如果你問我世界上最昂貴的運動是什么，我可以毫不遲疑的告訴你，那就是F1賽車運動，同時F1還被公認是世界上最快，被包裝得最好，營銷得最成功的一項體育運動。的確，當那些時速高達340公里的鋼鐵怪物伴隨著馬達的轟鳴聲呼嘯而過的時候，無疑會給看客們帶來一種難以言表的震撼。高速運動中車體接觸迸出的碎片與火花、爆胎的驚心動魄、彎道處技巧與力量的綜合較量……F1就是利用這些經(jīng)典畫面每年沖擊著全球550多億人次的收視觀眾。

　　一般來說，決定F1車賽勝負有三個最重要的因素。剛剛退役的“車神”舒馬赫用他在職業(yè)生涯中令人嘆為觀止的成績證明了第一個重要因素是車手，而他所在的法拉利車隊的輝煌恰巧又證明了第二個重要因素——發(fā)動機，普利司通公司則無可厚非的證明了賽車輪胎正是那第三個重要因素。甚至許多人認為，現(xiàn)代的 F1比賽實際上就是輪胎性能的較量。輪胎的高耐久性，使比賽中賽車更換輪胎的次數(shù)減少，進而減少進站時間，贏得千分之一秒的領先將造成比賽結果的天壤之別。

　　普利司通公司不僅用自己的優(yōu)質(zhì)輪胎成就了舒馬赫和法拉利車隊無數(shù)次的冠軍，也成就了自己的品質(zhì)神話。從賽場上的冠軍到市場上的第一，舒馬赫與法拉利稱霸F1的同時，普利司通也當之無愧的站在了輪胎界王者的位置。

　　從兩趾襪到F1輪胎

　　普利司通公司的前身是日本福岡縣久留米市一家傳統(tǒng)兩趾襪廠，其創(chuàng)建人叫石橋正二郎。當時為了關東大震災的復興建設，石橋正二郎研究開發(fā)出了帶有橡膠底的兩趾襪，以便于人們工作時穿用。當全廠上下為了自己的產(chǎn)品熱賣而欣喜之時，石橋正二郎卻已然把目光放到了更遠的地方。在橡膠底兩趾襪開發(fā)過程中，他對橡膠這種原料產(chǎn)生了濃厚的興趣，同時發(fā)現(xiàn)1912年他購入的第一輛美產(chǎn)汽車的輪胎也采用了同種橡膠，于是毅然決定制造日本自己的汽車輪胎，從此開始了他與汽車工業(yè)的不解之緣。

　　經(jīng)過石橋正二郎與開發(fā)團隊的不懈努力，1930年4月9日第一只石橋輪胎在兩趾襪工廠的輪胎研發(fā)車間里誕生了。不依靠歐美技術，獨立生產(chǎn)出日本人自己的輪胎，這讓石橋正二郎成了一位帶有傳奇色彩的人物。一年后，他又給了日本人另外一個驚喜，將其品牌石橋翻譯為英文并改為更順口的 BRIDGESTONE（普利司通），進軍歐美市場。

　　正當普利司通輪胎公司日漸成熟之際，戰(zhàn)爭讓其產(chǎn)品成為了軍需專用品，普利司通幾乎淪落為軍需專門生產(chǎn)工廠。戰(zhàn)爭不僅讓普利司通輪胎公司喪失了所有海外資產(chǎn)，同時還讓它失去了在東京的總公司。但有些不可思議的是，地處久留米與橫濱的主力工廠近乎神奇的完整無缺,而且迅速投入了戰(zhàn)后生產(chǎn)當中，這為普利司通將來的發(fā)展奠定了堅實的基礎。

　　敏銳洞察世界變化,一步搶先于時勢，以創(chuàng)造更好的產(chǎn)品，成為了普利司通無往不利的商戰(zhàn)法寶。1951年普利司通搶在日本其他輪胎公司之前研發(fā)并開始銷售人造纖維輪胎，與此同時啟動了生產(chǎn)設備近代化的5年計劃。1959年開始推廣尼龍輪胎，1967年專門為高速汽車開發(fā)的高強度徑向輪胎（俗稱子午線輪胎）“RD10”上市，這一系列舉措讓普利司通的產(chǎn)品始終走在時代的前面。1961年公司股份公開化后，石橋干一郎成為了公司的繼任者，在延續(xù)普利司通式的開拓精神基礎上，更大膽在東京設置工廠，開設技術中心,進一步充實了研究開發(fā)結構。1967年設立的普利司通輪胎美國公司以及1969年新加坡海外工廠的投產(chǎn)，更標志著普利司通已經(jīng)逐漸成長為一家國際型企業(yè)。

