管理者一般認為，在培養(yǎng)下屬方面，與其手把手去教，倒不如“授權”，也就是擴大下屬的權限，讓他們憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達指令，倒不如相信他們潛在的能力、發(fā)揮他們的主觀能動性產生的效果好。每個人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產生的結果是截然不同的。

　　說起來容易做起來難，在房地產行業(yè)中，每一個經營動作的背后都意味著巨額的投資，授權有可能意味著這些投資有去無回。投資的最后損失應該由誰來埋單呢？企業(yè)管理者在授權問題上，往往非常慎重。有些企業(yè)雖然發(fā)展速度很快，年銷售收入達到數十億人民幣，在異地有數個項目同時開發(fā)，但內部管理體系還是非常集權的，有的可能變通為授權于自己最熟悉、最知根知底的親信，有的干脆用自己的七大姑、八大姨等親戚來“執(zhí)掌朝政”。現在所要研究的問題是，授權的對象是誰？該授多少？如何授予？

　　我們先來聽一下管理前輩和大師的聲音：

　　IBM新上任的CEO山姆．帕爾米薩諾指出：“依靠組織結構以及經營者的指示，最大限度地發(fā)揮IBM的實力是不太可能的（IBM在全世界共有20多萬名員工）。這就要求我們必須在支持每一個員工通過正確的方法做出正確判斷的同時，把權力交給他們。”

　　杜魯克指出：沒有能力為自己培養(yǎng)領導階層的機構是沒有生命力的；組織生存和正常運作要求它能夠在最高領導之下培養(yǎng)一批獨當一面的領導者；組織既不可能自動生產足夠多的領導者，也不可能自動生產經驗豐富而又稱職的領導者；解決的方法包括兩方面：使領導者在盡可能低的職位上享有盡可能多的獨立領導權，以及建立一套評價其表現的客觀標準。

　　仔細品味上述觀點，我們不難得出一個結論：企業(yè)的最終成功和領導團隊的批量產生，是在授權的環(huán)境中實現的，或者說，一個沒有實現授權的企業(yè)，在管理上是一個不成熟的企業(yè)。

　　授權的對象是權力，那權力是什么？有標準嗎？能管理嗎？在這我先不直接對權力進行定義，我相信每一個人都有各自的理解，都會給出自己的定義，我想從另一個相關的角度——責任，給出一個對權力的解釋：責任中心。大家都知道，管理學有一個基本的原則：權、責一起授予，即權責對等原則。在企業(yè)管理實踐中，單獨分析權力是沒有意義的，將權責連起來分析，其結果才具有對實踐的指導意義。再者，管理會計體系對責任中心給出了科學的、詳細的定義，同時會計核算體系又能夠對其進行精確的計量，這些成熟的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，恰恰給出了我們對權力實施管理的依據和基礎。可以按各種不同的緯度對權力進行定義，但我認為，最好是以責任中心為綱，對權力進行系統(tǒng)的分析和管理。

　　在房地產企業(yè)中，最牽扯管理層精力的事情之一是對異地項目公司的管理。俗話說，距離增加美感，但距離也增加了管理的難度。目前國內企業(yè)的管理，“人制”的基礎往往大于“法制”的基礎，個體獲取外界信息的難度隨著距離的增加而增大，在企業(yè)內部信息系統(tǒng)不健全的情況下，對異地企業(yè)的管理著實讓老板犯愁。正略鈞策從責任中心和業(yè)務權限匹配的角度，對房地產企業(yè)異地項目公司的定位進行了統(tǒng)計分類，基本有以下五類：

若按典型的三級管理體系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例較大；項目公司一般為1和2，2 的比例較大。為什么會出現上述定位分布的離散度？現在我們來分析一下，項目公司定位的后面是對業(yè)務的授權，業(yè)務授權的背后是對人的授權，影響對人員授權的原因是什么？授權能夠在制度和體制范圍內實施管理嗎？

　　在深入進行分析之前，先列舉一下在授權方面一些企業(yè)的做法，了解其背后的影響因素是什么。

　　1、 異地公司團隊人員不整齊，能力參差不齊，對于一些影響項目成功與否的關鍵環(huán)節(jié)，例如：策劃、設計等，拿到公司總部來完成，或是就近集中于某一城市，由其對輻射范圍內的項目實施統(tǒng)一管理和支持。

　　2、 當引進職業(yè)經理后，由于在某幾個問題上的認知與高層達成高度的一致，致使對其授予充分的權力，但在日后的經營過程中，問題頻出，其在管理層心中的地位是“與日遞減”，出于降低業(yè)務風險的考慮，管理層開始收權，最終的結果是職業(yè)經理人滿腹怨言地離去。

　　3、 在企業(yè)實踐中，管理層授予權力的標準是員工的忠誠度，信任是唯一的基礎，企業(yè)中關鍵崗位和主要管理層常常是老板的同學、戰(zhàn)友和親屬。

　　4、 建立異地項目公司之后，責權配置不平衡，經常是責任大于權力，例如責任要求項目公司控制項目成本，但實際的權力只是控制施工階段費用的支出，材料采購全部由總部包辦，策劃和設計更是沒有能力和機會介入，當項目公司成立和項目人員到位時，施工圖紙、工程預算、主材供應商都已全部確定完畢。

