具有一百一十四年歷史的可口可樂，是世界上最大的軟飲料生產(chǎn)企業(yè)。由藥劑師彭伯頓在美國喬治亞洲亞特蘭大市家中后院里用一只斷了一半的船槳和一個大銅鍋上創(chuàng)制的。他將這種精心炮制的飲料，拿到當時“人氣最盛”的雅各藥房出售，每杯只售五美分。頭一年，可口可樂的總銷售平均每天只有九杯，如果除去用了五十美元做的廣告，可說是虧了老本?？墒桥聿D一直對可口可樂抱很大信心，不斷有街頭派發(fā)贈飲券，并擴大廣告攻勢，可口可樂的銷售馬上增加幾十倍，可口可樂總算站穩(wěn)了。彭伯頓卻未能活著看到他的飲料在世界產(chǎn)生巨大影響，便于1888年逝世?？煽诳蓸饭驹?891年成立，并且在三年內(nèi)推銷到整個美國。

早年生產(chǎn)的可口可樂是用一杯白開水對一匙糖漿的。可是有一天亞特蘭大天氣很熱，售賣可口可樂的雅各藥房擁滿了人，新聘來的助手，在手忙腳亂中，錯誤地將蘇打水（碳酸水）與可口可樂混上，當時顧客贊不絕口，爭取要這種“新配方”的可口可樂，從此，可口可樂就是可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料風行世界。并且從1894年起，以瓶裝出售。

但真正能使可口可樂大展拳腳的，還是兩位美國律師。他們到當時可口可樂公司的老板埃斯•簡道寧的辦公室，提出一個創(chuàng)新的商業(yè)合作方式，就是由可口可樂公司售給他們糖漿，他們自己投資生產(chǎn)的公司及售賣點，將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂公司的要求生產(chǎn)及品質(zhì)保證，可口可樂公司允許他們利用可口可樂的商標，做廣告，這個特別的裝瓶系統(tǒng)，從此產(chǎn)生可口可樂的工廠遍地開花。

1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市場前景，購買了其股份，掌握了其全部生產(chǎn)銷售權(quán)。Candler開始把制造飲品的原液銷售給其他藥店，同時也開始在火車站，城鎮(zhèn)廣場的告示牌上做廣告，1901年，廣告預算已達100,000美元。Candler在1899年以1美元的價格售出這種飲料第一個裝配特許經(jīng)營權(quán)，因為他相信將來這種飲料主要是在飲料機中的銷售。1892年成立了可口可樂公司，Candler被稱為“可口可樂之父”。

在1919年，Erntst-Woodruff以250萬美元從Asa candler的繼承人手里買下Cola-cola公司，到了1923年，他兒子Robert W．Woodruff，也就是Cola-cola歷史上最重要的人物之一，成為Cola-cola的CEO，Woodruff開始與公司裝瓶特許經(jīng)營商一起努力，無論消費者何時向地想要Cola-cola都能得到滿足，他推動裝瓶商使飲料“需要時隨手可得”并且強調(diào)如果Coke不能在消費者口渴時立刻得到，那么市場將永遠失去。

在1929年，Cola-cola和他的裝瓶商以極其低廉的價格向商店和加油站提供頂端開口的冷柜銷售瓶裝Cola-cola，在1937年，該公司推出第一臺投幣自動售貨機，Woodruff為Cola-cola發(fā)起了以生活風格（lifestyle）為主題的廣告，該廣告突出了該產(chǎn)品在消費者生活中的重要性而不是產(chǎn)品本身的屬性，該產(chǎn)品在20世紀20～30年代最著名的廣告詞是“The Pause That Refreshes"，該公司繼續(xù)擁有Atlanta附近原有的裝瓶線并且開始買回一些經(jīng)營不善裝瓶特許經(jīng)營權(quán)。