　　然而，正如同F(xiàn)1賽場上絕對不會只用一個急轉(zhuǎn)彎道來考驗車手一樣，普利司通不得不再次面對新的挑戰(zhàn)——第一次石油危機。危機來臨，普利司通并未一味的強調(diào)企業(yè)利潤，反而傾力于高速車用徑向輪胎自主技術的研發(fā)，分別在1978年和1979年推出了超級填充式徑向輪胎與新一代高強度徑向輪胎 “POTENZA”，用技術的領先保障了市場的優(yōu)勢。同時，新產(chǎn)品帶來的利潤使得普利司通有實力讓自己在國際舞臺上表現(xiàn)得更為活躍，不僅在澳大利亞購買輪胎工廠和化工廠，并且在印尼和伊朗相繼建立海外工廠，還注資了臺灣輪胎企業(yè)。創(chuàng)業(yè)者石橋正二郎雖然在1976年與世長辭，但他留下的那句名言卻依然有效的引導普利司通在不景氣中高速過彎，順利駛出了日本經(jīng)濟史上的這個陰影時代。1981年3月，值普利司通輪胎公司創(chuàng)立50周年之際，在強化國內(nèi)基盤、大力拓展海外市場的策略基礎上，石橋干一郎提出了“成為世界橡膠產(chǎn)品制造業(yè)領域的三甲企業(yè)”的目標。為了實現(xiàn)這一目標，普利司通邁出了果敢的一步，從收購美國第二大輪胎制造企業(yè)FireStone在田納西州的工廠開始進入美國市場，同時，通過并購的方式在拉丁美洲和歐洲也建立了多個生產(chǎn)基地，就算在土耳其你同樣也可以找到普利司通的生產(chǎn)合作伙伴。這種并購方式形象地被稱為狼式并購，這種并購方式之后在中國也充分顯示了它的鋒利，正是這種資本擴張方式使普利司通迅速成為了一個真正的全球化企業(yè)。在1984年，高層依據(jù)CI戰(zhàn)略，正式從“普利司通輪胎股份有限公司”更名為“普利司通股份有限公司”，使其更貼近了全球化企業(yè)這個身份。

　　不過，成功的收購行為并沒有讓普利司通就此止步不前，而是馬上著手重建FireStone這個原美國第二大輪胎品牌。在這個重建計劃中，普利司通選擇了最直接的方式，那就是以FireStone的品牌參加了美國最有人氣的印第車賽。當FireStone的賽車在比賽中牢牢吸引住車迷的同時， FireStone輪胎也漸漸在市場上找回了自信。無疑日本人又聰明了一次，他們知道讓美國消費者再次接受一個原本地名牌遠遠要比讓他們接受一個新品牌來的簡單，而作為輪胎廠商贊助賽車運動也讓普利司通找到了宣傳自己的有效方法，繼印第賽事之后BRIDGESTONE的logo于1997年首次出現(xiàn)在了 F1賽場上。在自己的品牌被賽車運動放大的同時，普利司通相繼在泰國、印尼、印度、波蘭、中國、美國等地建立新的生產(chǎn)基地，放大了全球化進程的步伐。

　　從第一只普利司通輪胎誕生以來，它就一直在讓自己努力滾動向前?，F(xiàn)在普利司通作為享譽世界的跨國公司，銷售區(qū)域遍布全球150多個國家，設有 57家輪胎工廠，98家化工工廠，而且擁有東京（日本）、阿克倫（美國）、羅馬（意大利）、無錫（中國）四家技術開發(fā)中心。2005年集團總銷售額達 26913億日元，根據(jù)美國業(yè)界權威雜志《TireBusiness》的最新統(tǒng)計，普利司通榮登世界輪胎75強榜首，成為橡膠行業(yè)和輪胎行業(yè)的雙料冠軍，在財富世界500強的排名中穩(wěn)居第245位。

　　從傳統(tǒng)的兩趾襪到超越時代的F1輪胎，實現(xiàn)企業(yè)自身飛躍的過程中，普利司通卻始終沒讓自己和產(chǎn)品離開堅實的地面。

　　最信賴的導航員

　　曾經(jīng)有個有趣的說法，在汽車越野賽中，最被車手信賴的不是他的妻子而是他的導航員。雖然妻子與導航員，彼此之間不存在什么可比性，但足見比賽中車手對導航員的重視。

　　車神舒馬赫也說過，賽車是一項團隊項目，包括技術人員在內(nèi)的整個團隊對我來說非常重要，沒有他們我肯定會一事無成。輪胎市場的激烈競爭就像是一場無休止的車賽，所以無論任何一個公司都需要優(yōu)秀的導航員來為自己在硝煙彌漫的市場中指引方向。跑在首位的普利司通也不例外。那么，他們卓越的市場戰(zhàn)略是怎樣一支團隊在進行運作呢？

　　其實，這個團隊的核心是普利司通市場情報分析部門，它可歸結為一句話——及時地把握顧客需要，并且在適當?shù)臅r機供給市場適當?shù)纳唐贰?

