管理者一般認為，在培養(yǎng)下屬方面，與其手把手去教，倒不如“授權(quán)”，也就是擴大下屬的權(quán)限，讓他們憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達指令，倒不如相信他們潛在的能力、發(fā)揮他們的主觀能動性產(chǎn)生的效果好。每個人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產(chǎn)生的結(jié)果是截然不同的。

　　說起來容易做起來難，在房地產(chǎn)行業(yè)中，每一個經(jīng)營動作的背后都意味著巨額的投資，授權(quán)有可能意味著這些投資有去無回。投資的最后損失應(yīng)該由誰來埋單呢？企業(yè)管理者在授權(quán)問題上，往往非常慎重。有些企業(yè)雖然發(fā)展速度很快，年銷售收入達到數(shù)十億人民幣，在異地有數(shù)個項目同時開發(fā)，但內(nèi)部管理體系還是非常集權(quán)的，有的可能變通為授權(quán)于自己最熟悉、最知根知底的親信，有的干脆用自己的七大姑、八大姨等親戚來“執(zhí)掌朝政”?，F(xiàn)在所要研究的問題是，授權(quán)的對象是誰？該授多少？如何授予？

　　我們先來聽一下管理前輩和大師的聲音：

　　IBM新上任的CEO山姆．帕爾米薩諾指出：“依靠組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營者的指示，最大限度地發(fā)揮IBM的實力是不太可能的（IBM在全世界共有20多萬名員工）。這就要求我們必須在支持每一個員工通過正確的方法做出正確判斷的同時，把權(quán)力交給他們?！?/p>

　　杜魯克指出：沒有能力為自己培養(yǎng)領(lǐng)導階層的機構(gòu)是沒有生命力的；組織生存和正常運作要求它能夠在最高領(lǐng)導之下培養(yǎng)一批獨當一面的領(lǐng)導者；組織既不可能自動生產(chǎn)足夠多的領(lǐng)導者，也不可能自動生產(chǎn)經(jīng)驗豐富而又稱職的領(lǐng)導者；解決的方法包括兩方面：使領(lǐng)導者在盡可能低的職位上享有盡可能多的獨立領(lǐng)導權(quán)，以及建立一套評價其表現(xiàn)的客觀標準。

　　仔細品味上述觀點，我們不難得出一個結(jié)論：企業(yè)的最終成功和領(lǐng)導團隊的批量產(chǎn)生，是在授權(quán)的環(huán)境中實現(xiàn)的，或者說，一個沒有實現(xiàn)授權(quán)的企業(yè)，在管理上是一個不成熟的企業(yè)。

　　授權(quán)的對象是權(quán)力，那權(quán)力是什么？有標準嗎？能管理嗎？在這我先不直接對權(quán)力進行定義，我相信每一個人都有各自的理解，都會給出自己的定義，我想從另一個相關(guān)的角度——責任，給出一個對權(quán)力的解釋：責任中心。大家都知道，管理學有一個基本的原則：權(quán)、責一起授予，即權(quán)責對等原則。在企業(yè)管理實踐中，單獨分析權(quán)力是沒有意義的，將權(quán)責連起來分析，其結(jié)果才具有對實踐的指導意義。再者，管理會計體系對責任中心給出了科學的、詳細的定義，同時會計核算體系又能夠?qū)ζ溥M行精確的計量，這些成熟的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，恰恰給出了我們對權(quán)力實施管理的依據(jù)和基礎(chǔ)?？梢园锤鞣N不同的緯度對權(quán)力進行定義，但我認為，最好是以責任中心為綱，對權(quán)力進行系統(tǒng)的分析和管理。

　　在房地產(chǎn)企業(yè)中，最牽扯管理層精力的事情之一是對異地項目公司的管理。俗話說，距離增加美感，但距離也增加了管理的難度。目前國內(nèi)企業(yè)的管理，“人制”的基礎(chǔ)往往大于“法制”的基礎(chǔ)，個體獲取外界信息的難度隨著距離的增加而增大，在企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)不健全的情況下，對異地企業(yè)的管理著實讓老板犯愁。正略鈞策從責任中心和業(yè)務(wù)權(quán)限匹配的角度，對房地產(chǎn)企業(yè)異地項目公司的定位進行了統(tǒng)計分類，基本有以下五類：

