理查德·瓦格納(Richard Wagoner)是CEO中的巨人。這位前美國杜克大學(xué)的籃球隊(duì)員身高接近兩米，現(xiàn)在是美國通用汽車公司(General Motors)的董事長兼CEO。這家著名的汽車公司今年迎來了百年誕辰，但并不樂觀的現(xiàn)狀可能會(huì)破壞他們的慶典氣氛。像病毒一樣爆發(fā)的次貸危機(jī)使瓦格納對(duì)通用的2008年充滿憂慮。瓦格納說，“這是艱難的一年。”

　　最新季報(bào)顯示，2008年第一季度豐田(TOYOTA)汽車全球銷量達(dá)到241萬輛，躍居全球首位。同期通用汽車的銷量為225萬輛。2007年第一季度時(shí)豐田汽車的銷量也一度超過通用汽車，但截至年底時(shí)，通用汽車仍以3500輛的優(yōu)勢(shì)勝出，連續(xù)75年成為世界最大汽車公司。

　　很多人認(rèn)為通用被豐田超越只是時(shí)間問題。瓦格納的對(duì)手是渡邊捷昭(Katsuaki Watanabe)——現(xiàn)任豐田汽車社長。他在豐田工作了44年，像了解自己的身體一樣了解豐田汽車。這位謙和的老者看起來像一位奈良時(shí)代的藩主家臣，擁有低調(diào)、堅(jiān)毅的品質(zhì)。很難想象他最喜愛的運(yùn)動(dòng)是充滿速度感和熱情澎湃的F1。

　　“世界第一”名號(hào)的爭奪在石油價(jià)格超過120美元、氣候問題被空前關(guān)注的年代有著特殊的意義。豐田的混合動(dòng)力車普銳斯正變得炙手可熱。盡管這在中國似乎還不夠明顯，但它是自 1924 年斯坦利蒸汽動(dòng)力汽車(Stanley Steamer)出現(xiàn)之后，第一個(gè)值得認(rèn)真考慮的內(nèi)燃機(jī)替代方案。它已經(jīng)成了汽車業(yè)的里程碑：未來的汽車，為原油稀缺和溫室氣體過多的世界設(shè)計(jì)的汽車。

　　通用汽車錯(cuò)失了良機(jī)。瓦格納承認(rèn)：“普銳斯的大獲成功讓每個(gè)人都進(jìn)行了反思。”現(xiàn)在，通用汽車已經(jīng)推出了使用混合動(dòng)力的皮卡、SUV和大客車。兩個(gè)人的戰(zhàn)爭仍未結(jié)束。

　　4月20日，北京國際汽車展開幕，經(jīng)過15個(gè)小時(shí)的連續(xù)工作，《財(cái)富時(shí)報(bào)》記者費(fèi)盡周折，獨(dú)家采訪了這兩位汽車業(yè)的頂尖人物。聽聽他們的故事，看看他們將給我們帶來一個(gè)什么樣的新時(shí)代。

　　瓦格納的反擊

　　“我們面臨的逆風(fēng)很強(qiáng)勁：經(jīng)濟(jì)會(huì)更不景氣，商品、鋼鐵以及能源價(jià)格居高不下。” 坐在北京郊區(qū)圣詩德展廳的藤椅里，瓦格納說起2008年有點(diǎn)憂心忡忡，“坦白說，情況不會(huì)如我所愿，我們一時(shí)半會(huì)兒還擺脫不了困境。”

　　通用有過輝煌的歷史。100年前當(dāng)杜蘭特從東海岸一群煤礦老板手中籌到資金開辦起通用汽車之后，技術(shù)人員就發(fā)現(xiàn)傾斜的車窗可以擴(kuò)大駕駛員的視線。最終這項(xiàng)技術(shù)首先應(yīng)用在了公司的兩大馳名品牌——雪佛蘭和凱迪拉克上。類似的革新太多了，通用保持了連續(xù)75年的全球銷售量第一。但在走過 1997年后，通用開始經(jīng)歷市場低迷的悲傷。當(dāng)時(shí)，美國美林公司和摩根士丹林公司認(rèn)為通用撐不過半年。2006年，通用的一位董事甚至建議把公司的一部分賣給日產(chǎn)-雷諾算了，因?yàn)閷?duì)方的管理者可能更有本事。