　　5、 對項目公司的授權沒有定數，今年權限下放了，明年有可能就收走了。例如在策劃定位階段，由于異地的風土人情、自然環(huán)境、市場購買能力、歷史形成的消費習慣和大眾鑒賞標準等因素，項目策劃定位盡量由當地項目公司為主制定，這可能會在前幾個項目過程中交學費，但從長遠來看，用當地的人做當地的事情不失為一個比較好的解決辦法。但實際是，當地市場中很難尋覓合格的中介機構，當地的市場還沒有培養(yǎng)出高素質的策劃人員，公司只能從總部抽調精兵強將進入新的市場，人員解決了，但管理歸屬問題會在內部長期搖擺。工作中成績卓著時，總部信任度增強，對方案的審批次數和程度會有所降低，審批流程也大為簡化；當項目出現問題時，今后的工作總部基本全面介入，處處審批，時時把關。

　　6、 美國霍頓（Horton）認識到，必須設定明確的目標，只有每一個分公司達到目標，整個公司才有可能成功。分公司必須和總公司一起設定目標，給分公司提供必要的資源、服務和支持，成功才有可能達成。具體如何執(zhí)行？完全是由分公司決定，“因為房地產業(yè)始終是一個地域性的行業(yè)，總部不可能了解所有地區(qū)市場的特性，必須有了解當地市場的人來執(zhí)行。我們分散建筑活動以賦予我們的地方公司負責人更多的經營自主權。我們相信各地的總經理熟悉各地的情況，能更好地決策?！?通過已有的分支機構來管理新拓展的市場，此舉使霍頓避免了管理費用的增加。在少有大開發(fā)商敢冒險進入的小型“衛(wèi)星市場”中，霍頓相信他們將發(fā)現和把握未來的商機。

　　7、 萬科現有的管理平臺形成于2000年，強調的是專業(yè)化總部。但萬科預計在2006年以后的3年后其三大業(yè)務區(qū)域的各自規(guī)模都將與現在的集團規(guī)模差不多，鑒于這一增長態(tài)勢，萬科將管理架構調整為“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、一線執(zhí)行”，將專業(yè)總部的職能放到各個區(qū)域，由單獨成立的區(qū)域管理總部代表總部，就近行使包括項目、規(guī)劃設計、工程、銷售、市場定位甚至部分項目融資等方面權限，總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財務和資金安排，以支撐未來的健康發(fā)展，獲得比目前更為有利的行業(yè)地位。

　　8、 ......

　　正略鈞策通過對以往咨詢項目的分析和內部自主研究，提出影響授權的三方面因素：

　　1、 職業(yè)經理人體系：城市公司、項目公司負責人或開發(fā)團隊的職業(yè)能力水平；

　　2、 管理標準體系：對異地公司業(yè)務過程的管理標準和授權尺度；

　　3、 經營管理報表體系：對異地公司業(yè)務過程信息的實時掌握。

　　上述三個方面也可以理解為對象、標準和過程反饋，這三者構成了一個簡單的管理循環(huán)，可以實施過程中的調整和持續(xù)的優(yōu)化。

　　其一，作為授權對象的各級職業(yè)經理人，有時會碰到以下三個問題：

　　1. “權力擴大了，你能夠給客戶提供怎樣的價值？”

　　2. “你自身具備使用新權力的能力和技能嗎？”

　　3. “能力和技能不足，無法熟練運用新的權力時，你該怎么辦？”

　　對職業(yè)經理人職業(yè)能力的評估是授權管理的基礎。

　　其二，授權尺度的界定，需要最高管理層從戰(zhàn)略和業(yè)務模式層面進行分析確定。例如，一個全國發(fā)展的開發(fā)商，基本都會建立三級管理體系（總部－城市－項目），當介入房地產金融領域時，還會增加到四級管理體系（總部－區(qū)域－城市－項目）。對于區(qū)域公司和城市公司的管理定位，基本就決定了對其的授權尺度。在前文提到的項目公司五種定位中，越高級別的責任中心，所需的權限授予也越多。開發(fā)商城市公司責任中心定位級別越高，對于企業(yè)的快速發(fā)展越有利。

　　其三，在授權管理過程中，需要經常進行調整，這就是通常所說的管理藝術所在，在沒有經營管理報表體系支持下，就真要憑借最高管理層的管理直覺和管理藝術水平了！此時，總部中層管理人員是無法介入其中的。當企業(yè)組織體系比較龐大，異地公司眾多，僅依靠少數幾個決策者實施對授權的管理，經常會顧此失彼。如果能夠建立起一個內部報表體系，對企業(yè)業(yè)務過程信息進行實時報告和分析，對于管理基礎完善，業(yè)務和管理能力強的業(yè)務單元授予較多的權力，而對于相反的較差的單位，則由總部牽頭制定改進或調整計劃，努力使其實現公司為其制定的目標水平，最終達到企業(yè)管理的標準化、一體化。只有這時，授權管理才會進入制度化的軌道。

　

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