Woodruff還開始發(fā)展Cola-cola的國際業(yè)務，主要是通過出口，他最知名的舉措可能是這樣的一個決策，即響應二戰(zhàn)初艾森威爾將軍的號召，保證每個軍人在任何地方都可以以5美分的價格得到一瓶Cola-cola"，而不管其成本為多少。Cola-cola的裝瓶工廠，隨著美國軍隊推向全世界，這一舉措使Cola-cola在歐洲和亞洲國家獲得了占絕對優(yōu)勢的市場份額，，并且一這一優(yōu)勢地位一直保持到1991年。

在二戰(zhàn)后緊接著的幾年中，Cola-cola將他最接近的對手Pepsi-cola遠遠地拋在了后面，占有了近70%的可樂市場，上百家小型的地區(qū)性軟飲料公司繼續(xù)生產(chǎn)各種各樣的調(diào)味劑，瓜分了剩下的30%的市場。

在1954年，可口可樂的銷售和利潤有所下降，這是向從第二次世界大戰(zhàn)以來的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來一直沿用的瓶子，把其容量擴大至12盎司。50年代的后期，可口可樂推出更大容量的可樂瓶，可在食品店中銷售。1961年，可口可樂開始象銷售瓶裝可樂一樣銷售其罐裝飲料。

1976年，可口可樂的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美國的軟飲料消費已經(jīng)成熟（飽和），可口可樂的最大銷售量增長將來自國際市場。到1982年，國際市場的銷售量占可口可樂全部軟飲料產(chǎn)量的62%。

1981年，當出身于古巴的化學工程師Roberto Goizueta被選為可口可樂公司的CEO時，行業(yè)觀察家對此感到奇怪。Goizueta上任后的第一項行動，就是發(fā)表了1200字的戰(zhàn)略聲明，提出可口可樂公司要進行顯著的變革，把重點放在美國軟飲料市場的增長上。

Goizueta聲明，公司將把可口可樂的商標名作為競爭性資產(chǎn)，并不再將它當作是神圣不可侵犯的；價格折扣策略將在必要維持可口可樂優(yōu)勢地位時才被使用。1981年，行業(yè)價格折扣達到了新的強度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂和百事可樂都是進行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂比百事可樂的成本略低。

Goizueta還聲明將提高可口可樂糖漿果汁的價格，為日益增長的廣告和促銷費用提供資金。為了取消糖漿的固定價格，可口可樂公司修改了已存在60年的特許協(xié)議，并同意向其一些最大的裝瓶商出售濃縮品（無糖精），作為修改協(xié)議的交換條件。

1982年，可口可樂改變了廣告主題。Goizueta說：“用我們的新口號‘Coke is it '，自豪地表明我們是第一的；我們以前的口號‘Have a Coke and Smile'非常好，但我們正處于激烈競爭之中，這口號象一句民謠。競爭勢頭已從Purchase,New York（百事可樂的總部）轉(zhuǎn)移到了我們亞特蘭大。”

Goizueta戰(zhàn)略計劃還擴展了可口可樂的公司戰(zhàn)略。公司私營的咖啡業(yè)和茶業(yè)被出售，塑料制造公司和酒業(yè)公司也是如此。1982年，覺察到影視業(yè)的增長潛力及其與市場營銷的協(xié)同作用，可口可樂在1982年收購了哥倫比亞電影公司。Goizueta說，可口可樂將成為“在飲料業(yè)和娛樂業(yè)中都具備強勢的企業(yè)”。

可口可樂還對裝瓶網(wǎng)落做了改變。公司鼓動經(jīng)營不善的裝瓶商出售其經(jīng)營權(quán)，并通過桿杠兼并的方式賣掉自己的大部分裝瓶點。1980年至1984年間，特許經(jīng)營中所有權(quán)發(fā)生改變的相當于50%的可口可樂產(chǎn)量?？煽诳蓸返墓芾砣藛T指出，公司在購買中起了一定的作用，并且在不少情況下，為潛在買主提供資金。公司有時在新特許的裝瓶商那里占有一部分股分，但牢記保持一個獨立的裝瓶網(wǎng)絡。到1985年，可口可樂屬下的裝瓶廠只生產(chǎn)可樂產(chǎn)量的11%。

