“企業(yè)難做，日子難過”從企業(yè)老總們口中會經常聽到這句：“企業(yè)難做，日子難過”不是說企業(yè)日子過不了了，而是企業(yè)發(fā)展環(huán)境變化了，競爭對手多了，競爭級別提高了，企業(yè)發(fā)展速度開始減緩。同時也說明了企業(yè)在隨著競爭的升級而沒提高或樹立自己的核心競爭力，企業(yè)發(fā)展出現了瓶頸。那么本土企業(yè)出現的瓶頸到底在那些方面，又如何突破這種瓶頸，我就本人在企業(yè)服務過程中和日常工作中的發(fā)現，對企業(yè)意識層面、內部管理協調層面和市場層出現的問題進行總結和分析，供同行商榷，也算是拋磚引玉！

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一、本土企業(yè)在文化意識上出現的瓶頸：

1. 企業(yè)文化與老板文化的矛盾

企業(yè)文化就是企業(yè)在發(fā)展中形成的一種企業(yè)員工共享的價值觀和行為準則，它不同于某個個體意識、觀念和思維方式。在中國大都企業(yè)把老板的意識、觀念和思維方式演繹成該企業(yè)的文化，形成了老板文化就是企業(yè)文化的概念。老板文化是指將企業(yè)老板的個人意識、觀念和思維方式貫穿于企業(yè)的每的環(huán)節(jié)和層面，這種做法在企業(yè)發(fā)展的初級階段確實顯示出他的重要意義，有它存在的合理性，但是隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，它便成為企業(yè)發(fā)展的一種瓶頸，主要利弊是：

利：初級階段存在是有一定的合理性，企業(yè)剛處于起步階段，企業(yè)人力物力實力不足，企業(yè)各層面觀念和意識難以在短期內得到統(tǒng)一，而老板作為企業(yè)的創(chuàng)建者，具有很強的權威性，所以老板的文化能使企業(yè)迅速形式凝聚力和合力，并發(fā)動各層面的積極性；

弊：隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，人才引進和物質的豐富，企業(yè)出現可謂是“百花齊放、百花爭鳴”的現象，伴同企業(yè)環(huán)境和社會環(huán)境的變化，同時引起了企業(yè)意識形態(tài)的變化，出現“百家之說”或對原有文化產生了懷疑現象。這時原有的老板文化就難以使企業(yè)的意識和觀念統(tǒng)一起來了，那種老板文化在這種境況下也就難以顯現出積極作用，成為企業(yè)發(fā)展在意識上的瓶頸

如何突破這種意識上瓶頸，使企業(yè)繼續(xù)良性發(fā)展呢？本人認為：首先企業(yè)領導人應該意識到和重視這種意識的變化，并采取積極的措施；此次是行動，對企業(yè)的各個層面的人員了解觀察，重新審視和提煉企業(yè)經營觀念、企業(yè)精神、價值觀念、行為準則、道德規(guī)范、企業(yè)形象以及全體員工對企業(yè)的責任感、榮譽感等，正在的形成企屬于整個企業(yè)的文化。

企業(yè)文化不是空洞的口號，它能凝聚企業(yè)力量而形成合力，得到員工認同的價值觀和行為標準，是提高員工歸屬感的基礎，所以企業(yè)的管理者對待企業(yè)文化建設，千萬不能大而化之！

2. 領導人的個人經營意識與企業(yè)戰(zhàn)略方向混淆不清

企業(yè)領導人的角色是企業(yè)宏觀的管理者和經營者，他對企業(yè)整體運營負責，是經營管理的專家，是在宏觀上和戰(zhàn)略上的把控者。在談到領導人的經營意識和戰(zhàn)略方向時，感觸很深！在為服務企業(yè)提供咨詢服務中經常發(fā)現，大多的企業(yè)的領導人的個人經營意識和企業(yè)的戰(zhàn)略方向混在一起，老板說就這樣搞，下面的人就不敢有其他的意見，當老板說不能這樣搞時，下面更是鴉雀無聲了！即使有好的想法也不敢提出來，為什么了？因為在本土企業(yè)發(fā)展中領導人發(fā)揮著重要作用，可謂是一人成就一個企業(yè)！在某些層面上講，領導人已成為該企業(yè)的經營思想領袖，在當老板拍板或提出自己的看法時，其他層級人員就開始懷疑自己的想法（或者不敢為自己的想法去承擔責任），結果導致“一言堂”，使得企業(yè)在發(fā)展中出現戰(zhàn)略瓶頸。