　　瓦格納面對(duì)攻擊，選擇的是沉默和臥薪嘗膽。他不像拯救克萊斯勒的李·艾科卡(Lee Lacocca)或是拯救日產(chǎn)的卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)那樣富有靈感，但他做事講究條理，堅(jiān)持不懈，思考問題極具戰(zhàn)略性，并善于激發(fā)下屬的忠誠感。“他就像臺(tái)驅(qū)動(dòng)器。”瓦格納身邊的人說，“他不會(huì)松勁兒，他不會(huì)針鋒相對(duì)，但他能讓事情一直保持順利。”

　　這也是杜克大學(xué)籃球隊(duì)的風(fēng)格，面對(duì)懸崖，瓦格納的對(duì)策是“自己跳下去”。他在3年里走了兩步棋，第一步是除弊；第二步是興利，始終親力親為。

　　底特律是個(gè)高薪養(yǎng)老的城市。通用員工的罷工方式是坐在生產(chǎn)線旁的長沙發(fā)上看報(bào)紙，這樣的情形延續(xù)到了21世紀(jì)。當(dāng)這些員工老去的時(shí)候，瓦格納要為他們支付數(shù)百億美元的養(yǎng)老金，且無法停止，因?yàn)槊绹嚬?huì)(UAW)過于強(qiáng)大。

　　“我們與UAW達(dá)成的協(xié)議創(chuàng)造了歷史。”他興奮地連續(xù)說了兩次，這是他的得意之作，“我們的結(jié)構(gòu)性成本已經(jīng)降了90億了。”這意味著這家擁有百萬員工的企業(yè)，終于將最大的一個(gè)包袱——養(yǎng)老金降了一個(gè)數(shù)量級(jí)。這個(gè)包袱相當(dāng)于使通用汽車公司在美國制造每輛汽車和卡車的成本增加1，400美元。根據(jù)協(xié)議，養(yǎng)老金被包給一家信托基金。

　　瓦格納還通過出售亞洲品牌來“瘦身”，把富士賣給渡邊捷昭就拿回8億美元。但瓦格納似乎不想把剩下的品牌大宇和歐寶賣出去，他甚至還想再買一些品牌。“我想我們不會(huì)在近期再賣了。但是，我們對(duì)在中國進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模一直很感興趣，只要有機(jī)會(huì)出現(xiàn)，我們就會(huì)有興趣。”他甚至對(duì)印度飽含興趣，尤其在印度企業(yè)塔塔收購了捷豹和路虎兩個(gè)汽車品牌之后，“我們還想在印度這樣的地方尋求生長，盡管目前還看不出要收購那里的一個(gè)生產(chǎn)廠家，但你知道，我不會(huì)完全排除這種可能。”

　　百年華誕

　　正當(dāng)通用汽車將內(nèi)務(wù)整頓得井井有條時(shí)，腳下的大地卻又開始動(dòng)搖起來?，F(xiàn)在仍在繼續(xù)的次貸危機(jī)沉重打擊了通用汽車公司最賺錢的一項(xiàng)資產(chǎn)，那就是它持有49% 股份的通用汽車金融服務(wù)公司(General Motors Acceptance Corp.，GMAC)，該公司旗下的住宅資本公司(Residential Capital Unit，ResCap)發(fā)放住房貸款。通用汽車意識(shí)到自己無法動(dòng)用賬面上的 383 億美元遞延稅款借項(xiàng)，因此在去年 11月份一次性勾銷了報(bào)表中的整項(xiàng)金額。雖然這不涉及現(xiàn)金，但卻給投資者傳遞了一個(gè)信號(hào)，那就是通用汽車公司在接下來幾年內(nèi)可能無法創(chuàng)造可觀利潤。公司的股價(jià)因此遭到重挫。