若按典型的三級管理體系分析，城市公司定位一般集中在3、4和5，4的比例較大；項目公司一般為1和2，2 的比例較大。為什么會出現(xiàn)上述定位分布的離散度？現(xiàn)在我們來分析一下，項目公司定位的后面是對業(yè)務(wù)的授權(quán)，業(yè)務(wù)授權(quán)的背后是對人的授權(quán)，影響對人員授權(quán)的原因是什么？授權(quán)能夠在制度和體制范圍內(nèi)實施管理嗎？

　　在深入進行分析之前，先列舉一下在授權(quán)方面一些企業(yè)的做法，了解其背后的影響因素是什么。

　　1、 異地公司團隊人員不整齊，能力參差不齊，對于一些影響項目成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如：策劃、設(shè)計等，拿到公司總部來完成，或是就近集中于某一城市，由其對輻射范圍內(nèi)的項目實施統(tǒng)一管理和支持。

　　2、 當引進職業(yè)經(jīng)理后，由于在某幾個問題上的認知與高層達成高度的一致，致使對其授予充分的權(quán)力，但在日后的經(jīng)營過程中，問題頻出，其在管理層心中的地位是“與日遞減”，出于降低業(yè)務(wù)風險的考慮，管理層開始收權(quán)，最終的結(jié)果是職業(yè)經(jīng)理人滿腹怨言地離去。

　　3、 在企業(yè)實踐中，管理層授予權(quán)力的標準是員工的忠誠度，信任是唯一的基礎(chǔ)，企業(yè)中關(guān)鍵崗位和主要管理層常常是老板的同學、戰(zhàn)友和親屬。

　　4、 建立異地項目公司之后，責權(quán)配置不平衡，經(jīng)常是責任大于權(quán)力，例如責任要求項目公司控制項目成本，但實際的權(quán)力只是控制施工階段費用的支出，材料采購全部由總部包辦，策劃和設(shè)計更是沒有能力和機會介入，當項目公司成立和項目人員到位時，施工圖紙、工程預算、主材供應(yīng)商都已全部確定完畢。

　　5、 對項目公司的授權(quán)沒有定數(shù)，今年權(quán)限下放了，明年有可能就收走了。例如在策劃定位階段，由于異地的風土人情、自然環(huán)境、市場購買能力、歷史形成的消費習慣和大眾鑒賞標準等因素，項目策劃定位盡量由當?shù)仨椖抗緸橹髦贫?，這可能會在前幾個項目過程中交學費，但從長遠來看，用當?shù)氐娜俗霎數(shù)氐氖虑椴皇橐粋€比較好的解決辦法。但實際是，當?shù)厥袌鲋泻茈y尋覓合格的中介機構(gòu)，當?shù)氐氖袌鲞€沒有培養(yǎng)出高素質(zhì)的策劃人員，公司只能從總部抽調(diào)精兵強將進入新的市場，人員解決了，但管理歸屬問題會在內(nèi)部長期搖擺。工作中成績卓著時，總部信任度增強，對方案的審批次數(shù)和程度會有所降低，審批流程也大為簡化；當項目出現(xiàn)問題時，今后的工作總部基本全面介入，處處審批，時時把關(guān)。

　　6、 美國霍頓（Horton）認識到，必須設(shè)定明確的目標，只有每一個分公司達到目標，整個公司才有可能成功。分公司必須和總公司一起設(shè)定目標，給分公司提供必要的資源、服務(wù)和支持，成功才有可能達成。具體如何執(zhí)行？完全是由分公司決定，“因為房地產(chǎn)業(yè)始終是一個地域性的行業(yè)，總部不可能了解所有地區(qū)市場的特性，必須有了解當?shù)厥袌龅娜藖韴?zhí)行。我們分散建筑活動以賦予我們的地方公司負責人更多的經(jīng)營自主權(quán)。我們相信各地的總經(jīng)理熟悉各地的情況，能更好地決策?！?通過已有的分支機構(gòu)來管理新拓展的市場，此舉使霍頓避免了管理費用的增加。在少有大開發(fā)商敢冒險進入的小型“衛(wèi)星市場”中，霍頓相信他們將發(fā)現(xiàn)和把握未來的商機。

