金寶貝在美國(guó)本土更出色的業(yè)績(jī)來自品牌童裝零售,不過讓集團(tuán)CEO　Mathew　McCauley感到不可思議的是,旗下的早教品牌Gymboree　 Play&Music在中國(guó)內(nèi)地短短5年里,就以102家教學(xué)中心的規(guī)模列居全球40多個(gè)國(guó)家的第二位,僅次于美國(guó)近270家的數(shù)字,而后者的早教板塊自1976年創(chuàng)建用了33年。

    金寶貝的快速擴(kuò)張?jiān)从诩用四Ｊ降呢暙I(xiàn):目前在北京和上海數(shù)量?jī)H4家的直營(yíng)店肩負(fù)著人員培訓(xùn)和新業(yè)務(wù)試點(diǎn)的功能,其孕育的加盟中心已遍布全國(guó)(除西藏和青海以外)。更有趣的是,這些加盟者中85%原是金寶貝的會(huì)員家長(zhǎng)(不僅是媽媽,甚至有不少爸爸)也加入了金寶貝的行列。

    “高貴”血統(tǒng)的延伸

    金寶貝中國(guó)總經(jīng)理陳煒對(duì)上述特質(zhì)也相當(dāng)滿意:“爸爸媽媽們對(duì)金寶貝倡導(dǎo)的文化認(rèn)同度高,因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)和自己的寶寶一起上過金寶貝的課程?！?/p>

    2003年,臺(tái)灣商人夏弘禹將金寶貝品牌帶到中國(guó)大陸,在上海開設(shè)了第一家金寶貝教學(xué)中心。那時(shí)候早教概念并不很普及,加上金寶貝原版引進(jìn)美國(guó)本土的教案,主打英文的早教課程。這也解釋了,一開始教學(xué)中心會(huì)員寶寶的家長(zhǎng)為何多數(shù)來自外籍人士、“海歸”,其中不少家長(zhǎng)后來成為金寶貝的第一批加盟商。

    出于四五線城市擴(kuò)張的需要,金寶貝中國(guó)曾在2006年耗費(fèi)不菲將美國(guó)原版教材翻譯制作出中文版本,加盟商卻反饋沒有必要可以用英文教材授課。一直以高端人群為定位的金寶貝,歪打正著將這一定位延續(xù)到國(guó)內(nèi)各個(gè)城市。

    此時(shí),早教概念已得到普及,東方愛嬰、南方貝貝等國(guó)內(nèi)本土早教機(jī)構(gòu)也浮出水面。在早教軍團(tuán)中,金寶貝的定位決定它從加盟初期投資到課程收費(fèi)都處于較高水平。

    與其他早教機(jī)構(gòu)的課程收費(fèi)相比,一節(jié)課200-260元的報(bào)價(jià)已接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍,加之與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選址多在社區(qū)不同,金寶貝一般選定大型的Mall或者商業(yè)核心區(qū)開店,使得會(huì)員輻射范圍更廣,因此“盡管我們的開店數(shù)量不及其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,但是單店的營(yíng)收卻是他們的5倍左右”。金寶貝正憑借去年2.87億元的營(yíng)收,單店平均在一千至兩千左右的會(huì)員數(shù)量的成績(jī)單,沖刺今年4億元營(yíng)收、中心數(shù)量增至150家的業(yè)績(jī)目標(biāo)。盡管會(huì)員的續(xù)費(fèi)率不低,但寶寶達(dá)到幼兒園階段時(shí)也只能離開金寶貝。為此,金寶貝接下來還計(jì)劃做Gymboree　Kindergarten(金寶貝幼兒園),以延伸擴(kuò)大金寶貝的早教品牌效益。

    而在金寶貝2004年-2006年的剛起步階段,基本上還賺不到錢。那時(shí)候的創(chuàng)業(yè)高層曾有4個(gè)月不領(lǐng)薪水的艱辛記錄。

    最大的成本是培訓(xùn)

    早教行業(yè)是典型的人力成本企業(yè)。不過,初期設(shè)備和管理系統(tǒng)的巨額投資還是讓只有數(shù)家直營(yíng)店的金寶貝遲遲打不開盈利的局面。

    經(jīng)過3年的口碑傳播,金寶貝會(huì)員逐漸增多,才開始略微盈利。在初嘗成功的甜頭之后,金寶貝開始邁開加盟的腳步。而第一批加盟者,正是那群帶著孩子一起認(rèn)識(shí)和體驗(yàn)過金寶貝的媽媽們,需要強(qiáng)調(diào)的是,這些媽媽們?cè)趲Ш⒆又?大部分具備相當(dāng)?shù)穆殘?chǎng)歷練?！斑@解決了一個(gè)問題,就是加盟者不單是有興趣,還具備了今后獨(dú)自運(yùn)營(yíng)一個(gè)中心的能力。”每一位有意向加盟的投資者都要先完成一份心理測(cè)試題,呈報(bào)一份當(dāng)時(shí)市場(chǎng)分析報(bào)告,然后經(jīng)過金寶貝兩到三次的不斷約見,加上近一個(gè)月的密集性培訓(xùn),順利通過考試的人,才最終定下合同正式加入金寶貝。

