咨詢?nèi)镒罱趥鞯膬删渫嫘Γ骸稕]有任何借口》一書最大的價值在于其名字，同時為管理的隱藏問題找到了借口；《執(zhí)行》為管理界諸多難解的問題梳理出了一個最恰當也最含糊的理由。這兩句話確實有開玩笑的成分，但很多的管理者從中學到的東西，似乎只是多了批評員工的依據(jù)。

今年9月到山東某化妝品連鎖企業(yè)的培訓，為了加深對行業(yè)的了解，有一天我在門店駐點學習。這家店是銷售化妝品和個人洗滌用品的專賣店，在當?shù)氐囊患屹徫飶V場內(nèi)，沃爾瑪（WAL-MART）的出口處。門店面積不大，只有200平方米左右。陳列標準，衛(wèi)生狀況，禮貌用語等基本的東西都做的不錯，讓人感覺很舒服的樣子，也讓內(nèi)行感覺的到這是一家有管理思路的公司。我在門店里悠閑的逛著，找店長了解一些狀況。這時候，有個男顧客在跟服務員投訴關(guān)于價格的問題，我立刻叫店長前去處理。等顧客離開后，我問店長是怎么一回事。原來這個顧客剛在店里買了一支“妮維雅”的男士洗面奶，但他剛才在沃爾瑪?shù)陜?nèi)發(fā)現(xiàn)同樣的產(chǎn)品，比這個店的要便宜一毛錢。按門店打出的口號“保證價格全市最低，買貴了差價雙倍奉還！”對顧客的承諾，應該補償顧客兩毛錢。但事實上店長對這件事情的處理是向顧客解釋說，由于沃爾瑪是在做促銷，我們承諾的最低是對于正常價格，如果買貴了，我們會補的。結(jié)果是沒有補償任何東西。顧客沒有說什么，也就離開了。

晚上在和這個公司老板聊天的時候，談到這件事情。老板的第一反應是：“不可能，我們公司有雙倍補償?shù)囊蟀?，門店是知道的，我記得我還簽過顧客要求補償?shù)膯巍０?，看來我們店長的執(zhí)行力有問題。”

第二天，我在講課的時候，拿出這個案例來，請其它門店的店長分享如何處理這件事情?；卮鸬幕旧鲜菢藴蚀鸢福合蝾櫩椭虑?，按公司規(guī)定賠償雙倍的差價。問題就出來了，昨天我拜訪的那家店還是一間“旗艦店”，周圍幾個店新員工的培訓還都在這家店進行。說明這是一家執(zhí)行標準較好的門店。為什么大家都知道的處理程序，但不去執(zhí)行呢？在課堂上問了兩句，這家店的店長?！皩Σ黄鹗俏义e了，下次一定改正！”店長紅著臉說?？磥磉@家企業(yè)的執(zhí)行文化已經(jīng)貫徹下去了，沒有任何借口嘛。

課下經(jīng)過仔細的了解之后，發(fā)現(xiàn)問題所在，其實，還是有“借口”的，只不過沒有說出來。原來，這個制度已經(jīng)執(zhí)行比較長的時間。剛開始的時候，幾乎每天都有類似的投訴，門店也能按規(guī)定處理。時間長了，來投訴的顧客少了，一方面，門店的價格經(jīng)常與競爭對手“競價”后，確實很少高于對手的了。但更關(guān)鍵的原因是，公司報銷的程序比較麻煩，首先要有顧客的小票，如果沒有小票則需要顧客和員工雙簽，簽完后，店長簽名，區(qū)域經(jīng)理簽名，最后到總經(jīng)理簽名才能算完。有時，一兩毛錢的，店長自己就處理了。怎么處理的？要執(zhí)行公司政策，不能有任何借口啊，那就自己掏腰包吧。店長掏腰包的時間多了，也就不愿意了，于是，碰到類似的情況，店長們就給顧客解釋，如果顧客接受的就不了了知，顧客不能接受的就送點贈品了事（這個在店長權(quán)限范圍）。

這家公司公司的營銷政策“全市最低價，買貴了差價雙倍奉還”，這個政策是小的“品類殺手”型門店與“巨無霸”競爭中的有效手段。在門店的主要位置都有標示出來，但在門店執(zhí)行中，變形，最后消失于無形；在“沒有任何借口”的觀念下，問題永遠也不會暴露到公司層面，老板還以為平安無事，門店執(zhí)行的很好。

其實門店（企業(yè)基層）的執(zhí)行問題，除了門店店長（基層管理者）自身的問題外，不知道為什么做，（是企業(yè)制度解釋不到位的問題）；不知道做什么（職責是否明晰？也是公司高層的問題）；不知道怎么做？（流程是否清晰？培訓是否到位？）；做起來是否暢順？（流程本身是不是太復雜？）；是否長期堅持？（公司是否有檢查？檢查后有無獎懲？）細細的一分析，其實很多企業(yè)的執(zhí)行問題，表現(xiàn)出來在基層，但實際的問題在高層，在規(guī)則的制定者。

零售業(yè)（服務業(yè)）面臨的“宿命”問題，永遠是公司工資最低的人在面對公司最重要的人，高層的高瞻遠矚，中層可能知道，基層員工表面上知道，顧客可能永遠都體會不到。如何將企業(yè)的戰(zhàn)略、政策落實到前線員工的每個動作，每個眼神，每句言語，讓他們“沒有任何借口地”“執(zhí)行”。只有通過企業(yè)管理者專業(yè)化思考，把門店的工作標準化，最后做到操作簡單化，這才是執(zhí)行到位的必由之路。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：