西方企業(yè)管理自上世紀(jì)80年代逐步引入中國以來，備受推崇，這與西方企業(yè)在過去60年中取得的巨大成功密切相關(guān)。我們今天熟知的一些優(yōu)秀管理工具和管理方法，如杜邦分析、JIT生產(chǎn)、GE矩陣等，都是在這些優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐中產(chǎn)生的。在上世紀(jì)九十年代，對(duì)西方企業(yè)管理的崇拜達(dá)到頂峰。出國留學(xué)成了莘莘學(xué)子們的理想；而到知名外企挖人，進(jìn)而引入西方企業(yè)管理體系則成了國內(nèi)民營企業(yè)提升管理的捷徑。留學(xué)暫且不論，單就民營企業(yè)直接引進(jìn)外企管理人才看，不能說很成功，幾家國際IT巨頭企業(yè)都有前高管加盟民營企業(yè)的例子，當(dāng)時(shí)引起熱議，后來都不甚了了。也有民營企業(yè)花大價(jià)錢請(qǐng)國際咨詢公司出謀劃策，據(jù)說由于沒達(dá)到預(yù)期效果，還引發(fā)了官司。是這些外企人才沒本事嗎？是管理咨詢方案不高明嗎？恐怕都不是。現(xiàn)在回頭再思考這些案例，是存在一個(gè)西方管理理念和本土企業(yè)管理現(xiàn)狀的對(duì)接問題。

        實(shí)踐證明，很多西方的管理理念和手段無疑是好的，但要把它們對(duì)接到本土企業(yè)中，適應(yīng)本土環(huán)境，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用，就需要破除幾個(gè)障礙，做到幾個(gè)轉(zhuǎn)變。

        一是破除企業(yè)內(nèi)部對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的個(gè)人崇拜。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的成功和傳奇色彩，往往使其在企業(yè)中具有絕對(duì)權(quán)威，員工迷信創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的智慧，對(duì)于其提出的觀點(diǎn)做出的決策，無人敢于挑戰(zhàn)，直接全面接受。這在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，可以提高決策效率，及時(shí)把握市場(chǎng)機(jī)遇。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，市場(chǎng)環(huán)境也不斷變化，個(gè)人判斷難免會(huì)出現(xiàn)失誤，從而給企業(yè)發(fā)展帶來決策風(fēng)險(xiǎn)。第一代企業(yè)家如何轉(zhuǎn)變自己的角色，給科學(xué)決策和民主決策讓路，是能否實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的一個(gè)關(guān)鍵。

        二是改“人治”為“法治”。民營企業(yè)內(nèi)往往人際關(guān)系復(fù)雜，既有家族內(nèi)部人員，也有創(chuàng)業(yè)元老，他們會(huì)自覺不自覺地在自己周圍形成人際小圈子。由于他們的特殊地位和特殊貢獻(xiàn)，使他們往往享有超越規(guī)范的權(quán)威。員工做事往往首先考慮各種人際關(guān)系。以穩(wěn)妥方式解決這些人在企業(yè)內(nèi)的地位和影響問題，使企業(yè)由人際關(guān)系主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)槌绦蛞?guī)則主導(dǎo)，才能順利實(shí)施各種先進(jìn)管理手段。

        三是個(gè)人推動(dòng)變革轉(zhuǎn)變?yōu)檎w團(tuán)隊(duì)推動(dòng)變革。將西方管理理念引入本土民營企業(yè)，涉及到企業(yè)管理文化的變革，不是單個(gè)人就能完成的，必須依賴一個(gè)具有相同價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)。能否將個(gè)人理想轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)和組織理想，是變革成功的又一關(guān)鍵。

        對(duì)于那些接受過全球化教育的新一代管理者，具備了全球化的視角和管理知識(shí)，如果能充分認(rèn)識(shí)自身企業(yè)的現(xiàn)狀，在保留其好的方面同時(shí)，努力達(dá)成以上幾個(gè)轉(zhuǎn)變，引入實(shí)施具體的管理手段就是水到渠成的事了。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：