    在早教的概念剛處于普及階段的時(shí)候,一線城市潛在需求相對(duì)明顯,而且這群家長(zhǎng)對(duì)于早教已有了一定認(rèn)識(shí),“所以金寶貝一開始便需要有專業(yè)的知識(shí),安全的環(huán)境還要有良好的服務(wù)?！标悷樈榻B說。

    “像我這樣一個(gè)從大型外企公司出來做事業(yè)的人,選擇品牌加盟是好的方式,但并不是交了加盟金使用了這個(gè)品牌就結(jié)束了?！敝叭温氂谀ν辛_拉公司的加盟者李穎,曾一度要把原單位的管理方法帶到教學(xué)中心使用,后來了解了金寶貝的管理工具和細(xì)節(jié)上的考核表格設(shè)計(jì)得不錯(cuò),直接使用金寶貝的工具。

    與其他銷售實(shí)體商品的加盟品牌不同,教育行業(yè)的加盟模式需要通過不斷培訓(xùn)等品牌維護(hù)與更新的手段,來保持總部的控制力。

    此外,每個(gè)早教中心(連鎖單店)聘請(qǐng)的市場(chǎng)部員工、教師,也要悉數(shù)送到上?？偛渴苡?xùn),不合格的加盟商要重新推薦新的員工,直到通過審核為止。為數(shù)不多的直營(yíng)早教中心,成了培訓(xùn)的大本營(yíng)。“培訓(xùn)支持是我們最大的成本支出。”陳煒告訴記者,對(duì)員工的考察是持續(xù)性的。

    鼓勵(lì)加盟商“合縱連橫”

    金寶貝的不少加盟商曾在知名企業(yè)的管理職位上任職,有較強(qiáng)的自主創(chuàng)新意識(shí)。曾任職國(guó)內(nèi)某銀行支行行長(zhǎng)的Mason,加盟金寶貝后一直在自己的教學(xué)中心嘗試和推行新方法。他曾跟其他加盟商分享了這樣一個(gè)經(jīng)驗(yàn):如果在中心加設(shè)兩個(gè)專職員工負(fù)責(zé)幫前來預(yù)約的家長(zhǎng)排課程,服務(wù)的效果會(huì)更好。

    這樣的分享案例,在金寶貝很常見?！敖饘氊愐恢痹谧鲆粋€(gè)加盟商、教學(xué)中心管理層公開透明的分享平臺(tái)”。一個(gè)突出的例子是,金寶貝中國(guó)總部和各個(gè)中心、各個(gè)中心的主管之間建有郵件群,如果誰(shuí)在管理運(yùn)營(yíng)上有意見和難題,都可通過郵件群與總部、加盟商溝通。這套平臺(tái)給金寶貝帶來意想不到的效果,“他們(加盟商) 互助,都沒我們什么事情了。”陳煒笑道。

    金寶貝甚至號(hào)召加盟商成立加盟委員會(huì),讓加盟商們每年推選出5個(gè)常任委員(其中一人為主席),負(fù)責(zé)收集和反饋加盟商的意見和問題。

    “與加盟者相處很重要的一點(diǎn)在于,讓他們感知到總部無所隱瞞的態(tài)度,也讓他們時(shí)刻知道總部在做什么?！标悷樈榻B說,只有這樣,加盟商才能和總部一起為品牌的增值而努力。

    僅做到透明還不夠,陳煒又認(rèn)為,與加盟商更好的捆綁,更在于加盟收益模式的設(shè)計(jì)上,金寶貝向加盟店每個(gè)月收取10%左右的權(quán)益金收入,把自己的收益與加盟商收益聯(lián)系到一起。

    點(diǎn)評(píng)：

    早教市場(chǎng)在中國(guó)方興未艾,巨大的市場(chǎng)潛力毋庸置疑。金寶貝的產(chǎn)品、品牌、對(duì)加盟商服務(wù)都沒有問題,是個(gè)好的選擇。加盟商要考慮的事情,是否能找到到合適的人:對(duì)人員的要求,除了有愛心和耐心外,基本的教育理論也要具備,這是難點(diǎn),找到后如何留住也是讓人費(fèi)心的事情。還有要注意的是客戶關(guān)系的維護(hù),無論是親子活動(dòng)還是媽媽學(xué)校活動(dòng)要長(zhǎng)期搞,對(duì)老顧客的維護(hù)是你的“口碑”形成的關(guān)鍵,而這點(diǎn)是能否長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。當(dāng)然與任何服務(wù)性的行業(yè)一樣,標(biāo)準(zhǔn)和流程的執(zhí)行也是對(duì)加盟商巨大的考驗(yàn),對(duì)自己的要求有多高,你加盟店的水平才有多高。

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