如何突破這種瓶頸呢？我認為應該用這句老話來說，哪就是“讓專家干專家的事”！老板是經營管理的專家，但不一定是每個專業(yè)的專家。企業(yè)在發(fā)展過程中已形成了一定的部門和人力資源并都有明確分工，那么各層級人員應該對各自的崗位職責負責，領導人應該從具體的事務中跳出來， 把更多的時間用于傾聽和閱讀下級給予的意見和建議，對于有道理和見解的應該召開論證會，并對達成的結果追蹤實施并監(jiān)控，這樣才能充分發(fā)揮企業(yè)員工的集體智慧，形成較為科學企業(yè)戰(zhàn)略。

二、本土企業(yè)內部管理與協調出現的瓶頸：

1. 企業(yè)高層管理者之間關系的協調出現了障礙

隨企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的銷售半徑和產能都產生了變化，同時帶來了一些問題。高層管理者為了迎接這種變化，都從各自的角度去考慮問題和解決問題。一部分企業(yè)內部高層的思想和意識就沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，企業(yè)機體也悄悄的發(fā)生了“細胞裂變”，出現一些“本位主義”、“小集體”。對于企業(yè)可能出現的是以營銷、生產、供應、物流、財務之間的關系和協調等問題，如生產只注意產量而不注重質量和成本控制，營銷上不考慮生產上技術和產能的限制等等，這些問題的出現導致內部協調不順暢，結果是相互埋怨，以至貽誤市場和時機。而這些問題的出現根本上是內部溝通和協調出現了障礙所導致的，這種問題的出現也可能成為本土企業(yè)發(fā)展中的瓶頸之一。那么如何解決這些問題，不使這種問題蔓延，并發(fā)揮團體作戰(zhàn)的合力？企業(yè)內部應該做到以下幾點：

1) 高層領導要有大局意識，不能停留于本位去考慮問題；

2) 企業(yè)老總要經常主持各部門之間的聯席會議（每月一次，旺季每月兩次），在會上必須充分討論并達成相關結果；

3) 高層領導之間要保持親密接觸，經常溝通并到其他崗位和環(huán)境去體驗，共同討論相關問題。

2. 企業(yè)組織架構和內部流程的適應性和協調性不對稱

市場環(huán)境變化萬千，伴隨著消費市場的變化和競爭升華。營銷、生產、物流、財務和供應都面臨著巨大的壓力。特別是營銷組織，在競爭環(huán)境中，與競爭對手競爭的不止是在產品質量和品牌意義上競爭，而是整個企業(yè)管理鏈條上的競爭。能否提供優(yōu)質的產品和快捷的服務是整個營銷活動所要回答的問題。它是企業(yè)內部組織內部和流程的適應性和協調性的結果，適應性和協調性體現在企業(yè)組織適應市場需求和內部協調的銜接。

本土企業(yè)在建立初期，在市場范圍和產量不大的情況下，這些問題暴露出來的很少。但是隨著銷量的提升和銷售半徑的擴大，組織內部的適應性和協調性就成為制約發(fā)展瓶頸之一了。 其實問題出現大多不在企業(yè)個體上了，而是整個組織系統(tǒng)的問題，如何使組織能和諧運轉便是當務之急！如何解決這個問題？我認為要從兩個方面考慮：首先是內部組織的變革，按照市場需求，設置或砍除相關的部門，使組織具有較強的適應性；其次是組織流程的再造，規(guī)范組織內部的運行流程，使各部門之間的協調順暢。

3. 企業(yè)溝通渠道、信息渠道的不順暢導致決策偏差

從服務的企業(yè)和平時的觀察中發(fā)現，本土大部分企業(yè)特別是二流企業(yè)的溝通和信息渠道不是非常順暢的。主要原因是由于企業(yè)在發(fā)展的初期沒有足夠的認識到其重要性，但是伴隨企業(yè)發(fā)展和競爭對手的重新定位，企業(yè)面臨的不只是單一的銷售區(qū)域和競爭對手，那么之間的競爭也不止是某一方面的競爭，諸如：技術層面、資本層面和其他機會型操作層面，而是對市場的充分了解和判斷，一致策略的領先，特別是在某些同質化嚴重的行業(yè)（如快速消費品行業(yè)），營銷戰(zhàn)間接演變成信息戰(zhàn)，誰對市場信息了解的越充分并在企業(yè)內達到良好溝通，誰就能搶占先機和主動權。

企業(yè)溝通渠道和信息渠道分別對應的一個是形成決策的過程，一個是形成信息資料庫的過程。但是這兩個因素會導致企業(yè)的決策科學與否，因此沒有一手信息就不可能形成科學的決策。如何解決這個問題呢？我認為應從以下幾個方面著手：首先是企業(yè)各層級要重視，并建立企業(yè)的信息平臺（部門）和信息系統(tǒng)，通過系統(tǒng)來追蹤和落實，對信息進行分析和研究；其次是企業(yè)要建立逐層溝通的通道，對信息和信息分析達成的結果傳遞到相關人員和部門；再次設立流程控管環(huán)節(jié)，即是有層級部門中的負責人對信息負責。

