質(zhì)人才；年輕并有發(fā)展前途的人才。這些選拔出的各類人才組成公司的人才庫。對(duì)他們，公司要制定出相應(yīng)的培養(yǎng)與發(fā)展規(guī)劃，提供發(fā)展的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，包括領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)技能培訓(xùn)、經(jīng)理輔導(dǎo)制、輪崗換崗制、安排管理新的項(xiàng)目、承擔(dān)更多的責(zé)任等等。通過給予不同的鍛煉發(fā)展平臺(tái)和機(jī)會(huì)，來提高他們的實(shí)際能力，并在此過程中，對(duì)他們進(jìn)行評(píng)估與測(cè)評(píng)，考察他們?cè)诓煌膷徫?、不同環(huán)境中的能力和適應(yīng)度。

　　●第四，人才管道的建立與內(nèi)部人才流動(dòng)

　　人才流動(dòng)需要一個(gè)前提條件，企業(yè)要有一個(gè)鼓勵(lì)人才內(nèi)部發(fā)展流動(dòng)的機(jī)制。比如，所有新的或空缺的崗位，要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行招聘，讓員工有優(yōu)先選擇權(quán)，并盡可能地將內(nèi)部晉升作為首要選擇。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)建立完備的接班人計(jì)劃或稱為“人才管道計(jì)劃”，此計(jì)劃包括：

　　公司所有重要崗位的架構(gòu)，每個(gè)崗位的職責(zé)，崗位要求，現(xiàn)任職者的情況，何時(shí)該職位需要接班人，候選人的情況，與該職位要求的差距，培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，等等。

　　●第五，不適合企業(yè)發(fā)展的人員的流出

　　每個(gè)企業(yè)都會(huì)有一些工作表現(xiàn)差、或者工作態(tài)度不認(rèn)真、或工作能力欠缺的員工，對(duì)此公司千萬不能坐而視之，一定要按照相關(guān)的制度和業(yè)績(jī)管理流程，

　　采取相應(yīng)的措施，如果他們的狀況得不到改善，就應(yīng)以合法的方式，堅(jiān)決地將他們“流”出去。

　　●第六，外部人才的流入—新鮮血液的供給

　　建立人才蓄水池（TalentPool），是人才管道暢通的根本保證。而與相關(guān)大學(xué)合作，建立實(shí)習(xí)基地和實(shí)習(xí)生考評(píng)選拔制度，是保證充足源頭的最有效的渠道。特別是當(dāng)每年有幾百萬大學(xué)畢業(yè)生流向市場(chǎng)，而大學(xué)生面臨就業(yè)難的時(shí)候，選拔儲(chǔ)蓄優(yōu)秀的人才的良機(jī)悄然而至。

　　法國國際檢驗(yàn)局是全球第二大國際檢驗(yàn)、測(cè)試、鑒定和認(rèn)證集團(tuán)，在大中國區(qū)有5000多名員工

　　當(dāng)流動(dòng)成為一種趨勢(shì)、一種向往的時(shí)候， 留與堵 的方式也就捉襟見肘了。如果我們?cè)诮M織內(nèi)部發(fā)展人才 ， 創(chuàng)建人才流動(dòng)的管道與機(jī)制 ， 讓人才向企業(yè)所引導(dǎo)的方向流動(dòng) ， 豈不會(huì)事半功倍 ？

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：