　　瓦格納不是一個(gè)容易屈服的人，他的風(fēng)格就像杜克大學(xué)樸實(shí)無華的籃球風(fēng)格一樣，他甘愿冒聲譽(yù)受損，甚至首席執(zhí)行官位置不保的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行嘗試。瓦格納甚至對(duì)于去年大幅度的虧損也覺得并不可怕，“去年的虧損主要是由于稅收額度沖抵造成的，而公司汽車業(yè)務(wù)的盈利狀況在繼續(xù)得到改善，這是最重要的。”

　　“這些年來有很多機(jī)會(huì)，也有很多挑戰(zhàn)，但總體來說，還是有很多東西值得通用引以為自豪的。”瓦格納眨著藍(lán)眼睛，用微笑把幾年來的辛苦一句帶過。

　　渡邊捷昭對(duì)豐田的喜愛與對(duì)它的擔(dān)憂一樣強(qiáng)烈

　　今年通用汽車公司有一個(gè)重要的慶典——百年誕辰，瓦格納用一分鐘時(shí)間講了一百年的歷史，“在大部分時(shí)間，我們都是汽車產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖。我想如果你回顧一下這個(gè)百年汽車業(yè)的各種革新，許多都是來自通用，我們也有幸在中國這樣的新興市場處于領(lǐng)先位置。我想第二個(gè)一百年的革命會(huì)發(fā)生在汽車能源比例的變化上，比如說大家會(huì)從利用像石油這樣的能源，轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N其他的東西。我們都在試圖搞清楚那個(gè)其他的東西究竟是什么，是電力，還是燃料電池或者生物燃料。在未來的10或20年，將會(huì)有一兩種辦法成型，通用將會(huì)因此而為人們記住。”

　　但他們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域面臨來自豐田的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，瓦格納的對(duì)手渡邊捷昭從未放松迫近甚至超越的腳步。

　　渡邊的新麻煩

　　每一位到日本東京參觀的游客，通常都會(huì)被旅行社拉到一個(gè)叫產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館的地方，那里是豐田的精神家園。

　　從21歲起就進(jìn)入豐田工作的渡邊捷昭曾經(jīng)不止一次地站在紀(jì)念館入口處那臺(tái)圓形紡織機(jī)旁。這臺(tái)機(jī)器外形酷似嬰兒睡床上的蚊帳，只不過被放大了十幾倍它出自豐田家族創(chuàng)始人豐田喜一郎之手。渡邊捷昭和每一代豐田領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)為圓形織機(jī)代表的是豐田祖輩留下來的創(chuàng)新精神，無論是做紡織機(jī)還是汽車，這一精神都必須得到延續(xù)。2007年11月，渡邊利用豐田公司成立70周年之際，向全球宣布了自己的計(jì)劃，這就是全面的可持續(xù)發(fā)展，包括“產(chǎn)品、生產(chǎn)工廠和社會(huì)公益事業(yè)”。

　　人們很快開始為這項(xiàng)看似漫無邊際的計(jì)劃尋找背后的原因。2007年，豐田的產(chǎn)品AVALON在美國的質(zhì)量評(píng)級(jí)下降了，人們對(duì)其最暢銷的環(huán)保車型——普銳斯也提出了疑慮，大家開始擔(dān)心這臺(tái)車所使用的電池在度過壽命周期后無法回收，而對(duì)環(huán)境造成傷害。

　　在2007年年報(bào)公布后，豐田以3500輛的微弱銷量差距輸給了瓦格納的通用汽車。豐田是不是因?yàn)檫@些失利才提出一個(gè)遙遠(yuǎn)目標(biāo)呢？

　　渡邊捷昭用筆在一張紙上仔細(xì)記錄著所有的問題，當(dāng)聽到“通用戰(zhàn)勝豐田”這句話時(shí)，渡邊的嘴角輕輕揚(yáng)起，“按照他們公布出的數(shù)據(jù)的確如此。但我們希望豐田能夠?qū)崿F(xiàn)質(zhì)的提高，而不是量的提高。要從這個(gè)角度出發(fā)去生產(chǎn)價(jià)格更低的產(chǎn)品，更快捷地為用戶服務(wù)，事實(shí)上這種質(zhì)的提高也可以積累起數(shù)量。”他接著說，“如果滿足于偶然的第一名的話，很容易會(huì)被別人超過。這就是我強(qiáng)調(diào)全面可持續(xù)發(fā)展的真正含義。”