4. 人力資源與企業(yè)發(fā)展需要不匹配

做事靠人、一切物質的創(chuàng)造和經濟的發(fā)展都是依賴人的能力和努力?？v觀企業(yè)風云，每一個企業(yè)“起”與“落”無一不是人的因素。在改革開放的初期一個人成就一個企業(yè)，我們稱之為“英雄”，但是當今時代只靠一個人就難以成就一番事業(yè)了，因為在現在的環(huán)境下“機會”變得越來越稀缺，要想長足發(fā)展必須擁有一支優(yōu)秀的團隊。

從本土企業(yè)來看，人力資源是不足的，有的是嚴重不足，大部分企業(yè)不注重對人員的儲備。雖然人才市場每天都是企業(yè)在招聘，但大部分都是“買雞就要下蛋”的那種，“用人時想到招人、招到人后立馬上陣”的這種用人風格！結果導致人在短期內難以適應企業(yè)的環(huán)境或沒有較好的發(fā)揮能力，企業(yè)與員工開始相互抱怨、埋怨。為什么本土企業(yè)就克服不了這種因為人力資源帶來的瓶頸？我認為主要是沒有長遠的眼光和強力系統(tǒng)保障！如何去解決這個問題？應該從以下兩方面入手：一是要有意識的加強人才儲備，形成企業(yè)的人力資源的梯隊，二是建立和完善員工培訓系統(tǒng)，對的員工進行持續(xù)培訓。

5. 企業(yè)內部激勵機制不合理

很多本土企業(yè)特別是國有企業(yè)，存在員工績效問題，人才流失現象嚴重。企業(yè)留不住人才，有很大程度上說明企業(yè)激勵機制出現了問題。企業(yè)人員流動率高，缺乏一定人員穩(wěn)定性，這本身就給企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來了很大危害，也影響本企業(yè)內部員工的團隊士氣和凝聚力，導致生產能力下降，市場競爭能力減弱。市場競爭說到底就是人才的競爭。沒有優(yōu)秀的人才，就難以在市場競爭中取勝。如何吸引人才，留住人才，培育人才，使用人才，成為很多企業(yè)人力資源管理者研究的重點。

現代人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵人，留住人，發(fā)展人”。面對著國內外錯綜復雜的經濟競爭和企業(yè)本身的績效問題，構建現代企業(yè)激勵機制成為企業(yè)人力資源管理者迫切需要研究的任務。

企業(yè)的激勵機制的制定可以結合馬斯洛需要層次理論來思考這個問題，即從員工的內在需求尋找動力因子。這里我所說的不是指完全按照員工的意愿來設定激勵機制，而是從基本需求和深層次需求考慮問題，滿足員工的基本需求（生理需要和安全需要），以基本需求來提高員工對企業(yè)的歸屬感，所以本人贊成多數企業(yè)設定基本工資的做法，而不贊成那種無任何保障的做法（其實是對經營風險的變相轉移）。深層次需求（社交需要、尊重需要和自我實現需求）根據員工的能動性、能力和敬業(yè)精神來決定，企業(yè)設定考核標準，對員工的工作進行評估認定后予以相應的滿足。企業(yè)在制定標準是一定要根據崗位級別、企業(yè)狀況、行業(yè)特點和社會環(huán)境來綜合考慮，把工作劃為基本工資和績效工資兩部分，在績效工資中要明確考核的內容并對工作階段性要求密切關聯，如：銷量、市場建設質量、思考問題能力、管理能力等等。

三、本土企業(yè)市場運作層面出現的瓶頸：

1. 產品線豐富與產品結構的調整之間存在矛盾嚴重

產品線豐富與產品結構的調整這個問題本來就是矛盾的統(tǒng)一體，在本土企業(yè)里普遍存在的。一方面是大力的開發(fā)產品，另一方又在砍產品，累的筋疲力盡。對于新的企業(yè)或企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)開發(fā)大量產品是必要的，也是無可厚非的。因為該階段還是處于探索階段，需要大量的產品來覆蓋市場和釋放產能，還沒有明確的定位或定位過早，具有一定的合理性。但是隨著市場布局完成以后，經過1～2年的市場運營，由于初期產品過于豐富，導致后期產品重疊和各產品之間的相互抵觸，不利于形成品牌優(yōu)勢和合力；企業(yè)生產的成本和營銷成本也隨之增加，也會導致經銷商的利益不能保護（由于產品過多，可能在一個區(qū)域不止一個經銷商），渠道環(huán)節(jié)的積極性會減弱。在這種情況下企業(yè)應該做的是：一、對產品線進行重新梳理，對哪些無關緊要的產品果斷的砍掉。二、對產品重新定位，賦予產品不同任務（渠道產品和贏利性產品，戰(zhàn)略性產品、戰(zhàn)術性產品和機會產品）進行有主次的推廣，給消費者一個明確的認知，樹立品牌形象和核心競爭力。