對于可口可樂的裝瓶網(wǎng)絡，這種從80年代初Robert Goizketa開始的變化一直延續(xù)。在80年代中期，可口可樂的350個特許經(jīng)營商中，有150_200個提出轉(zhuǎn)讓其特許經(jīng)營權(quán)。在1986年，可口可樂公司購回了他最大的兩個特約經(jīng)營權(quán)，他們由Beatrice和J．T．Lupton公司所擁有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可樂裝瓶商，占有美國可口可樂產(chǎn)量的15%和Dr．Pepper產(chǎn)量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可樂自身的擁有的裝瓶產(chǎn)量從11%提高到38%。

這些兼并在創(chuàng)立可口可樂企業(yè)集團（CCE）和1986年11月售出51%股份給公眾時達到了頂點。CCE創(chuàng)立后和其供應商與銷售渠道重新進行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動力，并通過統(tǒng)一分銷和原材料采購降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂的凈售價降低了2．5%。在1989年，CCE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤在整個80年代末期來說是不穩(wěn)定的。

80年末，可口可樂公司建議它的特許協(xié)議應該由“Master Bottle Contract"來代替，降低固定的糖漿價格和可口可樂商標特許權(quán)費。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國可口可樂產(chǎn)量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經(jīng)歷了可口可樂糖漿價格約60%的上漲。

跨國營銷

可口可樂在歐洲的優(yōu)勢特別強，市場份額達到50%，在日本，可口可樂控制了80%的銷售。在1990年公司的總利潤中，來自日本的利潤占了21%，歐洲占有33%，其他國際市場總計26%。

可口可樂運用了幾個策略發(fā)展其國際市場。在臺灣，舉例來說，臺灣一個家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂購進其49%的股份，并擴展其管理和設施?？煽诳蓸犯倪M其售占營銷，增加廣告投入，并推廣新容量包裝。促銷活動包括美國教練執(zhí)教的棒球和籃球班，對流行藝術(shù)家音樂會的贊助，以及邀請臺北希爾頓的大廚用可樂烹飪十道中國菜?？煽诳蓸吩谂_灣的市場份額從1985年的6%增加到1990的40%，而將七喜和百事的總份額限制在4%。在法國，可口可樂1989年收回了一個經(jīng)營不善的特許協(xié)議。到了1990年，在法國的銷售量增加了23%。1990年，在柏林墻倒下的幾天后，可口可樂就將蘇打從敦刻爾克的一個新工廠運到樂柏林。在1989年，可口可樂將其在哥化比亞電影公司的49%的股份賣給索尼公司并將這筆錢重新投入其海外軟飲料業(yè)的經(jīng)營上?？煽诳蓸返氖紫瘓?zhí)行官稱公司“九十年代的商業(yè)將助長世界的發(fā)展”。可口可樂定下在國際銷售上增長率為8%_10%的目標，并打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤的增長。

可口可樂在中國的本土化營銷策略

早在本世紀初「可口可樂」已在亞洲面世，首先在菲律賓生產(chǎn)，并運來中國出售，在上海等城市銷售。1927年「可口可樂」在上海及天津設廠生產(chǎn)，稍后更在青島及廣州生產(chǎn)。

1933年，在上海的可口可樂生產(chǎn)廠是美國以外最大的「可口可樂」廠，在1948年，更是美國境外第一家年產(chǎn)量超過一百萬箱的工廠。

1979年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達11億美元。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，可口可樂公司已經(jīng)在中國建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，年銷售額近百億元。在近日公布的“1999年全國城市消費者調(diào)查”中，可口可樂在同類產(chǎn)品中又一次高居榜首，一舉奪得市場占有率、最佳品牌以及知名度三項桂冠。