　　渡邊捷昭對(duì)豐田的喜愛與對(duì)它的擔(dān)憂一樣強(qiáng)烈。1964年渡邊捷昭加入了豐田并且再也沒有離開，那一年的東京奧運(yùn)會(huì)被認(rèn)為是日本戰(zhàn)后自強(qiáng)的起始點(diǎn)。在奮斗了44年之后，渡邊捷昭掌管的豐田已經(jīng)是世界上最有錢的汽車公司了。截至2007年3月，這家企業(yè)的總資產(chǎn)近4000億日元，全球母子公司員工加在一起近30萬人。他們平均年齡37歲，平均年薪在804萬日元(約合56萬多人民幣)。每個(gè)員工都能幸福而安定地生活在豐田的福利體制下。即使是在黃金地價(jià)的東京，新入社的年輕人也能得到一套公寓，租金中的大部分由公司支付，一旦結(jié)婚，還能分到帶有和室(日式塌塌米房)的、面積更大的住房。這樣的員工還在增加，因?yàn)槎蛇吔菡颜龜U(kuò)大著豐田的規(guī)模，“我們的計(jì)劃是今年生產(chǎn)985萬臺(tái)汽車，我希望通過不斷的努力能達(dá)到目標(biāo)。”

　　渡邊捷昭面臨的局面沒有瓦格納窘迫，但幸福的煩惱同樣難以言表。

　　隨著“幸福豐田”的膨脹，他的客戶卻擔(dān)心豐田車不會(huì)再那么皮實(shí)了，因?yàn)槿烁∮谑碌膯T工會(huì)增加他們的成本，缺乏理想的年輕人也不想像父輩那樣以 “過勞死”的精神而為公司效忠。

　　“在美國，總有一天他們也會(huì)遇到同樣的問題，因?yàn)閱T工不可能永遠(yuǎn)年輕，豐田將嘗到人工成本增加、養(yǎng)老金問題和市場下滑的苦頭。”說這句話的是美國福特汽車公司董事長比爾·福特。事實(shí)上，這個(gè)苦惱已經(jīng)發(fā)生在豐田身上。今年2月，豐田北美總裁吉姆普萊斯跳槽到了克萊斯勒。他在走之前曾經(jīng)表示 “汽車業(yè)正在經(jīng)受次貸危機(jī)、脆弱的消費(fèi)者信心以及波動(dòng)的石油業(yè)的擴(kuò)散效應(yīng)的挑戰(zhàn)”。早先豐田預(yù)計(jì)其2008年在北美的銷量將增長3%，現(xiàn)在它已將這一預(yù)計(jì)數(shù)值下調(diào)到1%。

　　但渡邊捷昭相信，一切困難都能讓用戶幫自己解決，因此關(guān)鍵還是要讓用戶滿意，讓他們掏錢買豐田。“每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的技術(shù)，并以此形成了和對(duì)手之間獨(dú)特的競爭關(guān)系。但關(guān)鍵是怎樣讓用戶滿足?，F(xiàn)在看來，環(huán)境、能源和安全是三大挑戰(zhàn)。就任社長以來，夢(mèng)想汽車就是我的使命。任何廠商都要面對(duì)。目前基于研發(fā)和成本的競爭也是因此而形成的。”

　　“人的問題讓人解決”

　　2003年，渡邊的前任張富士夫已經(jīng)把豐田帶到了前所未有的高度，美國人甚至認(rèn)為豐田已經(jīng)可以買下北美的三大汽車公司——通用、福特以及克萊斯勒，但張富士夫還是選擇把位置留給有成本殺手之稱的渡邊。

　　很快，渡邊采取了一系列更高效的成本削減措施。在他執(zhí)掌豐田5年的時(shí)間里，這家企業(yè)的成本已經(jīng)下降了100億美元。一天，當(dāng)豐田(中國)公司的員工驚奇地發(fā)現(xiàn)復(fù)印紙已經(jīng)全部變成雙面印的時(shí)候，名古屋本部的人卻在電話中不以為然地說，“我們那兒連門把手都是一個(gè)模樣的。”在渡邊眼里，這也許不是他的功勞，而是大野耐一的神力在幫助他。