　　輪胎市場實際上遠比許多人想象的要更復雜，商品也是多種多樣。單從輪胎的使用目的分類來看，普通家用轎車、大中型運輸卡車、公共汽車、建設車輛、特種機械車輛以及飛機等等，種類可達到15000種左右，涉及的原材料也多達20萬種。而普利司通僅在日本的銷售網(wǎng)絡就包括五十余家一級銷售店和十幾萬家零售店，是一個龐大的銷售體系。只有從每天產(chǎn)生的大量信息中選擇有價值的信息加以分析，才能真正做到及時把握顧客需要。

　　最初，普利司通建立了DOT(物流數(shù)據(jù)系統(tǒng))和SAPCO(零售店數(shù)據(jù)系統(tǒng))兩套數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)作為分析網(wǎng)的基礎。但是兩套數(shù)據(jù)系統(tǒng)不僅帶來分析工作上的不便，而且兩系統(tǒng)數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)共享，這很明顯是不利于把握顧客需求的。于是，普利司通開始了雙系統(tǒng)合并計劃，并于1997年完成合并，建立了現(xiàn)在的DWH（DateWarehouse）數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。所謂DWH數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，就是將各種各樣的交易數(shù)據(jù)累積并且整理起來，再針對這些數(shù)據(jù)互相之間的關聯(lián)性實施指數(shù)分析的一種情報分析系統(tǒng)。在此之后，普利司通又兩次針對DWH數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)進行升級，導入了BI（商務智能分析），并實現(xiàn)了系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享。似乎這些信息分析工作搞得特別“高深莫測”，讓人不堪費解。不過這個分析系統(tǒng)并非看上去那樣復雜。首先，每天各種原材料的配送，各生產(chǎn)基地的運作狀況，消耗狀況等具體數(shù)據(jù)通過物流數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行收集整理。同時零售店每銷售出一只輪胎，關于這只輪胎的具體數(shù)據(jù)以及其消費者的基本資料都會被記錄在案，幾百家零售店的銷售收據(jù)和顧客層數(shù)據(jù)都會被零售店數(shù)據(jù)系統(tǒng)來匯總整理。這些龐大的數(shù)據(jù)再通過兩套數(shù)據(jù)系統(tǒng)傳送到DWH數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)中，經(jīng)過備份后，由智能商務分析系統(tǒng)進行分析，用來把握市場的總動向以及區(qū)域市場的個別動向。這些結果都被存儲在被稱為BusinessObjects的終端中，大約有2億件的數(shù)據(jù)和 8000萬件的銷售詳細內(nèi)容。而每一家零售店都可以通過網(wǎng)絡接入并得到智能分析的結果，以了解自己所在區(qū)域的市場動向，來調(diào)整自己的經(jīng)營方針，每個零售店的成功經(jīng)營也變成了普利司通盈利的保證。

　　完整有效的情報分析系統(tǒng)還給普利司通的產(chǎn)品開發(fā)帶來了信息資源，通過零售店和生產(chǎn)基地的信息回饋可以獲得來自生產(chǎn)第一線和銷售第一線的信息，以便隨時調(diào)整自己的生產(chǎn)線和產(chǎn)品結構并確定新產(chǎn)品的開發(fā)方向，這正是普利司通常年保持技術優(yōu)勢的秘訣之一。難怪舒馬赫在評價自己在意大利蒙扎測試普利司通輪胎時發(fā)生的米其林工作人員搶奪輪胎碎片一事時調(diào)侃說，米其林人想了解用在法拉利車上的普利司通輪胎配方都快想瘋了，看來這套系統(tǒng)的確是競爭對手的一處心病。有了值得信賴的市場導航員，也難怪普利司通總是處在競爭中的首位。相對有些國內(nèi)企業(yè)總是抱怨自己的信息慢人一拍，不知道普利司通是否能為他們上了生動的一課……