盡管取得如此輝煌業(yè)績，但是可口可樂公司今日的心情已經(jīng)與20年前剛剛進入中國大陸市場時大不相同了。那些年，進軍中國市場的外國飲料，基本上感受不到中國飲料企業(yè)的壓力。十幾年中，中國各地曾經(jīng)先后出現(xiàn)過十幾家“可樂” 型飲料企業(yè)，最后幾乎都無聲無息地消失了。如今，當可口可樂以及百事可樂在中國市場已具有相當影響力時，卻又感受到近幾年中國飲料企業(yè)強烈的競爭壓力。主要原因是中國的飲料工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)的具有民族特色的品牌已經(jīng)經(jīng)過自強不息的努力，成長壯大起來了。去年6月，中國飲料工業(yè)協(xié)會鄭重推出中國飲料工業(yè)“十強”。這些名牌飲料都是我國飲料的佼佼者，涵蓋了我國主要飲料大類，具有較高的知名度和市場占有率。例如中國飲料十強中的健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等都是獲得中國馳名商標稱號的中國民族飲料工業(yè)的代表。

在中國民族飲料工業(yè)的壓力下，可口可樂公司營銷策略開始改變并開始了它在中國市場走向本土化的進程。

可口可樂公司一貫重視廣告宣傳，其進入中國市場也不例外，每年都投入幾千萬元進行宣傳。但是，可口可樂的廣告宣傳和品牌定位都是有嚴格限制的，以往都是由亞特蘭大總部統(tǒng)一控制和規(guī)劃。中國的消費者看到的總是可口可樂那鮮紅的顏色和充滿活力的造型，可口可樂以最典型化的美國風格和美國個性來打動中國消費者。十幾年來廣告宣傳基本上采用配上中文解說的美國的電視廣告版本，這種策略一直采用到1998年。

　　隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發(fā)展，可口可樂的市場營銷策略在1999年發(fā)生了顯著的變化。去年其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。明明白白地放棄了多年一貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國本土化。眾所周知，可口可樂一貫采用的是無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。從去年開始，可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。“活力永遠是可口可樂”成為其最新的廣告語。

可口可樂發(fā)展的如此成功，現(xiàn)在商業(yè)可從中汲取哪些經(jīng)驗呢?總的來說，這些經(jīng)驗既非常簡單又顯而易見。下面是從其發(fā)展歷史中挑選并經(jīng)過時間檢驗的30條成功的管理經(jīng)驗。

1．出售優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。產(chǎn)品不必會說話或者會飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習慣了可口可樂的味道，就會覺得它非常好喝，就會使人們養(yǎng)成一種嗜好?？煽诳蓸房墒贡强子邪l(fā)癢的感覺，能解渴，還有一點咖啡因的效果。有些人認為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。

　　2．要相信自己的產(chǎn)品。要讓產(chǎn)品樹立起崇高的形象，并使與之相聯(lián)系的職業(yè)成為一種神圣的職業(yè)。要讓工作人員認為產(chǎn)品是世界一流的，他們正在為最優(yōu)秀的公 司而工作。推銷員應具有傳教士的本領，而不應是只拿工資的推銷員。本世紀二十年代，羅伯特•伍德魯夫召集所有的推銷人員，并出人意料地宣布他們?nèi)唤夤?。第二天他又在新的服務部門重新雇用了他們，但告誡說他們不再是推銷員，因為不必再宣傳可樂的優(yōu)點。他們是工作人員，其任務是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。

　　3．創(chuàng)造神秘感。創(chuàng)造神秘的氣氛雖有背道德，但有助于銷售。最近公司的一位主管承認，秘密配方對他們來說沒有多大意義，成功的真正秘訣在于這個產(chǎn)品的商標在一個多世紀里所產(chǎn)生的影響，但配方的秘密，那出名的七種味道曾經(jīng)是吸引顧客的重要原因。

　　4．產(chǎn)品的成本要低。每瓶可樂的成本極低，還不到—美分?？煽诳蓸凡皇琴Y本密集型產(chǎn)品，生產(chǎn)起來也不困難，更不費勞力，雖然它的生產(chǎn)過程高度保密。