　　7、 萬科現(xiàn)有的管理平臺形成于2000年，強調(diào)的是專業(yè)化總部。但萬科預計在2006年以后的3年后其三大業(yè)務(wù)區(qū)域的各自規(guī)模都將與現(xiàn)在的集團規(guī)模差不多，鑒于這一增長態(tài)勢，萬科將管理架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、一線執(zhí)行”，將專業(yè)總部的職能放到各個區(qū)域，由單獨成立的區(qū)域管理總部代表總部，就近行使包括項目、規(guī)劃設(shè)計、工程、銷售、市場定位甚至部分項目融資等方面權(quán)限，總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財務(wù)和資金安排，以支撐未來的健康發(fā)展，獲得比目前更為有利的行業(yè)地位。

　　8、 ......

　　正略鈞策通過對以往咨詢項目的分析和內(nèi)部自主研究，提出影響授權(quán)的三方面因素：

　　1、 職業(yè)經(jīng)理人體系：城市公司、項目公司負責人或開發(fā)團隊的職業(yè)能力水平；

　　2、 管理標準體系：對異地公司業(yè)務(wù)過程的管理標準和授權(quán)尺度；

　　3、 經(jīng)營管理報表體系：對異地公司業(yè)務(wù)過程信息的實時掌握。

　　上述三個方面也可以理解為對象、標準和過程反饋，這三者構(gòu)成了一個簡單的管理循環(huán)，可以實施過程中的調(diào)整和持續(xù)的優(yōu)化。

　　其一，作為授權(quán)對象的各級職業(yè)經(jīng)理人，有時會碰到以下三個問題：

　　1. “權(quán)力擴大了，你能夠給客戶提供怎樣的價值？”

　　2. “你自身具備使用新權(quán)力的能力和技能嗎？”

　　3. “能力和技能不足，無法熟練運用新的權(quán)力時，你該怎么辦？”

　　對職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)能力的評估是授權(quán)管理的基礎(chǔ)。

　　其二，授權(quán)尺度的界定，需要最高管理層從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式層面進行分析確定。例如，一個全國發(fā)展的開發(fā)商，基本都會建立三級管理體系（總部－城市－項目），當介入房地產(chǎn)金融領(lǐng)域時，還會增加到四級管理體系（總部－區(qū)域－城市－項目）。對于區(qū)域公司和城市公司的管理定位，基本就決定了對其的授權(quán)尺度。在前文提到的項目公司五種定位中，越高級別的責任中心，所需的權(quán)限授予也越多。開發(fā)商城市公司責任中心定位級別越高，對于企業(yè)的快速發(fā)展越有利。

　　其三，在授權(quán)管理過程中，需要經(jīng)常進行調(diào)整，這就是通常所說的管理藝術(shù)所在，在沒有經(jīng)營管理報表體系支持下，就真要憑借最高管理層的管理直覺和管理藝術(shù)水平了！此時，總部中層管理人員是無法介入其中的。當企業(yè)組織體系比較龐大，異地公司眾多，僅依靠少數(shù)幾個決策者實施對授權(quán)的管理，經(jīng)常會顧此失彼。如果能夠建立起一個內(nèi)部報表體系，對企業(yè)業(yè)務(wù)過程信息進行實時報告和分析，對于管理基礎(chǔ)完善，業(yè)務(wù)和管理能力強的業(yè)務(wù)單元授予較多的權(quán)力，而對于相反的較差的單位，則由總部牽頭制定改進或調(diào)整計劃，努力使其實現(xiàn)公司為其制定的目標水平，最終達到企業(yè)管理的標準化、一體化。只有這時，授權(quán)管理才會進入制度化的軌道。

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