2. 缺乏品牌意識，沒有長遠眼光

目前部分本土企業(yè)不了解品牌的含義和作用，更沒有長期的品牌意識或品牌運作經驗，沒有專門的人員和部門對品牌進行研究和管理。本人在和企業(yè)接觸過程中，“品牌”是被提及率較高的兩字，諸如“明年我們企業(yè)準備再上一個品牌”等等話語，而在操作中也根本沒有品牌意識或有形無神、生搬硬套。

從產品操作過渡到品牌運作，實質上是企業(yè)思考角度和方式發(fā)生了變化。品牌關注的是目標消費者，對品牌的定位就是對消費者的界定，盡量滿足消費者需求（生理和心理層面的需求），與消費者建立穩(wěn)固的關系。在品牌運作過程中，我認為必須做到以下幾點：1、在運作品牌時必須有專門的組織部門或人來負責這項工作，對市場和消費者需求進行研究，尋找品牌與消費者的最佳結合點。2、對品牌屬性進行明確界定（功能、原料能物理層面），賦予品牌精神（對消費者精神需求滿足）、品牌價值（企業(yè)文化、生產、經營、服務等所體現出價值總和），設計品牌符號（品牌的名稱、標志和色彩、傳播語和背后的故事等）。3、在品牌元素具備的條件下，通過長期、一致性傳播和推廣并對此進行長期的維護，讓消費者對品牌有明確認知，培養(yǎng)其對品牌的美譽度和忠誠度。

隨著歷史的變遷和經濟的發(fā)展，市場競爭的腳步已跨過了價格、質量等競爭階段，品牌競爭的時代已開始拉開帷幕，擁有市場將比擁有工廠更為重要。能否長期擁有市場并占據統(tǒng)治地位就在于是否擁有占統(tǒng)治地位的品牌，我們不能忽視這項十分重要的工作。

3. 市場及服務意識缺乏

企業(yè)的長足發(fā)展必須得到市場的認可，市場如何才能認可你的企業(yè)和產品呢，不是因為你的實力雄厚或具有其他背景，而是你的產品或服務確確實實給市場帶來了實惠或者便利。大部分本土企業(yè)在這方面做的不如外企。大部分本土企業(yè)在發(fā)展和成長階段基本上是通過某個機會或某項技術或某個機會暫時占領部分市場，隨著企業(yè)壯大和成熟，便出現自滿的現象，認為市場一片大好，缺乏對市場持續(xù)和細致的研究和對消費者關注，從而偏離市場軌道，使得企業(yè)在發(fā)展過程出現瓶頸而不能軟著落，被競爭對手一步一步的蠶食。而外國企業(yè)恰恰相反，外國企業(yè)是通過初級階段的原始進一步積累，通過積累起來的實力進一步的研究市場，從而穩(wěn)固的占領市場。所以我認為本土企業(yè)在發(fā)展過程中應該與市場發(fā)展同步，注重市場意識和服務意識，真正的做大做強。

4.營銷鏈條的延伸與溝通、協調不順暢

隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的營銷鏈條延長了，其中經銷商和分銷商已成為企業(yè)營銷鏈條中的重要一個環(huán)節(jié)，它開始由“渠道運營”向“服務運營”的轉型，由“單業(yè)經營”向“專業(yè)經營”的轉型，成為企業(yè)營銷向市場深入的重要部分之一。而大多本土企業(yè)在處理鏈條之間的關系中表現出缺少必要的技巧和方法，或者是缺乏全局觀的現象。

營銷鏈條的延伸，使營銷鏈條內部之間的溝通和協調顯得越發(fā)重要，如果鏈條中某個環(huán)節(jié)不能充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，那么就不可能很好的執(zhí)行和配合企業(yè)系列推廣活動，也就是企業(yè)戰(zhàn)略和策略在執(zhí)行中出現偏差，同時會導致鏈條間產生抵觸和不信任等情緒、發(fā)生資源利用率降低和延誤時機等情況。

如何解決因鏈條延伸時帶來的問題呢？我認為應當建立鏈條間的溝通渠道和平臺，增加溝通的機會，加強之間的溝通。那么現階段對企業(yè)來說最容易做到的是會議溝通和內部文字信息的傳遞等方式，諸如廠商之間的定期溝通會，定期向鏈條的傳遞企業(yè)的信息（企業(yè)內部刊物和階段政策等）、發(fā)放相關信息表格等，都是解決這種問題的方法。

本土企業(yè)在發(fā)展過程中可能會出現以上提到的這樣或那樣問題，我想這也是必然階段，相信只要我們的企業(yè)家們能夠認識到這些問題的存在和重要性，就能找到合理的解決方案，祝我們的本土企業(yè)一路走好！

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