　　5．在產(chǎn)品到消費者手里之前，讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單，如果成本低，零售時就可大幅度加價?？煽诳蓸肪哂心苁谷速嵈箦X的特點，多年來，凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子制造商、股東、批發(fā)商，以及提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂于對可口可樂事業(yè)做出奉獻。

　　6．要讓人人都買得起。從1886年到本世紀五十年代，每瓶可樂的價格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期，可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經(jīng)濟大蕭條和最近的不景氣時期，可口可樂的制造商們?nèi)载斣礉L滾。

　　7．產(chǎn)品要無處不在。要使產(chǎn)品伸手可及，使它無處不在，要使它在舞廳、理發(fā)店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜•仲斯在1923年曾說過，“要讓人們無法回避可口可樂”。

　　8．推銷產(chǎn)品要精明。這一條聽起來很簡單，但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產(chǎn)品是決定成敗的關鍵。到1911年，阿瑟•卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的欲望，使可口可樂成為世界廣告做得最好的產(chǎn)品。他還雇請畫師在美國各地的白墻上宣傳它那紅底白字的產(chǎn)品標志，其覆蓋面積達五百多萬平方英尺。到1913年，公司散發(fā)了一億多件帶有可口可樂標志的小禮物，使人們在經(jīng)常使用的溫度計、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標志，從而給人們留下極深的印象。據(jù)推銷員說，有位顧客經(jīng)常做惡夢，夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天，公司每年花費40多億美元在全球范國內(nèi)推銷可口可樂時，出現(xiàn)這種現(xiàn)象也就沒有什么值得大驚小怪得了。

　　9．要宣傳產(chǎn)品的形象而不是產(chǎn)品。一位可口可樂廣告商曾經(jīng)告誡他那些具有豐富想象力和創(chuàng)造力的雇員：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產(chǎn)品。開始時，可口可樂廣告大肆宣傳其藥物作用，聲稱它能振奮腦力勞動者的精神，能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦，能給人帶來快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克•羅賓遜很快意識到，把可口可樂當成提神飲料而非專利藥物來宣傳能吸引更多的顧客，而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。

　　10．歡迎競爭。雖然可口可樂公司的雇員不愿承認，但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的“可樂之戰(zhàn)”。兩個公司精明的銷售人員也都意識到，無論哪一個公司贏得了某一回合，通過激烈競爭建立起來的知名度有助于商品的銷售。

　　11．合理利用名人效應?？煽诳蓸饭疽婚_始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿棒球巨星泰•科博或女明星希爾達•克拉克。到三十年代，從克拉克•拜伯、凱端•格蘭特到簡•哈羅和瓊•克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代后期，從尼爾•迪芒德、萊斯利•高爾、瑞•查理斯到艾瑞沙•富蘭克林等歌星都認為，喝了可口可樂會使一切變得更好。然而，過份依賴名人效應也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產(chǎn)品。可口可樂在商業(yè)廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當娜和杰克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力，但并不象公司希望的那樣好?？煽诳蓸饭緞t通過重新啟用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格羅喬•麥克斯和哈姆弗利•伯興特等人的形象做小品廣告，來解決這種棘手問題。

　　12．吸引普通人的欲望。從五十年代開始，可口可樂公司就制作出一種只需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力，喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強宣傳效果，可口可樂公司在全球范圍內(nèi)贊助各種體育比賽，從相撲到足球，也贊助音樂會等。

　　13．吸引住年輕人。在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽，那就獲得了長期的消費市場。1894年，可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩，口里叫著：“我們要喝可口可樂。”1911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由于可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以后，公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發(fā)送帶有可口 可樂標志的便箋簿和直尺等學習用具，也未能阻止公司在三十年代用圣誕老人來推銷它的產(chǎn)品。

　　14．要入鄉(xiāng)隨俗。如果想在全球范圍內(nèi)推銷產(chǎn)品，千萬不要把自己打扮成　“丑陋的美國人”。本世紀二十年代，當羅伯特•伍德魯夫主管全球發(fā)展戰(zhàn)略時，他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料?？煽诳蓸饭九c當?shù)刂饕髽I(yè)簽訂分裝合同，并通過由當?shù)毓局圃炜ㄜ?、瓶子、托盤、提供商標等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產(chǎn)。公司出口的東西以及當?shù)毓具M口的唯一的東西是可口可樂濃縮液?？煽诳蓸饭緭?jù)此可自豪而準確地指出它對當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展做出了多么大的貢獻。幾十年來，可口可樂公司在全球各地培養(yǎng)了一大批有頭腦、了解當?shù)匚幕曀椎慕?jīng)理，并謠言，公司在世界各地雇請了許多當?shù)芈蓭煛?