　　三十多年前，大野先生從福特的生產(chǎn)線中吸取了營養(yǎng)，并將之發(fā)揚(yáng)光大，創(chuàng)造了聞名全球的豐田生產(chǎn)方式(TPS)。這種被稱為精益生產(chǎn)的方式，能夠?qū)⒗速M(fèi)降到最低。

　　瓦格納用可充電式混合動(dòng)力車迎接豐田的挑戰(zhàn)

　　但TPS正隨著時(shí)間的推移受到挑戰(zhàn)。豐田在全球設(shè)廠，印度人、美國人、英國人、捷克人和澳大利亞人都在生產(chǎn)豐田。由于精益生產(chǎn)方式對(duì)人的要求很高，甚至每一個(gè)裝配動(dòng)作所需的時(shí)間都是用秒來計(jì)算，而人又不是機(jī)器，隨著生產(chǎn)節(jié)拍的加快，地域、文化的差異，加上年輕人觀念的巨變，傳統(tǒng)的豐田生產(chǎn)方式與創(chuàng)新時(shí)代的快節(jié)奏正在形成沖突。

　　日本企業(yè)已經(jīng)遇到困難。當(dāng)用戶要求新產(chǎn)品越來越多，新車型的上市時(shí)間越來越快的時(shí)候，企業(yè)的研發(fā)投入和原材料的漲價(jià)都在增加。2007年，日本汽車企業(yè)的利潤開始下滑，豐田也不再是單車?yán)麧欁罡叩钠髽I(yè)了，而多起汽車召回事件確實(shí)對(duì)豐田車的口碑產(chǎn)生了負(fù)面作用。

　　基于這樣的擔(dān)心，即使是有著15年經(jīng)驗(yàn)的豐田工人也要在一條模擬生產(chǎn)線上接受細(xì)致入微的日本式再培訓(xùn)，如“將一顆螺絲釘放進(jìn)氣槍里并把它裝在汽車上”。在一次演練中，工人們必須戴上手套，用劃圈的動(dòng)作輕柔地?fù)崦S田凱美瑞(Camry)的車門，以尋找其上的凹凸和劃痕。哪怕是最細(xì)微的瑕疵，他們也要逐一找出來，否則就要被送回重新接受培訓(xùn)。

　　未來汽車時(shí)代

　　豐田的總部位于距東京200英里、鄉(xiāng)土氣息濃厚的愛知縣，它樂于把自己描述成一個(gè)由質(zhì)樸農(nóng)夫組成的慢節(jié)奏企業(yè)。渡邊捷昭熱切地希望延續(xù)豐田在過去5年中爆炸式的增長趨勢(shì)，豐田的未來被寄托在類似普銳斯(Prius)這樣的新一代動(dòng)力型汽車上。

　　豐田公司克服了疑慮重重的經(jīng)銷商、要求苛刻的電池和公司自身厭惡風(fēng)險(xiǎn)的文化，才能把混合動(dòng)力車推向市場。開發(fā)總成本估計(jì)為10億美元 ——經(jīng)過千方百計(jì)的努力，基本與開發(fā)一款普通新車的平均成本持平。但普銳斯一上市就大受歡迎，使渡邊捷昭大為驚訝。他說，“我當(dāng)時(shí)沒想到會(huì)獲得那么大的成功。有些人認(rèn)為普銳斯會(huì)增長很迅速，還有些人則認(rèn)為它會(huì)逐步增長。我贊同第二種觀點(diǎn)。”產(chǎn)量很快翻了一番，達(dá)到每月2，000 輛。油電混合汽車的產(chǎn)量在這家日本公司今年將生產(chǎn)的汽車中只占很小的比例，但它已經(jīng)成了汽車業(yè)的里程碑：未來的汽車，為原油稀缺和溫室氣體過多的世界設(shè)計(jì)的汽車。