　　與F1一同駛入中國

　　應該說，普利司通進入中國市場相對較晚，并沒有先入為主的優(yōu)勢，但是利用F1賽事的品牌放大戰(zhàn)略不僅彌補了這點，而且后來居上，發(fā)展聲勢遠遠勝過對手。細品普利司通在中國的F1戰(zhàn)略，你不難發(fā)現(xiàn)這些“狡猾的”日本人在經(jīng)營策略上確有過人之處。

　　雖然在F1賽場上，普利司通只為法拉利、索伯、喬丹、米納爾迪四支車隊提供比賽輪胎，而老冤家米其林是6支車隊，但是在上海站的比賽中，贏家是普利司通。幾乎每個賽季，普利司通的總贊助金額都在2900萬美元左右，在F1所有贊助商中排名第19位。假設普利司通在F1比賽各站的投入平均攤分的話，F(xiàn)1有18站，那么投入到第16站——中國上海站的費用該為160多萬美元。但每次普利司通給F1中國賽站都要提供至少1400條輪胎，這些輪胎的市場售價大約在3000美元，那么僅輪胎的費用就高達400萬美元，投資遠比想象的要大。

　　如此大膽的投資行為信心來自哪里呢？信心就來自1997年普利司通進入F1贊助名單后，其輪胎在歐洲市場的知名度從13%上升到34%，歐洲方面的經(jīng)濟效益隨之顯著攀高的經(jīng)營業(yè)績。如今，普利司通希望將中國市場的占有率提升到20%，那么每年的這個F1中國站，他們又怎么會放棄？

　　針對F1中國賽站，普利司通（廣州）的專賣店“車之翼”門口，F(xiàn)1的大幅促銷宣傳海報早早就貼上了墻，促銷獎品是上海F1大賽入場券。開賽前夕，普利司通通常會把那輛紅色的法拉利帶到鬧市區(qū)，人們爭相排隊只為拿到一個標有普利司通字樣的紀念衫，而更多的消費者則更鐘情與法拉利賽車合影。這輛賽車從北京到天津、青島、廣州，最后到達上海，在各大城市的最繁華地點，借F1的名義為普利司通輪胎造勢。顯然，成功的巡展活動讓對F1孤陋寡聞的人也自然而然地將普利司通與F1掛上了鉤。事實證明，普利司通并非在中國盲目下注。

　　當普利司通讓自己的品牌在消費者中深入人心之后，他們開始創(chuàng)建自己的流通體系。盡管進入中國零售輪胎市場相對較晚，但這并不妨礙普利司通在上海打造了有頗有特色的零售直營店“車之翼”。這種復式結構的店鋪包括了多項服務，這使其看上去更像是一家品牌形象店，普利司通對此投資了160萬元，而米其林和固特異的品牌店投資只有30萬元。那么，這種店鋪在中國是否實用？普利司通中國地區(qū)的負責人小田切宏的解釋是：在普利司通進入中國之前原本打算模仿日本連鎖經(jīng)營方式，但根據(jù)中國國情，發(fā)現(xiàn)這個舊有模式需要改進。在日本，靠輪胎生意就能生存，但在中國光靠賣輪胎是無法在競爭中勝出的，要增加很多服務內(nèi)容。

　　普利司通倡導這類零售直營店的另一重要原因，是想打造一個屬于普利司通自己的流通體系。在中國，輪胎批發(fā)商遍布大部分城市。批發(fā)商們講究的是流通速度，他們靠控制渠道謀求最大利潤，攥在手里的，會有很多品牌。那些價格低、折扣多的輪胎賣得也快，但普利司通主打中高端產(chǎn)品，未必能在這種體系中占盡優(yōu)勢。為了打破這種方式，唯有自建渠道。一旦將“車之翼”的大網(wǎng)撒開，那么普利司通就形成了自己的銷售網(wǎng)絡，在物流和管理上更具操作性。普利司通還準備將傳家寶DWH數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)引入中國，以后直營店老板們可通過電腦隨時查詢自己的庫存，借此掌握市場方向并向普利司通直接訂貨。同時，在上海、沈陽、廣州和西安公司已建成了4個物流基地，將來還要加上成都基地。面對價格戰(zhàn)爭，不追求開店的速度，開一家贏利一家的策略才充分顯示了普利司通面對新市場時的冷靜與沉著。

　　后來者居上的強勁勢頭，準確的市場推廣策略，隨著F1上海站的不斷完善，普利司通在中國的市場份額從10%到20%的目標飛躍不難實現(xiàn)，“車之翼”的中國夢想正一步一步實現(xiàn)……

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