　　16．要遵守法律。雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌，但總的來說，公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利，反而有損這個龐大的跨國公司聲譽，得不償失。

　　17．利用有影響的人物。不犯法并不意味著可以象天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特•伍德魯夫是位國內(nèi)有影響的人物，事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特•喬法和亞特蘭大市市長威廉姆•B•哈斯費益德等人。他與總統(tǒng)交往甚密。他和他的伙伴們一起創(chuàng)造了懷特•德•艾森豪威爾總統(tǒng)，甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕•沃斯丁也同樣把吉米•卡特推入白宮。盡管如此，不要要求政治家們?yōu)E用影響，只要他們能表明推銷產(chǎn)品符合國家利益即可，不需要特殊照顧。例如，可口可樂公司與卡特的密切關系所產(chǎn)生的影響，足以為推銷產(chǎn)品敲開大門。

　　18．要有耐心但要果斷?？煽诳蓸返臎Q策者們深知，總有一天他們要在世界各地銷售其產(chǎn)品。目前所銷售的國家達195個，因此實現(xiàn)其夙愿只是時間問題。戰(zhàn)爭、饑荒和政治事件都會帶來暫時的困難，但前途是光明的，他們將始終堅持努力，時刻準備利用各種可能的機會。

　　19．信守戒律。羅伯特•伍德魯夫的指導思想一點也不復雜。據(jù)他的同事說，他一生中沒有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰明才智在于運籌帷幄，在于堅持一些最基本的真理。

　　20．靈活善變。在傳統(tǒng)與變革之間要做出選擇的時候，可口可樂所暴露的弱點就是不愿意改變現(xiàn)狀。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強烈反對大瓶裝可口可樂，不愿推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，以及提高零售價格等所有勢在必行的改革。八十年代，羅伯特•高祖特決心刺激一下這個保守的公司。當他決定生產(chǎn)減肥可樂時，事實證明他的主張是正確的。1985年當他研制新配方遇到困難時，又靈活地采用了原來的配方，從而避免了一場災難。伍德魯夫總愛說，“世界屬于奮發(fā)進取的人”。而高祖特卻說，“我們在緊張地活著”。

　　21．不要用保護性和消極的廣告。對百事可樂來說，比較廣告有一定的效果，但它在無意中可能會宣傳了競爭對手。每當可口可樂采取這種方法時都顯得非常愚蠢；其中包括為可口可樂中含有咖啡因進行的正面解釋。

　　22．必要時擴大經(jīng)營。羅伯特•高祖特1981年任公司總裁后，立即擴大經(jīng)營范圍，買下了當時看來很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年，他把電影公司賣給了索尼公司，并獲得了可觀的利益，然后又一心撲在飲料事業(yè)上。可口可樂公司的股票在八十年代增值735％，并在九十年代初分割了兩次。

　　23．注意最低利潤。這一觀點看起來非常簡單，但在高祖特上任之前沒有人重視過這個問題。在同百事可樂的競爭中，人們只注意市場份額，而不是市場利潤。高祖特發(fā)現(xiàn)，這種廣泛為人們所贊揚的飲料公司事實上正在做賠錢的買賣，因為他們把資金花在容積為五加侖的金屬桶上了。

　　24．要威嚇雇員。這句話聽起來有點過分，但可口可樂的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說，“焦慮和緊張的氣氛會使人最大限度地發(fā)揮其潛力。”伍德魯夫的“老板”一詞含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個追求十全十美的人，因此，在他面前誰都會提心吊膽。