　　對(duì)混合動(dòng)力車的看法，轉(zhuǎn)變得最明顯的莫過于通用汽車的副董事長鮑勃·魯茲(Bob Lutz)。直到 2004年，魯茲還認(rèn)為混合動(dòng)力車只不過是“一種有趣的新奇技術(shù)”，而且說，在油價(jià)為每加侖1.5美元的情況下，這種技術(shù)沒有任何意義。一年后，油價(jià)逼近每加侖2.5美元時(shí)，魯茲改變了看法，現(xiàn)在，通用汽車已經(jīng)推出了使用混合動(dòng)力的皮卡、SUV和大客車。

　　渡邊捷昭清楚混合動(dòng)力車面臨的關(guān)鍵問題，“我們要使混合動(dòng)力車的價(jià)格更能為顧客所承受。”他說，“我們需要改進(jìn)生產(chǎn)工藝，并在電池、發(fā)動(dòng)機(jī)和變壓器方面開發(fā)出更好的技術(shù)。我想要的是快速、經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)出第三代普銳斯。”他期待著在跨進(jìn)下一個(gè)十年的時(shí)候，豐田每年能銷售100 萬輛混合動(dòng)力車。

　　通用汽車用以迎接挑戰(zhàn)的是可充電式混合動(dòng)力車。“明年我們每個(gè)季度將會(huì)有一種混合動(dòng)力車型出來，所以我們?cè)谶@方面的計(jì)劃是非常富于進(jìn)取心的。不過，我不太確信的是，銷售量會(huì)怎樣。”瓦格納說。

　　在2010 年年底，通用汽車期望推出一款名為雪佛蘭伏特(Chevrolet Volt)的四座微型轎車，由鋰電池提供動(dòng)力。根據(jù)設(shè)計(jì)，電池可供汽車行駛 40英里，這足以滿足絕大多數(shù)美國通勤族的需求。與目前市場上的混合動(dòng)力車不同的是，該車只要接上家用電源就能在一夜之間充電完畢，并且車上還帶有一個(gè)小型汽油機(jī)供途中充電，這使Volt 的理論行駛里程達(dá)到 640 英里。

　　瓦絡(luò)納強(qiáng)調(diào)說：“我們跟豐田是不太一樣的。我剛才說到的各種新技術(shù)，大家都在進(jìn)行努力，他們?cè)诨旌蟿?dòng)力上開了頭，而我們?cè)谏锶剂仙下氏纫徊剑劣谌剂想姵?，作出判斷還為時(shí)尚早，關(guān)于電力車輛，我們的想法都不一樣，還不知道究竟誰會(huì)真正領(lǐng)先一步，所以這會(huì)是一個(gè)很良性的競爭。”

　　競爭在一個(gè)危機(jī)四伏的年份里開始，什么時(shí)候會(huì)有結(jié)果？瓦格納的答案是，“也許到紀(jì)念通用下一個(gè)百年的時(shí)候。

　　百年通用汽車

　　1908年

　　通用汽車公司成立

　　1927年

　　通用汽車成為美國汽車工業(yè)霸主，其國內(nèi)市場占有率達(dá)到43%

　　1938年

　　通用汽車海外公司成立，負(fù)責(zé)美加地區(qū)以外所有海外公司的制造和營銷工作

　　1955年

　　通用汽車成為世界上第一個(gè)年利潤超過10億美元的公司

　　1967年

　　通用汽車公司生產(chǎn)出美國第1億輛汽車

　　1973年

　　通用推出世界上第一輛將安全氣囊系統(tǒng)做為可選配置的汽車

　　1985年

　　位于底特律的通用汽車公司辦公大廈被列為全國歷史性標(biāo)志建筑

　　1999年

　　通用汽車公司在中國上海開設(shè)了一家合資企業(yè)，并開始為中國市場生產(chǎn)別克君威型汽車

　　2005年

　　由于公司資產(chǎn)重組開支過大，通用汽車實(shí)際虧損額達(dá)106億美元

　　2006年

　　通用汽車凈虧損20億美元，年收入創(chuàng)新高達(dá)2070億美元，汽車業(yè)務(wù)恢復(fù)盈利狀態(tài)

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