　　25．從公司內(nèi)部提拔管理人員?？煽诳蓸饭局凶詈玫墓芾砣藛T無一例外都是一步步提升上來的，其中包括公司委員會的成員。他們都接受過眾所周知的可口可樂信念的灌輸。為了培養(yǎng)職員的管理才能，公司建立了一個特殊訓練車間，參加訓練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背病。

　　26．每個廣告都要達到一定的目的。由于可口可樂是非常著名的商標，雖然1985年改變配料的做法使公司浪費了四百萬美元，但著實幫了公司的大忙。當公司在廣大消費者的壓力下再次推出古典可樂時，重新上市的可樂使銷售額大大超過了百事可樂。在推出新的可口可樂之前，這種可樂連續(xù)20多年一直在喪失市場?，F(xiàn)在許多人認為高祖特和公司的其他人一起幕后策劃了整個事件。唐•科夫承認他們沒有這么聰明，但他們確實知道即使是消極的廣告，最終也能幫助信譽良好的產(chǎn)品增加銷售。

　　27．合理使用現(xiàn)金。1923年當羅伯特．伍德魯夫接管公司時，公司的負債額使他大吃一驚，后來他很自豪地攢下了一大筆現(xiàn)金。結(jié)果，保守經(jīng)營使公司再也沒有出現(xiàn)過舉債經(jīng)營的危機，既使在里根當政時期也是如此。在高祖特當權(quán)期間，公司承擔了合理的債務。高祖特和財務奇才督•愛維斯特認為，如果再投資能獲得較大利潤的話，適當借債是有意義的。一種簡單的辦法是“重新購進自己發(fā)行的股票，促進股價進一步上升。”

28．舉辦合資企業(yè)。合理使用資金的另一個方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規(guī)舊律。自阿瑟•卡迪拉1899年放棄灌裝權(quán)利后，公司確認其主要任務是生產(chǎn)糖漿。利潤較低的灌裝業(yè)卻發(fā)展起來了。公司雖擁有一些工廠，但主要作為輪流培訓管理人員的訓練基地，而不是搖錢樹。傳統(tǒng)的觀念認為獨立的灌裝商更能發(fā)揮其職能。1981年高祖特被迫在菲律賓破此陳規(guī)，因為擁有特許經(jīng)銷權(quán)的索利安諾家族把70％的可樂市場讓給了百事可樂。通過購買30％的經(jīng)銷權(quán)，可口可樂公司就灌裝廠問題進行了談判。來自愛爾蘭的總裁耐維樂•埃斯德爾采用傳統(tǒng)的刺激方式和營銷策略，其中包括類似軍事性的對抗，把百事可樂打敗了，使市場占有率翻了過來。從此，高祖特開始在世界各地進行卓有成效的合資事項，主動出擊，與經(jīng)營狀況欠佳的灌裝廠聯(lián)合，把金錢注入縱向聯(lián)合的飲料體系。

　　29．放眼全球，始于足下。雖然可口可樂的總裁們都爭著把這一短語據(jù)為己有，但它可能出自高祖特之口。不論出自何處，可口可樂公司顯示了其中的智慧，并用它指導經(jīng)營。例如在中國和印尼，第一個任務是建立基礎設施，建立濃縮廠、制瓶廠、灌裝廠，購買卡車，制作銷售標記等，用美國話來說，好象時間又回到了1905年。

　　30．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創(chuàng)造一種他稱之為：“神奇效果”的影響。他認為公司應帶頭保護環(huán)境，改善民族關系，建立模范移民計劃，生產(chǎn)營養(yǎng)豐富的飲料。雖然他提倡的事業(yè)收效甚微，但公司目前仍在追求“神奇的效果”，仍在做一些有意義的事情。在南非，公司為提高黑人生活條件設立了一千萬美元的“平等機會基金”，同時，在美國的可口可樂基金會正在資助有創(chuàng)新意義的教育和環(huán)境保護等項目。

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